企业供应链详细管理流程图
供应链管理流程图
供应链管理流程图供应链管理流程图1：介绍供应链管理是指公司与其供应商之间的协作和协调，以实现产品的生产和交付。
它涵盖供应与采购、物流管理、库存管理、销售与分销等多个环节。
本文档将详细介绍供应链管理的各个流程，并提供相应的流程图供参考。
2：采购流程2.1 确定采购需求：根据公司的生产计划和库存情况，确定采购的物料和数量。
2.2 选择供应商：通过询价、比较报价、考察供应商等方式选择合适的供应商。
2.3 编制采购订单：根据选定的供应商，编制采购订单，明确产品规格、数量、价格等信息。
2.4 签订合同：与供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务。
2.5 物料接收与验收：接收供应商送来的物料，并进行验收，确保物料的质量和数量符合要求。
2.6 入库与库存管理：入库采购的物料，并进行库存管理，记录物料的流入与流出情况。
3：生产流程3.1 生产计划制定：根据市场需求和销售预测，制定生产计划，确定所需的产量和交货期。
3.2 物料准备：根据生产计划，安排采购部门采购所需的物料。
3.3 生产排程：将生产计划转化为具体的生产排程，确定每个产品的生产时间和工序安排。
3.4 生产执行：按照排程安排，进行生产操作，包括原料配料、组装生产、质量检验等。
3.5 产成品入库：将生产完成的产品入库，并进行库存管理。
4：物流管理流程4.1 运输计划制定：根据销售订单和库存情况，制定运输计划，确定所需的运输方式和数量。
4.2 选择物流服务商：通过询价、比较报价、考察物流服务商等方式选择合适的物流服务商。
4.3 运输操作：把产品从仓库运送到客户所在地，包括运输安排、货物装卸和运输跟踪等。
4.4 物流异常处理：处理因运输过程中可能出现的问题，如延迟、损坏或丢失等。
4.5 记录和报告：记录物流操作的详细信息，并相应的报告，以供管理参考。
5：销售与分销流程5.1 销售计划制定：根据市场需求和销售预测，制定销售计划，确定所需的销售目标和策略。
5.2 客户订单处理：处理客户的订单，包括确认订单、核对产品库存和安排交货等。
供应链基本流程图
供应链操作基本流程一、销售管理基本流程1.1 销售报价基本流程1.2 手工录入销售订单基本流程销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－新增]，保存，审核。
注：①销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。
②销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方式等。
1.3 关联销售订单下推生成发货通知单销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－维护]，在销售订单时序薄界面，点‘下推’按钮，下推生成发货通知，保存，审核。
1.4 关联发货通知单下推仓管用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[发货通知]－[发货通知－维护]，在销售发货序时簿，点‘下推’按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。
注意：①销售出库单的源单类型是：发货通知单②销售出库单应列明：SN号1.5 关联销售出库单下推生成销售发票财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－维护]，在销售出库序时簿中，点‘下推’按钮，下推[生成销售发票]，保存，审核，钩稽。
注意：①销售发票的源单类型是：销售出库②往来科目设置：应收帐款③发票是：实际开出的发票，不是系统自动带出的。
1.6 销售发票钩稽财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－维护]，在销售发票序时簿中，单击[钩稽]，选择本次要钩稽的销售发票、费用发票和对应的销售出库单，输入[本次钩稽数量]，再单击[钩稽]。
1.7 销售退货仓库用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－新增]，选择红字，保存，审核。
1.8 销售红字发票财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－新增]，选择红字填制，保存，审核，钩稽1.9 销售赠品类①赠送商品需要核算成本的，应通过“其他出库单”处理；②不需要核算成本的，可以通过“虚仓出库单”处理。
供应链管理流程图
供应链管理流程图在现代商业环境中，供应链管理是企业成功的关键因素之一。
它涉及从原材料采购到产品销售的整个过程，包括物流、库存管理、生产计划和供应商合作等方面。
为了更好地理解和管理供应链，许多企业使用供应链管理流程图来可视化和优化他们的供应链活动。
本文将介绍供应链管理流程图的基本概念和使用方法，并提供一个示例供应链管理流程图。
一、供应链管理流程图的基本概念供应链管理流程图是一种图形化的工具，用于描述和分析供应链管理中的各个环节和活动。
它可以帮助企业了解供应链中的关键过程和决策点，并提供一种清晰的方式来展示供应链中各个环节之间的关系和依赖。
