绩效考核指标体系ppt课件
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绩效考核系统培训课件PPT课件
总结词
明确、可衡量、相关性强、难度适中
详细描述
考核指标是绩效考核的核心，需要明确具体，能够量化衡量，与员工的工作内容和绩效 目标相关度高，同时难度适中，既不过于简单也不过于困难，能够激发员工的积极性和
挑战精神。
考核周期的确定
总结词
合理、稳定、灵活性
VS
详细描述
考核周期的确定需要考虑公司的业务特点 和管理需求，既要合理又要稳定，能够保 证考核的公平性和连续性。同时，也要有 一定的灵活性，能够应对一些特殊情况和 工作安排的调整。
绩效考核系统培训课件ppt课件
目录
• 绩效考核系统概述 • 绩效考核系统的实施流程 • 绩效考核系统的关键要素 • 绩效考核系统的应用场景 • 绩效考核系统的常见问题与解决方案 • 未来绩效考核系统的发展趋势
01 绩效考核系统概述
定义与目的
定义
绩效考核系统是一种用于评估员工工 作表现的管理工具，通过对员工的工 作成果、行为和技能进行量化评估， 以确定员工的绩效等级。
• 为组织的人力资源决策提供有力依据。
绩效考核系统的优缺点
01
缺点
02
03
04
可能存在评估标准过于简单或 复杂的问题，影响评估的准确
性。
可能存在员工之间的竞争压力 和冲突。
需要持续的沟通和反馈，以确 保系统的有效性和公正性。
02 绩效考核系统的实施流程
设定绩效目标
总结词
明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性
反馈与改进
总结词
及时性、具体性、建设性、可操作性、持续性
详细描述
绩效反馈是绩效考核系统的重要组成部分，需要及时、具体 地向员工提供有关其绩效的反馈，并针对存在的问题提出建 设性的改进意见。改进计划应该具有可操作性，并持续跟进 和调整，以确保改进的有效性。
绩效考核(中石油)PPT课件
对策
加强评价者的培训和指导，提高评价 者的评估能力，同时建立复核和修正 机制。
案例
某公司在年度绩效考核后，针对部分 员工进行了复核和修正，以确保考核 结果的准确性。
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详细描述
考核过程中可能存在主观臆断、偏见或利益关系等不公正因素。
对策
建立公正的考核机制，确保评价者对被评价者进行客观、公正的评价。
案例
某公司为避免考核过程中的不公平现象，采取了匿名评价的方式，同 时加强了对考核过程的监督和审核。
考核结果不准确
总结词
考核结果与实际表现存在偏差
详细描述
由于信息不对称、评价者能力不足等 原因，导致考核结果与员工的实际表 现存在偏差。
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进组织目标的实现。
考核原则
01
02
03
公平公正
对所有员工一视同仁，依 据客观事实进行考核。
激励与约束相结合
通过考核结果对员工进行 激励或约束，促进员工的 成长和发展。
定性与定量相结合
在考核过程中，既考虑定 性因素，也考虑定量指标， 全面评估员工表现。
考核周期与范围
促进沟通与协作
详细描述
目标管理法强调上下级之间的沟通与 协作，共同制定目标并确保其可实现。 通过持续的沟通与反馈，促进团队合 作和目标达成。
目标管理法
总结词
激发员工积极性
详细描述
明确的目标能够激发员工的积极性和工作动力，使他们更有方向地努力工作，追求卓越。
目标管理法
总结词
提高绩效成果
VS
详细描述
考核周期
中石油的绩效考核通常以年度为单位 进行。
KPI绩效考核方案ppt课件
≥ 90%
﹤90%
15
裁片合格率 耗材 产能控制 入仓及时性 生产现场管理
≥97%
≥ 94%
≥92%
﹤92%
10
10
10 10
工位管理到位，通道畅通，工位管理到位，通道畅 工位管理到位，通道畅 工位管理到位，通 10
区域划分明确，现场井然 通，区域划分明确，现 通，区域划分较明确， 道畅通，区域划分
9
