接班人计划表
接班人计划表
接班人计划表篇一：接班人计划(20XX120XX34359)接班人计划纲要（草案）接班人概念人才需求预测对2年内人才需求的精确预测（酒店内部）对第3年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程（四级课程）岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录1：人才需求预测表附录2：绩效评估表附录3-4：领导力评估表附录5：个人发展蓝图评估表附录6：员工评估档案表“接班人”的基本概念什么是接班人？接班人就是酒店选拔出来的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。
对接班人有什么要求？一位员工必须符合以下六项标准，才能被指定为接班人：1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；4、符合酒店规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；5、参加酒店规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。
6、完成接班人计划设定的各项课程和交换培训小时数。
如果一个接班人严重违反酒店的制度，或工作表现持续下降，经总经理批准，可以随时解除该员工的接班人资格。
接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的资格和更多的培训机会。
接班人晋升的范围，不局限于本部门，也不局限于本酒店内部，也可以考虑集团其他酒店的相应职务。
当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，将在集团范围内考虑接班人。
然后，才考虑其他员工，最后才是外部招聘。
尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。
为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，康城建国国际酒店建立接班人培训计划和接班制度。
计划人才库，对所有接班人的个人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。
接班人计划
接班人计划目录一、引子—企业中的人员危机二、接班人计划的意义三、接班人计划的实施3.1 成功的接班人计划案例3.11 IBM的接班人计划3.12 麦当劳的接班人计划3.2 成功案例的分析3.3 本公司的具体情况3.4什么是合格的管理人员3.5实施接班人计划的步骤四小结一、引子—企业中的人员危机最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。
调查人员将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。
结果表明，根据这一划分，有超过半数的受访企业处于中高度危机状态，其中40.4%的北方企业处于中度危机状态，14.4的被访企业处于高度危机状态。
报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，又33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生严重影响。
当前去我国企业的人力资源危机主要表现在普通员工频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。
一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的人员流动，无论是个人还是企业都是一种资源浪费。
中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的管理人才。
在调查中发现，企业中高层人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉企业的运作模式、拥有较为固定的顾客群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
调查表明，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱。
仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作；18.2%企业对企业高层管理人员意外离职持不在乎态度，出现高层管理人员意外离职情况由上级领导指定临时接班人；47.9%的企业采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%的企业采用由管理会直接决定的方式。
2024年培养接班人工作计划范本(二篇)
2024年培养接班人工作计划范本所谓接班人计划(successionplanning)，是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。
接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
1、确定接班人要求。
在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。
在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。
未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。
这是最为基础的工作。
如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。
而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
2、盘点现有人才。
这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。
盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。
如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
3、评估能力以及发展需求。
组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。
能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。
如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。
4、制定接班计划。
可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。
这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
5、设计开发行动。
详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。
