劲酒整合营销案例

远景咨询劲酒整合营销案例一、项目综述2008年基于实现劲酒中高档保健酒品牌——参茸劲酒的市场推广突破，双方达成合作。

通过合作，项目组顺利找到了阻碍参茸劲酒良性发展的主要原因，并实施了一系列的调整，使参茸劲酒在重点市场取得了根本性的突破。

在此基础上，双方扩大合作领域，分别选择在中国劲酒战略市场运作、渠道第一品牌塑造、营销组织的全面构建三个领域开展合作。

经过双方的共同努力，使劲酒在资源投入模式变革、多产品协同推广、营销组织优化、白酒业务单元发展等方面实现了优化和突破，整体销售规模从服务前的25亿元一举跃升至36亿元，捍卫中国保健酒行业王者的卓然地位。

二、项目背景2008年劲牌的销售规模已经突破20亿，成为中国保健酒行业的第一品牌。

在过去的十几年，劲酒保持了快速的增长，但发展过程中，企业在营销层面遇到了瓶颈。

为了实现劲牌的持续健康发展，这些营销瓶颈必须解决，否则很可能几年之后企业就会遇到发展的天花板。

在这样的背景下，劲牌经过多家比稿，最终选择了远景咨询公司作为战略合作伙伴来帮助解决其在营销层面的瓶颈问题，并选择在“参茸劲酒推广模式”和“劲牌多产品协同推广模式”两个块面展开合作。

三、关键问题进入企业后，项目组通过市场调研及与企业内部人员访谈等手段，对企业的情况进行了全面的了解，并分阶段对两个块面的问题进行了梳理。

通过调研分析，项目组发现劲牌问题的症结在于陷入了经验主义沼泽，过于守旧，创新不够。

出现以上问题的主要原因有以下三点：第一，企业经过多年发展，在总结经验和吸取教训基础上而构建的营销模式和体系已经趋于成熟，企业所有营销工作均是按章办事，规章制度繁多，缺乏灵活性，由此束缚了企业营销工作的发挥空间。

第二，企业组织多为内部发展和培养，人员在企业就职多年，受企业文化影响，思维定势固化严重，很难实现自我突破。

第三，企业每年均保持一定的增长，企业发展尚未到达非变革不可的地步，因此企业内部无人敢于担当“第一个吃螃蟹的人”来打破这种平衡和定势。

正是基于以上三点原因，企业营销工作始终处在一个优化和改良的“量变”状态中，无法实现根本性的“质”的突破，企业营销瓶颈也在于此。

因此项目组认为，劲牌要实现持续健康发展必须要进行彻底的变革，打破定势，重新构建。

但这无疑会面临较大的风险，通过综合考虑，项目组最终选择了此次合作的两个块面作为变革试点，以期推动企业变革。

四、参茸劲酒的解决方案（一）参茸劲酒概况参茸劲酒是劲牌保健酒事业部的一个独立的保健酒子品牌，市场定价高于中国劲酒，在保健酒品类内属于中高档保健酒产品。

产品自上市以来，市场推广工作一直徘徊不前，没有取得很大突破。

除个别市场外，产品基本处于自然动销和不动销的状态。

（二）参茸劲酒的主要问题通过市场调研及与内部人员访谈，项目组发现了参茸劲酒推广不得力的症结所在：第一，对于参茸劲酒是否要作为一个战略子品牌去发展，企业高层一直处于战略摇摆状态，加之产品推广效果不理想等因素，参茸劲酒废止与否一直在企业内部有较大争议，其中不主张重点发展的声音更为强烈。