通过使用供应链管理流程图，企业可以更好地识别和解决供应链中的问题，提高运营效率和客户满意度。
二、供应链管理流程图的使用方法1. 确定供应链管理的范围：在绘制供应链管理流程图之前，企业需要明确确定流程图的范围。
这包括确定流程图所涵盖的供应链环节和活动，以及所关注的关键指标和目标。
2. 绘制供应链管理流程图：根据确定的范围，企业可以开始绘制供应链管理流程图。
流程图应该清晰地显示供应链中的各个环节和活动，并标注每个环节和活动的名称和功能。
此外，流程图还应该显示各个环节和活动之间的关系和依赖。
3. 分析供应链管理流程图：一旦绘制完成，企业需要对供应链管理流程图进行分析。
这包括识别供应链中的瓶颈和风险，评估各个环节和活动的效率和效果，并提出改进的建议。
通过分析供应链管理流程图，企业可以找到优化供应链的机会，并制定相应的改进计划。
三、示例供应链管理流程图下面是一个示例供应链管理流程图，以说明供应链管理流程图的具体应用。
1. 采购：该环节涉及从供应商处采购原材料和零部件。
它包括与供应商的沟通、订单的生成和确认以及物料的交付安排。
2. 生产计划：在这个环节，企业根据市场需求和销售预测制定生产计划。
它包括对产品的需求进行评估、制定生产计划和调整计划。
3. 生产：该环节涉及实际的产品制造过程。
用友供应链流程图
采购特殊：月中票未到，入库
*注意：月中不记账，等月末票还 没到再以暂估价格记账。
生单
生
请购单 生单 采购订单 生单 到货单 单
采购管理
采购管理
采购管理
入库单
库存管理
12
采购特殊：月中票未到，入库前退货
*注意：月中不记账，等月末票还 没到再以暂估价格记账。
生单
生
请购单 生单 采购订单 生单 到货单 单
生成凭证
存货核算/财务核
借：库存商品
贷：材料采购
商品进销差价
发票审核
应付款
制单
应付款
借：材料采购 应交税费-应交增值税-进项税额 贷：应付账款
借：材料采购 贷：应付账款
9
普通采购（二）票到、货到、有损坏、部分付款
生单
生
请购单 生单 采购订单 生单 到货单 单
采购管理
采购管理
采购管理
生单
入库单
库存管理
结算成本处理
存货核算/业务核算 暂估≈记账
生成凭证
存货核算/财务核算 已结算采购入库单自动选择 全部结算单上单据（包括入 库单、发票、付款单）
红字回冲单
借：库存商品或原材料 红字 贷：应付账款-暂估应付款 红字
蓝字回冲单
借：其他应收款 库存商品 应交税费-应交增值税-进项税额
应交税费-应交增值税-进项税额11转出 红字
借：材料采购 应交税费-应交增值税-进项税额 贷：应付账款
15
采购特殊：票到，已入库，结算后部分退货
生单
生
请购单 生单 采购订单 生单 到货单 单
采购管理
采购管理
采购管理
生 单
供应链基本流程图
供应链操作基本流程销售管理基本流程1.1 销售报价基本流程1.2 手工录入销售订单基本流程销售用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售订单］－［销售订单－新增］，保存，审核。
注：① 销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。
②销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方式等。
1.3 关联销售订单下推生成发货通知单销售用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售订单］－［销售订单－维护］，在销售订单时序薄界面，点‘下推'按钮，下推生成发货通知，保存，审核。
1.4 关联发货通知单下推仓管用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［发货通知］－［发货通知－维护］，在销售发货序时簿，点‘下推'按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。
注意：① 销售出库单的源单类型是：发货通知单1.5 关联销售出库单下推生成销售发票财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售出库］－［销货出库－维护］，在销售出库序时簿中，点‘下推'按钮，下推［生成销售发票］，保存，审核，钩稽。
注意：① 销售发票的源单类型是：销售出库② 往来科目设置：应收帐款③发票是：实际开出的发票，不是系统自动带出的。
1.6 销售发票钩稽财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售发票］－［销货发票－维护］，在销售发票序时簿中，单击［钩稽］，选择本次要钩稽的销售发票、费用发票和对应的销售出库单，输入［本次钩稽数量］，再单击［钩稽］。
1.7 销售退货仓库用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售出库］－［销货出库－新增］，选择红字，保存，审核。
1.8 销售红字发票财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售发票］－［销货发票－新增］，选择红字填制，保存，审核，钩稽1.9 销售赠品类① 赠送商品需要核算成本的，应通过“其他出库单”处理；② 不需要核算成本的，可以通过“虚仓出库单”处理。