这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。
要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。
领导带班计划表
领导带班周计划表
（时间：月日——月日）
日期带班领导职务联系电话班次月日
月日
月日
月日
月日
月日
月日
注： 1、班次：依照企业生产的本质情况填写。
比方：白班、小夜班、大夜班等。
2、企业依照本质生产情况存在多个班次的，须一个班次填写一张领导干部带班计划表。
主要负责人签字：年月日
附件 2
带班领导巡逻记录表
带班时间：年月日点分至年月日点分
序号巡逻地点巡逻时间巡逻结果当班职工
存在的安全隐患整改（办理）情况：本班次未整改到位隐患见起诉况:
带班领导签字：接班领导签字：
注： 1 巡逻地点：指企业各生产车间及企业重点部位、重点环节和重要设备。
2、巡逻时间：指巡逻的详尽时间。
3、巡逻结果：指企业的各生产设备可否正常运行，职工可否严格执行规章制度和操作规程，可否存在“三违”行为，查出的安全隐患等。
2024年小学班主任工作计划表
2024年小学班主任工作计划表一、工作目标：1. 提高学生的综合素质，培养良好的学习习惯和行为习惯；2. 加强班级凝聚力，营造和谐的班级氛围；3. 支持学生的个性发展，促进他们全面成长；4. 与家长保持良好的沟通和合作关系，共同为孩子的成长贡献力量。
二、具体工作计划：1. 开学准备阶段（1月-2月）：- 组织开展班级学科教材订购与派发；- 确定班级的学习目标和规章制度，并向学生和家长介绍；- 安排学生的座位，为每个学生分发学习用品；- 筹备并召开开学家长会，介绍班级工作计划和规划。
2. 学习指导阶段（3月-6月）：- 开展各科学习辅导，帮助学生掌握基础知识和学习方法；- 定期进行学习情况分析与评价，制定个别辅导计划；- 组织学生参与各类学科竞赛和活动，激发学习兴趣；- 推动学生积极参与课外读书活动，提高阅读能力；- 组织实施暑期作业和阅读计划。
3. 品德培养阶段（7月-10月）：- 开展班级品德教育活动，培养学生的道德观念和社会责任感；- 指导学生学会与他人友好相处，解决矛盾和冲突；- 组织学生参与社区志愿者活动，培养公益意识；- 筹备并组织班级文明礼仪展示活动。
4. 学生发展阶段（11月-12月）：- 组织职业规划和志愿填报讲座，帮助学生了解不同职业的选择；- 组织学生参观大学和企业，拓宽他们的视野；- 组织学生参与各类社团和俱乐部，培养特长和兴趣爱好；- 组织庆祝班级节日和活动，加强班级凝聚力。
5. 与家长的合作：- 定期与家长开展家访或电话联系，了解学生在家庭中的情况；- 组织家长会议，介绍班级工作情况和学生发展情况；- 及时回复家长咨询和意见，促进家校合作；- 邀请家长参与班级活动和义务工作，加强合作与交流。
三、工作评估与总结：1. 每月定期进行工作总结和评估，分析学生的学习情况和班级氛围；2. 总结和分享学生的优秀案例，激励和鼓励其他学生；3. 定期与领导、同事进行交流和分享经验，提高工作效能；4. 与班级学生和家长进行满意度调查，改进工作不足之处。
员工继任计划表
员工继任计划表篇一：继任计划书维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、门店总经理；3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理（负责人）。
（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。
（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。
（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。
（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到20XX 年底，百货及购物中心将扩张到20家。
平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。
附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估；2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：胜任力中匹配度高低低中高业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。
业务骨干、接班人培养计划表
培养项目
序号ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
时间进度
具体内容
达成目的
责任人岗位技能指导计划
1
2
3
单位/部门培训计划
1
2
3
个人学习计划
1
2
3
培养责任人季度评价（季度成长综述）
1
2
3
4
个人年度成长反馈
（侧重于个人能力提升、接班人制度的有效性方面）
公总经理签名
公司董事长签名
年度业务骨干、接班人培养计划表
文件编号：
单位/部门：计划接任职位：培养责任人：
一、接班人、业务骨干基本情况
姓名
性别
出生年月
婚姻情况
最高学历
毕业学校
专业
职称
现任职位
任现职时间
调入集团时间
历
任
集
团
职
位
时间
职位
二、对接班人、业务骨干现状的评价
评
价
项
目
长处（个人才干、专长）
不足（个人弱点）
业绩（工作成绩）
待改进之处（工作存在问题之处）
接班人计划实施指导意见(二版)
接班人计划实施指导意见（草稿）第一章总则第一条目的为建立和完善集团各单位人才培养机制，通过制定与实施有效的接班人（关键岗位继任者和后备人才）甄选计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、导师计划（在职辅导）、在职培训等人才培养与开发计划，使人才得到更好的职业发展规划和培训的支持，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司强有力的人才梯队，为集团各单位可持续发展提供源源不断的人才支持。
第二条原则1.坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和人才梯队建设与人力资源规划、人才培训与开发、职业发展、绩效管理、晋升与淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升。
2．坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，持续保持接班人队伍的生机和活力。
3．坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足集团及各子公司发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的人才。
第三条接班人培养目标1．接班人培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才；2．专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；3．综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平人才；4．专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。