第二，基于战略的考虑，任何对中国劲酒销售产生影响的产品都必须为中国劲酒让路，因此在保健酒产品群中，参茸劲酒和中国劲酒在身份上虽然一样，但地位却不如中国劲酒。

劲牌企业出于如果大力发展参茸劲酒会对中国劲酒产生不利影响的考虑，对参茸劲酒的发展不够重视，支持力度也相对较小。

第三，在推广模式方面，企业是以推广中国劲酒的模式来推广参茸劲酒，没有建立一套适合定位中高档保健酒的推广模式。

（三）参茸劲酒的解决方案1、参茸劲酒推广模式构建在了解了企业的实际情况及参茸劲酒的推广现状后，项目组通过和企业协商，首先选择了试点市场进行新的推广模式的导入。

新的推广模式从品牌建设、产品梳理、终端建设、组织配置和消费者推广五个层面构建了新的中高档保健酒市场推广模式。

第一，在品牌建设方面，项目组首先通过品牌识别的差异来解决参茸劲酒与中国劲酒的区隔认知问题，其次，加大了参茸劲酒的品牌传播力度，建立参茸劲酒独立的品牌认知。

第二，在产品梳理方面，项目组首先对目标人群进行了清晰的界定，避免出现和中国劲酒争夺消费者的情况。

其次，对参茸劲酒的产品特点进行了梳理，给消费者一个愿意支付更高价格消费的理由。

第三，在终端建设方面，调整对市场覆盖率的一味追求，而是依据终端目标人员的分布特点，有选择的进行目标终端的进入，同时强化终端的氛围等基础工作建设。

第四，在组织配置方面，为了加速参茸劲酒的推广进度和市场有效维护，在组织层面，建立了参茸劲酒的终端专职人员，同时强化了总部产品部门的规划和指导职能。

第五，在消费者推广层面，项目组在汲取中高档白酒消费者推广模式经验的基础上，充分考虑到保健酒品类的特殊属性，调整原有的消费者推广形式，而是选择了“终端平台”和“联谊活动”两个基本平台来强化与消费者的直接沟通。

当全新的中高档保健酒营销模式确定后，项目组向劲牌公司进行了提报，针对项目组分析的参茸劲酒存在的主要问题及制定的全新参茸劲酒营销模式得到了企业方的高度认可，并要求在几个试点市场推行并总结经验。

项目组在企业方的协助下，对试点市场进行了新模式的导入和辅导，经过近两个月的市场运作，新的营销模式得到了经销商的认可。

伴随新的营销推广模式的运行，试点市场的销量得到了较大的提升，部分市场销量同步增长达到了30%，部分基础较好的市场，旺销终端实现了销量翻番，部分市场餐饮终端单日的销量突破了10瓶。

参茸劲酒在试点市场的阶段性成功，重新燃起了企业对参茸劲酒推广的信心。

但项目组很清楚，参茸劲酒要真正成为劲牌一个大亿元的单品，目前推行的“改良型”方案并不能解决根本问题，其发展的“天花板”迟早会显现。

2、参茸劲酒发展战略为了实现参茸劲酒推广的革命性突破，经深入的调研和分析，项目组酝酿了更为大胆的变革方案。

2009年4月，项目组向企业提报了名为《打破束缚，破茧重新》和《让劲酒更进一步》的参茸劲酒战略发展规划及品牌战略发展规划，希望从根本上解决参茸劲酒的“先天硬伤”问题。

项目组基于事实、有理有据提案深深打动了企业整个营销团队，其战略规划中的五大战略及品牌战略关于参茸劲酒“感觉更进一步”的品牌新定位，均让企业方为之兴奋。

在参茸劲酒“七年之痒”之际，五大战略为参茸劲酒未来的发展指出了更加清晰的方向：1、收缩战线，聚焦试点运作。

2、产品全新换装，打造参茸劲酒新形象。

3、三大渠道全面启动，联动运作。

4、区域化运作，实现市场爆破。

5、前置性投入，保证市场正常启动。

同时品牌战略解决了参茸劲酒与企业品牌的关系，以及品牌核心价值问题，通过“感觉更进一步”的品牌诉求，来实现在对中国劲酒传承的基础上的产品升级、品牌升级，同时完成对保健酒中高端人群的覆盖，最终实现1+1>2的效果。

五、多产品协同推广的解决方案（一）劲牌营销模式简介劲牌营销模式的核心是“营”“销”分离，这目前已经被行业所共知，但很多企业却无法复制，因为这种模式只有根植于劲牌这块土壤才会发挥效用，离开了劲牌这块土壤，这种模式将很难发挥其应有的价值。