纺织染整助剂企业绿色供应链基本流程图、产品物料的绿色属性、重点管控物料分类及说明
A
A
附 录 A
（资料性附录）
纺织染整助剂企业绿色供应链基本流程图
纺织染整助剂企业绿色供应链基本流程见图A.1。
图A.1 纺织染整助剂企业绿色供应链基本流程图（物流和信息流）
B
B
附 录 B
（资料性附录）
产品/物料的绿色属性
产品/物料的绿色属性包括资源、能源、环境和品质属性，具体见图B.1。
图B.1 产品/物料的绿色属性生态环境和人体健康与安全属性，具体见图B.1。
C
C
附 录 C
（资料性附录）
重点管控物料分类及说明 纺织染整助剂绿色供应链重点管控物料分类及说明见表C.1。
表C.1 重点管控物料分类表
D。
供应链全流程管理导图
物料 领用申 请 研究 开发
生产 制造
研发 完成
工程 改进
完工 下线
BOM接收
采购 计划
计划 接收
计划 接收
采购 合同
重大 合同 否
采购 活动
资金 计划 合格 供应
商管 理
不合 格
是
质量 检验
合格
物品 入库
通过
BOM约束 散料 发放
BOM约束 套料 发放
不合 格
物料 发放
质量 检验
合格
产品 入库
产成 品出库 备件 领用
财务
合规部门
行政
管理层
合规 审查
计划 接收
财务 核算
票货 同到 （采购）
票到 货未到 （在途）
货到 票未到 （暂估）
合规 审查
制造 成本归 集
BOM接收
发票 开具/收入 成 本结 转
报表 体系 BOM归档
结束
售后
交付
制造采购Βιβλιοθήκη 供应链计划需求开始
功能
开始
结束
市场
研发
供应链管理流程图
生产
采购
品质
仓库
意向 销售 合同
重大 合同 否
公司 立项/预投 客户 资质
销售 合同
资金 计划
是否 定型
否 物料 清单 (BOM)草稿
是
物料 清单 （BOM）
是 通过
产品 发货 通知 单
销售 /需求 计划 研发 /生产 计划
完工 通知
企业供应链详细管理流程图
企业供应链详细管理流程图企业供应链详细管理流程图一：采购管理1.1 采购需求确认1.1.1 采购需求提出1.1.2 采购需求评审1.1.3 采购需求确认1.2 供应商选择1.2.1 供应商调研1.2.2 供应商资质评估1.2.3 供应商选择1.3 采购合同签订1.3.1 合同编写及审核1.3.2 合同谈判1.3.3 合同签订及登记1.4 采购订单管理1.4.1 采购订单1.4.2 采购订单审核1.4.3 采购订单下发1.4.4 采购订单变更1.4.5 采购订单跟踪及控制二：供应商管理2.1 供应商评估2.1.1 供应商绩效评估标准制定 2.1.2 供应商信息收集2.1.3 供应商评估2.1.4 供应商绩效考核2.2 供应商协同开发管理2.2.1 供应商加入研发过程2.2.2 供应商技术能力评估2.2.3 供应商培训及支持2.3 供应商质量管理2.3.1 供应商原材料质量评估2.3.2 供应商生产过程质量控制 2.3.3 供应商产品质量检验三：库存管理3.1 库存规划3.1.1 库存需求分析3.1.2 库存预警3.1.3 库存规划制定3.2 入库管理3.2.1 入库单3.2.2 入库收货检验3.3 出库管理3.3.1 出库单3.3.2 出库装车3.3.3 出库记录及跟踪四：物流配送管理4.1 运输载具安排4.1.1 运输方式选择4.1.2 运输载具调度及跟踪4.2 物流配送协调4.2.1 物流配送计划制定4.2.2 物流配送执行4.2.3 物流事故处理4.3 物流成本管理4.3.1 物流费用核算4.3.2 物流成本优化附件：1. 供应商调研表2. 采购合同范本3. 库存盘点表4. 供应商评估表法律名词及注释：1. 合同：双方或多方订立的具有法律效力的文件。
2. 采购订单：购买方向供应商发出的购买产品或服务的指令。
3. 需求分析：对企业内外部需求进行调查和分析，确定采购需求及数量。
4. 绩效评估：对供应商在合作过程中的表现进行评估和考核。
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对沃尔玛公司组织结构的调查与分析公司简介沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种组织结构图描述（1）沃尔玛总部组织结构图沃尔玛公司总部实行组织扁平化传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。
在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。
该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。
但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。
金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。
同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
沃尔玛公司总部实行管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。