第四条接班人培养体系1．集团建立“统分结合”的接班人培养体系；2．集团各职能部门和子公司的负责人全权负责本单位接班人计划与培养体系的实施:(1)负责根据本部门未来发展战略，盘点未来重要岗位需求，确定接班人岗位；(2)负责组织对接班岗位进行工作分析；(3)负责组织盘点现有潜力人才情况，作为接班人推选的依据；(4)负责组织接班人能力与开发需求评价；(5)负责组织制定接班人培养计划；(6)负责组织设计接班人能力开发行动；(7)负责组织接班人计划的实施与定期回顾。
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接班人计划表
篇一：接班人计划(20XX120XX34359)
接班人计划纲要（草案）
接班人概念
人才需求预测对2年内人才需求的精确预测（酒店内部）对第3年人才需求的初步预测（管理公司）
内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序
内部推荐程序
大学生定向培养计划招募程序及要求
培训计划
人才发展支持系统管理开发课程（四级课程）
岗位见习计划
其他培训和指导机会
接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进
附录1：人才需求预测表
附录2：绩效评估表
附录3-4：领导力评估表
附录5：个人发展蓝图评估表
附录6：员工评估档案表
“接班人”的基本概念
什么是接班人？
接班人就是酒店选拔出来的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。
对接班人有什么要求？
一位员工必须符合以下六项标准，才能被指定为接班人：
1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；
2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；
3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；
4、符合酒店规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；
5、参加酒店规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。
6、完成接班人计划设定的各项课程和交换培训小时数。
如果一个接班人严重违反酒店的制度，或工作表现持续下降，经总经理批准，可以随时解除该员工的接班人资格。
接班人具有哪些优势？
接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的资格和更多的培训机会。
接班人晋升的范围，不局限于本部门，也不局限于本酒店内部，也可以考虑集团其他酒店的相应职务。
当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，将在集团范围内考虑接班人。
然后，才考虑其他员工，最后才是外部招聘。
尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。
为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，康城建国国际酒店建立接班人培训计划和接班制度。
计划人才库，对所有接班人的个人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。
不过，所有员工在集团公司内的调动，都应经过酒店人力资源部协调和实现。
如果酒店成本允许，和经营管理需要，可以让接班人担任助理职务，以提供更多参与管理实践的机会。
除了酒店自己开发的管理开发课程之外，酒店应为接班人安排更多的外地培训和管理实践机会。
接班人什么时候可以晋升？
接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。
接班人的晋升，并没有一个明确的期限。
但等到职务空缺出现时，接班人比其他员工具有优先权。
这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐述。
我们需要确定多少接班人？
近年来由于人员流动率较大，酒店人才需求预测也会较大。
我们将按照实际需要的2-3倍比例来培养各个岗位的综合性管理人才。
如果
酒店某个部门未来需要2位经理，我们会培养4-6位接班人。
我们要确保接班人的素质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。
为什么要实施接班人计划？
从酒店发展来看：为了确保集团的发展和人才的发展保持高度一致；从个人发展来看：使个人得到更好的职业发展规划和培训的支持；
从酒店管理来看：建立人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营；同时能通过管理公司的协调，从集团范围内得到人才支持。
关于接班人计划的4个主要流程
接班人计划主要分四个部分：人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。
人才需求预测系统
意义
这是开展接班人计划的第一步，也是以下所有工作的依据。
它主要是为了：
1、使集团酒店业的发展与人才的需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才过剩。
2、使员工能够了解集团发展的方向和人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个人发展与集团发展更好的结合。
预测依据·
1、集团连锁酒店发展。
2、集团酒店管理人员的缺编情况。
3、集团酒店预计人才流失率。
4、集团酒店管理人员的素质（绩效、能力、发展目标、任职资格）。
具体行动
酒店每年年底将根据集团连锁酒店拓展的需要，精确规划未来2年人员需求，制订并提供给所有酒店人力资源部一份集团人才需求计划。
（《12-15年康城建国国际酒店管理人才需求预测》见附录表1。
）
酒店人力资源部将把计划在员工公告栏内进行公布，同时酒店会在集团内部网站公布计划。
目的是使所有员工都能清楚地找到自己的目标职位，并为此努力。
员工也可以向酒店人力资源部咨询。
人才评估与推荐系统
评估系统的目的，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔出来，给予进一步
培训和发展的机会。
评估系统主要包括3个部分：绩效评估/领导力评估/个人发展目标评估。
绩效评估（第一部分，见附录表2）
（1）对总经理、驻店经理、总经理助理的绩效考核
由集团职能部门总监负责制订标准和执行。
参见《酒店总经理绩效考核方案》。
考核结果由集团公司人力资源部统一协调和存档。
（2）对部门经理（总监）的绩效考核
基础标准由酒店总经理及相应职能部门总监负责制订标准并执行，酒店人力资源部统一协调和建档。
参见《酒店部门总监/经理绩效考核方案》。
酒店可以根据实际情况设置个性标准，由酒店人力资源部组织制订考。