§绩效考核指标制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究
沟通才能确定。
10
绩效考核是对工作真实表现的考核考核 指标的制定应全面考虑指标的作用
»绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具
良（76-90） 中（61-75） 差（60以下）
超过计划5-10% 介于计划+ 5% 低于计划5%以 30%
之间
上
能较好地保证 工作质量，且 效率较高，
基本上能保证 工作质量低下， 20% 工作质量，效 且效率很低
率一般
体现了较强的 管理能力，为 任务的完成发 挥了较重要的
作用
管理能力一般， 管理能力低下， 基本能配合任 在一定程度上
KPI绩效考核方案
1
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则ห้องสมุดไป่ตู้ §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程
2
二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
财务部绩效考核制度PPT课件
9
7.01管理组主管岗位职责
• 资金及往来帐项的管理 • 固定资产、在建工程的管理 • 部门内部管理工作的质量 • 费用控制及量化分析的质量 • 税务管理及内部审计质量 • 筹措资金、合理安排资金的借贷和偿还；
节约资金成本 • 负责公司财产保险与索赔
• 负责本部门员工考评。
10
管理组主管绩效考核指标
银行资金及应收款 项的风险发生 额
4
会计核算质 量
20
职能部门 职能部门检查结果
5
财务监督质 量
20
总经理
总经理对内部控制 的评价
6 服务质量
10
客户反馈
公司内外客户投诉 次数及程度
合计
100
4
三、经理岗位职责
• 组织会计核算，制订并监督执行公司年度 经营预算，做好经营预测。
• 合理调度资金，努力降低资金成本，控制 资金风险。
析报告； • 协助装订会计凭证； • 关联公司的帐务核对； • 负责资金小组的工作质量。
12
资金小组组长绩效考核标准
序号
考核指标
权重 （%）
数据提供
指标说明
1
现金及银行资 金管理
40
管理组主 管
日常检查记录
2
固定资产管理 及工程核算质
量
20
管理组主 管
日常检查记录
3
服务满意度
20
各部门及 公司各部内部沟通，外部
告，报批后及时处理差异； • 积累成本分析资料，写出具有指导意义
的成本分析报告； • 做好月度利润预测，定期进行分车间(厂)
盈亏分析。
18
核算小组组长绩效考核指标
序 号
考核指标
7.01管理组主管岗位职责
• 资金及往来帐项的管理 • 固定资产、在建工程的管理 • 部门内部管理工作的质量 • 费用控制及量化分析的质量 • 税务管理及内部审计质量 • 筹措资金、合理安排资金的借贷和偿还；
节约资金成本 • 负责公司财产保险与索赔
• 负责本部门员工考评。
10
管理组主管绩效考核指标
银行资金及应收款 项的风险发生 额
4
会计核算质 量
20
职能部门 职能部门检查结果
5
财务监督质 量
20
总经理
总经理对内部控制 的评价
6 服务质量
10
客户反馈
公司内外客户投诉 次数及程度
合计
100
4
三、经理岗位职责
• 组织会计核算，制订并监督执行公司年度 经营预算，做好经营预测。
• 合理调度资金，努力降低资金成本，控制 资金风险。
析报告； • 协助装订会计凭证； • 关联公司的帐务核对； • 负责资金小组的工作质量。
12
资金小组组长绩效考核标准
序号
考核指标
权重 （%）
数据提供
指标说明
1
现金及银行资 金管理
40
管理组主 管
日常检查记录
2
固定资产管理 及工程核算质
量
20
管理组主 管
日常检查记录
3
服务满意度
20
各部门及 公司各部内部沟通，外部
告，报批后及时处理差异； • 积累成本分析资料，写出具有指导意义
的成本分析报告； • 做好月度利润预测，定期进行分车间(厂)