劲牌的“营”“销”分离模式具备许多其他模式不可比拟的优势，但同时这种模式又存在较大的弊端。

（二）多产品推广存在的主要问题项目组通过对劲牌多产品推广状况的了解，发现劲牌正是由于以下问题的存在才造成了企业多产品推广始终存在中国劲酒一支独大，其他产品无法实现突破的问题。

1、多产品发展战略缺失劲牌需要实现多产品共同发展是企业的一致共识，但在实际运作过程中，这种多产品共同发展尚停留在口号上，企业并没有建立清晰的多产品发展战略，也尚未建立并行发展的产品架构及品牌，而是采取“一主多辅”的经营单元结构，在实际过程中必然造成了除中国劲酒外，其他都是辅助产品的战略导向，在这样的战略导向下，其他新产品在企业经营中得不到有力的支持，必然很难推广起来。

2、新产品资源配置不足。

新产品推广的成功与否与资源的配置是否充足有直接的关系，在劲牌新产品的推广过程中，基本上采取的是老品带新品的策略，主要是依靠中国劲酒的渠道和资源带动新产品的销售，属于顺带销售，缺乏专项而足够的资源支持，造成新产品的推广因资源不足而夭折。

3、产品价格模式先天不足。

企业在产品价格体系的设计过程中沿袭了中国劲酒的半裸价价格体系设置，这种价格体系设计运用在中国劲酒这款产品上没有任何问题，但如果运用在新产品上就会造成先天性的缺陷。

4、产品推广模式“一刀切”。

劲牌的多产品设计包括保健酒、白酒和饮品，同时在保健酒单元还有基于不同功能的细分产品，这样一个囊括多个行业和细分品类的产品推广，劲牌希望用一套“万能”营销模式来解决，显然是是不切实际的。

5、用一个销售平台解决所有产品的销售问题。

一个企业用一个销售平台解决所有的问题显然是成本最低、效率最高的，但对于横跨不同品类的产品，加之产品处于不同的发展时期，新产品品牌力又不够强大的情况下，必然会导致组织效能、地面执行等多个方面出现问题。

（三）多产品推广解决方案2009年3月份，项目组向企业提报了题为《构建实现劲牌多产品协同推广的营销新模式》，提案中项目组对企业存在的以上问题进行了深入剖析，项目组中肯的意见受到企业方的认可。

接下来，项目组对以上问题提出了具体的解决方案，项目组通过以下六大块面的变革来实现劲牌的多产品协同推广：第一个模块：价格模式变革。

项目组对企业现有的价格模式的利弊进行了深入的分析，同时结合变革的可执行性提出了“现有老品导入市场投入基金模式”和“新产品采取新的价格模式”两大基本策略。

通过价格模式的变革，强化对市场的投入，特别是通过市场资源的统筹调配来增加对新产品的市场投入。

第二个模块：分销模式变革。

项目组通过了解和分析认为，第一，劲牌采取的传统的经销商+分销商的通路模式随着市场价值链发生的新变化，必须进行变革，减少渠道的长度来强化利润的重新分配。

第二，项目组认为确保新产品的成功推广，新产品和老产品必须进行分产品招商。

第三，不同的产品必须采取不同的产品分销模式，而不能所有产品均采用一套分销模式。

第三个模块：营销中心组织架构的变革。

通过访谈和分析，项目组发现劲牌营销中心存在部门职能交叉和指挥与控制脱节等问题，项目组认为在集权模式下，劲牌应该建立策略、执行和支持三大职能平台，以此来实现指令——执行——控制的有效衔接，来提高总部职能价值和策略。

第四个模块：基层组织模式。

在基层组织的变革方面，项目组主要做了两个方面的调整，第一，必须在区域市场设置推广组织以此来实现和总部策略部门的优先承接；第二，针对新产品，在执行层面必须建立专职的销售队伍，包括经销商团队和品牌部，以此做到专一、专注。

第五个模块：产品考核变革。

项目组通过内部访谈和分析，发现劲牌的绩效考核形式大于内容，项目组希望通过绩效考核的变革来实现团队绩效的二次分配，打破平均主义，提升团队动力，同时在指标设置上强化了新产品的权重占比。