团队构建及其管理的思路

权 、强 制 权 、奖 惩 权 ， 更 应 重 视 专 长 权 及 个 人 最优秀、最有能耐的人才聚集到该团队中， 并
影响权的塑造， 即统御权的塑造。专长权是 能在较长一段时间内有效防止人才外流。
由领导者的业务知识、相关经验和解决实际
ｄ． 帮助别人成功
问题的能力所决定的， 个人影响权则由领导
一个只想自己成功的领导是不可能成为
领 导 者 是 一 个 团 队 的“领 头 羊 ”， 就 好 像
０ 前面的１， 团队其他成员就好比是后面的无
数个０， 如果１ 倒下了， 后面即使有再多的０ 也
没有意义。因此， 对于团队建设问题的讨论，
我们首先从团队领导者入手。
集成论认为， 社会系统是指由人构成的
系统， 它的组成单元包括个体、群体、组织。社
围可以使成员感到心情舒畅， 可以增强他们
的合作精神， 使团队成员之间的沟通更有效，
而团队成员之间的沟通可以及时消除压抑、
消极的情绪和沮丧的心态， 减少成员的情绪
过激行为， 或者避免不良的情绪反应影响到
团队的其他成员。
团队文化强调对成员普遍认同的价值观
的塑造。不具备良好文化的团队建设将会导
致团队成员的机器化， 只有从文化的角度出
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团队管理
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现代领导学认为， 领导者的权力分为五 伍 缺 乏 一 个 重 要 的 成 功 因 素— ——团 结 协 作 。
种 类 型 ： 法 定 权 、强 制 权 、奖 惩 权 、专 长 权 、个 如果团队内部成员相互勾心斗角， 这样的团
（３） 成员之间相互联系紧密， 因此它要 求对于团队成员进行协作精神的培养， 提高 彼此的信任度及配合度， 成为工作上的良好 伙伴。
团队建设则是指企业在管理中有计划、 有目的地组织团队， 并有针对性地对其团队 成 员 进 行 训 练 、总 结 、提 高 的 活 动 。
构建团队的动因
“瞎 子 背 瘸 子 ”的 故 事 众 所 周 知 ， 瞎 子 和 瘸子即构成一个团队， 而且是一个优势互补 的绩效团队：“西 天 取 经 ”的 唐 僧 、孙 悟 空 、沙 和尚、猪八戒师徒四人也是一个团队， 漫长的 取经之路缺一不可。事实上， 团队中的每一 名成员可能都是普通人， 然而由普通人组成 的团队之所以胜出， 其原因主要是通过团队 的方式把每个人整合起来， 使得每一个人能 够充分发挥长处， 又能够克服短处， 并且每个 人的长处不是简单地捆绑在一起， 而是将长 处凝聚成巨大的力量喷薄而出。这就是我们 构建团队的初衷。
的要求。不知道服从， 就没有人信任你， 就没
有人拥护你， 你就不可能获得领导的职位和
权力， 即使你获得了领导职位和权力， 也难以
长久维持。
总之，“得人心者得天下”， 用精湛业务服
人， 用人格魅力取信人， 才是领导之道。
（２） 团队的文化建设。
团队建设的一个重要组成部分就是团队
文化的建设， 团队凝聚力的培养离不开团队
身威望的培养， 其实不然， 如此一来， 必将适
ｂ． 自信
得其反。领导者应当善于降低自己与下属的
团队领导者不一定都要有高学历， 但一 心理距离， 使下属觉得自己平易近人。正所谓
定要有一个自信的心理状态， 一个乐观积极 “偏听则暗， 兼听则明”， 亲和力有利于领导者
的面貌。古人云“自知者明， 自信者强”。“他 与下属的及时和有效沟通， 为领导者正确作
有关团队的定义， 不同的研究人员给出 了不同的看法。笔者认为， 所谓团队， 指的是 由 一 群 具 有 不 同 知 识 、技 术 ， 拥 有 不 同 信 息 ，
相互联系紧密的人才所组成的一种群体。根 据这一概念， 我们可以得出如下管理启示：
（１） 团队是根据工作流相似性原则组成 的群体， 如图１ 所示， 因此它对团队资源配置 的完整性要求较高。团队成员的选择是基于 负有共同责任、为达成同一个目标而奋斗， 每 个人从事的工作是工作流上不可或缺的一个 环节。按工作流的相似性组成的群体， 具有如 下特征： 群体成员能互相协调， 以维持工作流 的畅通无阻； 如果一个单位出现故障， 不会影 响到其他单位。但在这样的群体中， 由于成员 所拥有的专业知识不同， 因此， 互相之间不能
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团队构建 及其管理的思路
◎陈捷娜 吴秋明
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团队的概念及其管理启示
在现实生活中， 团队有两种形式： 一是传 统团队， 即我们通常所说的团队； 一是虚拟团 队。一般认为， 所谓虚拟团队是指一些由拥有 不同知识技能的人员， 通过现代通讯和信息 技术进行远程沟通和协调来完成组织目标的 跨 地 区 、跨 组 织 或 跨 部 门 的 契 约 或 策 略 联 盟 。 它们既有相似的特点， 也有不同的特征。