盈亏分析。
18
核算小组组长绩效考核指标
序 号
考核指标
《绩效考核指标》课件
03
绩效考核的实施
考核周期与考核方式的确定
考核周期
根据企业实际情况和员工特点， 确定合理的考核周期，如季度考 核、年度考核等。
考核方式
选择适合企业规模和员工特点的 考核方式，如360度反馈、目标理
数据来源
确保数据来源的可靠性和准确性，如员工自评、上级评价、 同事评价等。
考核指标的公平性
确保考核指标清晰明确，避免产生歧 义和误解。
确保考核指标对所有员工一视同仁， 不偏袒任何一方，体现公平原则。
考核指标的可行性
确保考核指标具有可操作性和可衡量 性，能够在实际工作中得到有效执行 。
考核标准的调整与优化
考核标准的合理性
确保考核标准符合实际情况，既不过高也不过低，能够客观反映 员工的实际工作表现。
考核标准的灵活性
根据不同部门、不同岗位的特点，制定具有针对性的考核标准，以 提高考核的针对性和有效性。
考核标准的可达成性
确保考核标准在员工的能力范围内，既能够激发员工的潜力，又不 会使员工感到无法实现。
权重分配的调整与优化
1 2
权重分配的科学性
根据各项考核指标的重要程度，合理分配权重， 确保考核结果能够全面、客观地反映员工的绩效 表现。
数据整理
对收集到的数据进行整理、分类和汇总，以便于后续的评估 和反馈。
考核结果的评估与反馈
评估标准
制定明确的评估标准，如工作质量、工作态度、团队合作等。
反馈机制
建立有效的反馈机制，及时向员工反馈考核结果，并针对不足之处提出改进建 议。
04
绩效考核指标的优化与改进
考核指标的调整与完善
考核指标的明确性
和选拔提供依据。
培训与发展
政府绩效管理PPT课件
对政府部门按其提供公共服务性质的不同进行分类、 设置不同的绩效考核指标；
对政府部门的绩效考核以需科学地界定政府及其各 职能部门的职责，科学地限定行政权力特别是行政 许可权的范围。
二、绩效考核指标体系
——业绩、效率、效能、成本
1、业绩指标
公共服务的数量和质量 公共管理目标的实现情况 政策制定水平与实施效果 公共管理的效益 公民对公共管理和公共服务的满意程度
持续的绩效沟通
正式沟通：书面报告、定期面谈、会议、咨询、进展回顾等； 非正式沟通：工作空闲时进行地非正式交谈。
绩效信息的收集和分析
指系统收集有关员工、工作活动和组织等方面的绩效信息并对 些进行科学分析。
目标和标准达到或未达到的情况 员工因工作或其他行为受表扬或批评的情况 证明工作绩效突出或低下所需要的具体依据 对管理者或员工找出问题有帮助的数据 管理者同员工就绩效问题进行谈话的记录
观和正确政绩观要求的干部考核评价体系 。”
•
——党的十七大《报告》
• “推行政府绩效管理和行政问责制度。建立科 学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制。 健全以行政首长为重点的行政问责制度，明确 问责范围，规范问责程序，加大责任追究力度， 提高政府执行力和公信力。”
• ————党的十七届二中全会《报告》
1 政府绩效管理的目的是强化政府的责任意识和危机
意识，促进政府效能建设，成为民众满意的政府； 2 政府绩效管理强调外部评价，对公民负责，这是由
其目标的公共性决定的； 3 政府绩效管理具有合理、精细的指标设计，能较好
地满足不同民众的多方面要求；
三、政府绩效管理的特征
4 政府绩效评估过程中要吸引广泛的公民参与； 5 企业绩效评估的一般原则是“目标导向、结果为本”，
对政府部门的绩效考核以需科学地界定政府及其各 职能部门的职责，科学地限定行政权力特别是行政 许可权的范围。
二、绩效考核指标体系
——业绩、效率、效能、成本
1、业绩指标
公共服务的数量和质量 公共管理目标的实现情况 政策制定水平与实施效果 公共管理的效益 公民对公共管理和公共服务的满意程度
持续的绩效沟通
正式沟通：书面报告、定期面谈、会议、咨询、进展回顾等； 非正式沟通：工作空闲时进行地非正式交谈。
绩效信息的收集和分析
指系统收集有关员工、工作活动和组织等方面的绩效信息并对 些进行科学分析。
目标和标准达到或未达到的情况 员工因工作或其他行为受表扬或批评的情况 证明工作绩效突出或低下所需要的具体依据 对管理者或员工找出问题有帮助的数据 管理者同员工就绩效问题进行谈话的记录
观和正确政绩观要求的干部考核评价体系 。”
•
——党的十七大《报告》
• “推行政府绩效管理和行政问责制度。建立科 学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制。 健全以行政首长为重点的行政问责制度，明确 问责范围，规范问责程序，加大责任追究力度， 提高政府执行力和公信力。”
• ————党的十七届二中全会《报告》
1 政府绩效管理的目的是强化政府的责任意识和危机
意识，促进政府效能建设，成为民众满意的政府； 2 政府绩效管理强调外部评价，对公民负责，这是由
其目标的公共性决定的； 3 政府绩效管理具有合理、精细的指标设计，能较好
地满足不同民众的多方面要求；
三、政府绩效管理的特征
4 政府绩效评估过程中要吸引广泛的公民参与； 5 企业绩效评估的一般原则是“目标导向、结果为本”，
绩效考核体系设计PPT课件
绩效考核体系设计ppt课件
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
绩效考核指标考核PPT课件
4%
98%
=100-(16*16.33*)/16. 33%=102.2
1%
=98%/100 %
清收率
按照年度完成 率
N档均完成
=N完成值/考 核值*相加
呆滞率
清理前期80%、 85%、新增
当年无新增
100万元
=85%/80%
利润 满意度
800万元
95%、服务 80%
1100
90%、88% 按照各50%计
国内主营业务收入=发货额/1.17 17%为价外的增 值税 ，在计算毛利时要扣除部分。
国外主营业务收入=发货额，因为出口实行免抵税 核算方式。需要交纳税金为发货额2%-4%，需要 计入销售成本（因此在计算超价及提成时应扣除 发货额2%，因为基本是按照生产产品核定的，应 按照销售成本进行核定）。
88其他业务利润其他业务利润其他业务收入其他业务收入其他业务成本其他业务成本收入目前主要核算售后配件收费的维保工程收入目前主要核算售后配件收费的维保工程安装收入安装收入支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费用工程安装费用和材料成本用工程安装费用和材料成本20132013年度各公司的其他业务利润均单独进行核算年度各公司的其他业务利润均单独进行核算99利润的构成利润的构成利润利润主营业务收入主营业务收入主营业务成本主营业务成本营业税金及附营业税金及附加加其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务成本其他业务成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用营业外收入营业外收入营业外支出营业外支出净利润净利润利润利润所得税利润所得税利润调增项主要调增项主要是业务招待费是业务招待费4040白条收据等白条收据等调减项调减项25251010总成本总成本材料成本材料成本直接工资直接工资制造费用制造费用制造费用制造费用折旧费折旧费工资及福利工资及福利机物料消耗机物料消耗修理修理费费电燃气费电燃气费周转材料费周转材料费外委加工费外委加工费其他其他差旅费办公费等差旅费办公费等总体创收的原则总体创收的原则
98%
=100-(16*16.33*)/16. 33%=102.2
1%
=98%/100 %
清收率
按照年度完成 率
N档均完成
=N完成值/考 核值*相加
呆滞率
清理前期80%、 85%、新增
当年无新增
100万元
=85%/80%
利润 满意度
800万元
95%、服务 80%
1100
90%、88% 按照各50%计
国内主营业务收入=发货额/1.17 17%为价外的增 值税 ，在计算毛利时要扣除部分。