者自身人格魅力所决定。法统权可以被别人 一个好领导的， 愿意看到别人成功并真诚地
拿走， 而一旦有了专长权和个人影响权， 别人 帮助别人成功， 是一个领导者所必须具备的
是拿不走的， 它将永远伴随领导者自己， 不论 基本素质， 事实上， 从长远来看， 帮助别人成
其是否还在原来的职位上。成功的团队领导 功也就是帮助自己成功， 事实上， 下属就好比
团 队 属 于 一 种 典 型 的 社 会 系 统 中 非“超 距”的集成现象， 它将每一个个体成员通过一 定的方式或规则集合起来。从集成论的视角 看， 它的最终效应是创生了一种特殊的“经济 场”， 提高了团队的“场”效应， 从而增强了团 队领导者与团队成员之间的集成内力的吸附 能力。团队领导者与团队成员之间的相互影 响和相互作用力， 即为社会系统非“超距”元 素间的集成内力。由此， 我们可建立以下模 型：
文化的建设， 为团队营造一种快乐工作和积
极进取的氛围。所谓团队文化， 是指团队成员
在相互合作的过程中， 为实现各自人生价值、
完成团队共同目标而形成的为团队成员所认
同的价值观念、行为准则和判断的一种意识
文化。团队文化的精髓就是强调合作精神，
团结合作才能成就共同的目标， 从而才能实
现和满足团队成员的各自需求。
用。俗话说的好，“上梁不正下梁歪， 中梁不正 力。
倒下来”。这就要求领导者要率先垂范， 首先
ｅ． 亲和力
从自己做起， 带头实践自己提出的诚信道德
这是优秀领导者塑造其个人魅力的重要
规 范 要 求 ， 做 到 言 行 一 致 ， 才 有 感 召 力 、约 束 途径。很多领导者认为成天板着脸有利于自
力 、驱 动 力 。
会 系 统 各 单 元 之 间 的 集 成 ， 不 是 通 过“超 距 ”
（ 一个集成元素直接作用于另一个集成元素）
的机械方式进行元素间的相互影响和相互作
用， 而是属于集成元素在非“超距”（ 非直接接
触） 条件下的集成。个体与个体、个体与群体 、
个 体 与 组 织 、群 体 与 群 体 、群 体 与 组 织 、组 织
产
品
接收
装备
单位 １
成品
出货
单位 ２
成品
图１按工作流相似性组成群体
出货
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互相帮助和取代。 （ ２ ） 成 员 各 自 所 拥 有 的 知 识 、技 术 、信 息
不同， 它要求保持对于人力资源的定向、深度 开发， 使得团队成员各专所长， 优势互补， 整 合增效。
人影响权。其中， 法定权、强制权和奖惩权属 队不用外部打击自己内部就会散。有能力的
于法统权， 专长权和个人影响权属于统御权。 领导者不应仅善于单打独斗， 而应能够提高
而对于团队领导者来说， 要提高其自身 团队的凝聚力。例如， 一个崇尚“财散人聚， 财
质 量 （ Ｑ（ ｔ ） ↑ ） ， 除 了 应 该 具 备 基 本 的 法 定 聚人散”观念的领导者， 将会更容易吸引那些
Ｑ（ ｔ ） ｑ（ ｔ ） Ｆ（ ｔ ） ＝Ｅ（ ｔ ） ２
ｄ （ｔ） （式２） 式 中 ： Ｆ （ Ｆｏ ｒ ｃ ｅ ） — ——团 队 领 导 者 与 团 队成员之间的集成内力。 Ｅ （ Ｅｎｖｉ ｒ ｏｎｍｅ ｎｔ ｃ ｏｅ ｆ ｆ ｉ ｃ ｉ ｅ ｎｔ ） — —— 环境系数（ Ｅ＞０ ） 。 Ｑ（ｔ ） （Ｑｕ ａ ｌ ｉ ｔ ｙ）— ——团队领导者的质量。 Ｑ（ｔ ）（Ｑｕ ａ ｌ ｉ ｔ ｙ）— ——团队中其他成员的质 量。 ｄ （ Ｄｉ ｓ ｔ ａ ｎ ｃ ｅ ） — ——团队领导者与团队其 他成员之间的心理距离。 ｔ （ Ｔｉ ｍｅ ） — ——时间参数。 由（ 式２） 可知， 要提高Ｆ的值， 一项必不 可少的工作即为努力提高团队领导者的质量 特征值， 使所建立的团队能够导致组织功能 或效益的非线性增长。一个团队领导者对于 其所在团队的作用是直接的， 通常， 有什么样 的领导者， 就有什么样的团队， 就可以预见这 个团队未来的发展发向。
与组织等之间的集成， 都是典型的社会系统
中 单 元 之 间 非“超 距 ”的 集 成 现 象 。两 个 非“超
距”集成单元的集合， 必定存在某种集成内力
的作用， 其大小可用下列公式表示：
Ｆ（ ｔ
） ＝Ｅ（ ｔ ）
Ｑ１ （ ｔ ） Ｑ２ （ ｔ ）
２
ｄ （ｔ）
（式１）
式中： Ｆ（ Ｆｏ ｒ ｃ ｅ ） — ——两个社会系统集
成单元之间的集成内力。
Ｅ（ Ｅｎｖｉ ｒ ｏｎｍｅ ｎｔ ｃ ｏｅ ｆ ｆ ｉ ｃ ｉ ｅ ｎｔ ） — ——
代表环境系数（ Ｅ＞０ ） 。我们假定： 简单环境，
Ｅ＝１ ； 复杂环境， Ｅ＜１ ； 环境越复杂， Ｅ值越小。
Ｑ１（ ｔ ） 、Ｑ２（ ｔ ） （ Ｑｕ ａ ｌ ｉ ｔ ｙ ） — ——分别代表 社会系统中两个集成单元的质量， 如： 个体、