国外主营业务收入=发货额，因为出口实行免抵税 核算方式。需要交纳税金为发货额2%-4%，需要 计入销售成本（因此在计算超价及提成时应扣除 发货额2%，因为基本是按照生产产品核定的，应 按照销售成本进行核定）。
88其他业务利润其他业务利润其他业务收入其他业务收入其他业务成本其他业务成本收入目前主要核算售后配件收费的维保工程收入目前主要核算售后配件收费的维保工程安装收入安装收入支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费用工程安装费用和材料成本用工程安装费用和材料成本20132013年度各公司的其他业务利润均单独进行核算年度各公司的其他业务利润均单独进行核算99利润的构成利润的构成利润利润主营业务收入主营业务收入主营业务成本主营业务成本营业税金及附营业税金及附加加其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务成本其他业务成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用营业外收入营业外收入营业外支出营业外支出净利润净利润利润利润所得税利润所得税利润调增项主要调增项主要是业务招待费是业务招待费4040白条收据等白条收据等调减项调减项25251010总成本总成本材料成本材料成本直接工资直接工资制造费用制造费用制造费用制造费用折旧费折旧费工资及福利工资及福利机物料消耗机物料消耗修理修理费费电燃气费电燃气费周转材料费周转材料费外委加工费外委加工费其他其他差旅费办公费等差旅费办公费等总体创收的原则总体创收的原则
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考 核 评 价
绩 效 审 核
绩
考
考
效
核
核
反
申
应
馈
诉
用
体
系
思考：这个流程中哪个环节最重要又最难做？
薪酬
晋升 岗位 配置
培训
思考题：
如何评价一个学生是否是个好学生？ 如何对一个班的学生的好坏做出评价？ 绩效考核是注重工作的过程还是结果？ 绩效考核信息是否全部是客观的？有主观性吗？
指标的设计应包含“行为指标”和“成果指标”。成 果指标，重在业绩的改进和提升，要求全部量化；行 为指标包含员工工作岗位所要求的核心技能和企业的 价值观的体现，侧重在长期表现，大多为定性判别。
能够协调相 关部门开展 各项工作， 流程运作没 有严重问题
基本能协凋 无法协调相 相关部门开 关部门开展 展各项工作，工作，流程 流程运作有 无法运作 较少问题
关键 岗位 人才 培养
注重后辈人材 的发掘，有计 划、有针对性 地提供培训、 锻炼机会，定 期充实关键岗 位人材资源储 备库
能够提供后 辈人材的培 训、锻炼机 会，基本能 满足关键岗 位人才需求
MBO
一个组织中上下级管理人员以及员工共
同制定组织目标，然后把组织目标分 解具体展开到组织中每个部门、每个 个人，同时确定与目标相联系的责任 和权力，并用这些措施来进行管理、 评价和决定每个部门和人员的贡献和 报酬的一整套系统化的管理方式。
目标管理（MBO）的实质
目标结构体系+自我控制和管理
(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构 体系
4.考核指标的动态性
1.考核指标的层次性 2.考核指标的网络性 3.考核指标的多样性 4.考核指标的动态性
考核指标体系要随着环 境的 变化而调整，但不 能变动太频繁，否则会
导致员工无所适从。
❖绩效考核指标制定的原则
SMART原则：
❖具体的，而且科学的（specific） ❖可衡量的，尽量量化和可描述的（measurable） ❖可达成的，起到激励作用的（achievable） ❖相互关联的（relevant） ❖有时间限制的（time-bound）。
例：打字员的考核
考核项目
考核细则
接稿
礼貌接待，无不文明举止
文稿质量 文稿的出错率每篇不得高于千分之一
版面质量 版面大方美观，令人赏心悦目，修改次 数不能多于3次
及时性 在客户要求的时间内完成
目标管理的局限
对人性的假设过于乐观导致管理的挫折 ，只适用于素质高的员工
绩效考核指标体系设计
1、绩效管理概念
制定员工的绩效目标并收集与员工有关的信息 ，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和 反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整 体绩效的制度化过程。
绩效管理=绩效计划 +绩效沟通 +绩效考核 +绩效反馈
2、绩效管理流程
设
确 定 工 作 目 标
计 绩 效 考 核 指 标
考
已核 准的 产品 设想
包装 设计 规划
销售 规划
广告 实施 规划
产品 核 的商 指
品化
标
的
广告
网
与推 销规
络
划
体
系
市场 调查 规划
招聘推 销员 规划
推销员 培训 规划
开展 销售 规划
1.考核指标的层次性 2.考核指标的网络性 3.考核指标的多样性
考核的内容应该是多方 面的，包括能力、行为 和结果等等。但对不同 的岗位，绩效考核的内 容应有所侧重。生产人 员—产品的质量数量； 管理人员—行为的考核 ；技术人员—科研能力。
高层管理人员
中层管 理人员
基层 管理 人员
组织的宗旨 和使命
战略目标 Goal
多个具体目标 Objectives
（分公司）部门目标
组织成员个人的目标
某厂2003年的考核指标体系图（部分）
总体目标：建成亚洲一流的传定装置研制销售中心
高层考核指标
中层考核指标
产品研究 规划
生产工程 规划
制造 规划
分配和 仓库储 存规划
3、绩效考核指标体系
绩效考核指标体系包括： 考评要素（考核项目） 考评标志（考核项目的具体表现） 考评标度（考核的等级划分，评分） 指标权重（各个考核项目的分值比重）
考核 考评标 要素 志
考评标度
协作 1、合作 优 良 中 差 性 意识 优 良 中 差
2、和上 下级的 人际关 系 考核要素 考评标志
销售收入增长 率（10%）
应收款回收率 （10%）
合计
考核标志
考核等级
评分
必要的营销知识； 营销技巧；
优秀 100；良好 80 100 中等 70；差 60
和上司、同事合作共事， 优秀 100；良好 80 80 保持良好的人际关系 中等 70；差 60
16.4
服从命令听指挥； 有无违法乱纪行为
优秀 100；良好 80 中等 70；差 60
不能按计划 不能提供培 地开展后辈 训、锻炼机 人材的培训、会，造成后 锻炼，关键 辈人料的短 岗位人材培 缺 养发展不均 衡
4、绩效考核指标确定的常用思路
MBO( management by objectives)：目标管理法 KPI( key performance indication)：关键绩效指标法 BSC( balanced score-card)：平衡计分卡
(2) 强调以人为中心的主动式管理，强调“自 我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参 与式管理办法
(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅
目标管理的价值
确认了绩效考核指标要由上下级 共同决定，提高了可执行性
提出了绩效考核体系的特点
提出了绩效考核指标设计的 SMART原则
1.绩效指标的层次性 2.绩效指标的网络性 3.绩效指标的多样性 4.绩效指标的动态性
任劳任怨实干精神
优秀 100；良好 80 中等 70；差 60
销售收入增长率达到 10%
优秀 100；良好 80 中等 70；差 60
应收款回收率 85%
优秀 100；良好 80 中等 70；差 60
考核 权 方面 重
部门 协调 能力
优(100)
良(75)
中(50)
差(0)
主动协调相关 部门，全面开 展各项工作， 流程运作非常 顺利
考评标度
协作性
1、合作意识
2、和上下级的人际 关系
1~5分 1~10分
考核要素（考核项目）
（一级指标、二级指标及 其指标权重）
工作能力 （能） （20%）
合计
知识、技能 （10%） 协调能力 （90%）
工作态度 （德、勤） （10%）
工作绩效 （绩） （70%）
纪律性 （10%） 勤奋性 （10%）