也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。
分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。
这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。
店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。
这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
（2）沃尔玛商店组织结构图沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构首创于20世纪20年代的通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。
事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。
这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革事业部制的优点：•总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；•事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；•各事业部之间能够比较、产生竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；•事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；•事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练管理人事业部制的缺点：•总公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；•事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
职能划分A. 连锁企业的总部除了自身具有决策职能,监督职能外,还主要承担整体经营的设计功能.B. 基本职能:基本政策制定,连锁门店开发,商品采购管理,商品配送管理,商品促销管理以及门店营运管理.沃尔玛在总部的功能划分中通过事业部总裁,区域总裁,区域经理,店铺经理四个层次,直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理.连锁门店的主要职责按照总部的指示和服务规范要求,承担日常销售业务.一句话表示就是不折不扣,完整地把连锁企业总部的目标,计划和具体要求体现到日常的作业化管理中. 具体到沃尔玛商店:有商品管理部,白班收货及晚班收货部门来进行商品管理.有收银部和财务部进行现金管理.有行政部和人事部进行人员管理.附件岗位职责说明总裁的职责1、对整个公司的运转进行负责,协调各个副总裁和各个部门的工作,对各个副总裁进行绩效评估.需要制定整个公司的战略,让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转.2、制定公司的月度、季度和年度计划和指标；监控各个部门的运营发展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况进行监控管理副总裁岗位职责1、主管公司日常运营；2、制定公司政策与落实战略规划；3、实施董事会制定的经营目标与方案，执行董事会决议，最大化实现公司的社会效益与经公司总裁财务副总裁执行副总裁新店规划副总区域副总裁地区经理地区经理地区经理分店经理分店经理经理助理经理助理经理助理经理助理部门经理部门经理部门经理部门经理济效益；4、制定公司的具体经营目标和经营计划；5、掌握市场信息、开拓市场，根据市场需求确定经营策略，调整和优化经营模式；6、审核公司运营报表，控制运营成本，健全内控机制；7、制定和不断完善企业管理模式；8、组建管理团队，恰当授权，实现分工协作。
财务副总裁岗位职责1、直接对总裁负责；2、组织公司的经济核算，组织编制和审核会计、统计报表，及时组织编制财务预算和决算；3、审查各项开支、合理掌握成本与费用标准；4、审查各部各店开支计划，并报总经理审批；5、做好公司资金的计划平衡，管理各项资金的运用，保证日常营运的正常进行；6、每月组织实施一次各部各店资产清查；7、督促各部各店执行各项财务规章制度；8、开展职员业务培训，使各岗能熟练掌握财务的各项知识；9、负责对本部职员的考勤与考核的核查确认；10、规范公司财务制度与相关流程；11、执行总裁交办的其它事务；地区销售经理岗位职责1. 根据地区总经理制定的营销方针，全面、具体地负责管理指定地区的营销工作。
2.掌握所辖地区的市场动态和发展趋势，并根据市场变化规律，提出具体的区域营销计划方案，以及个体营销工作流程和细则。
3.扩大所辖地区的销售网络，熟悉该地区的市场特点、营销特点，与该地区的主要经销商、客户建立长期稳定的合作关系。
4.重点负责所辖地区的市场调研与分析预测工作，以及公司产品或服务的广告业务；负责与相关的调研机构、广告公司、发布媒体保持正常联络；评估市场调研、广告效果，提出改进建议或研究报告供领导参考。
5.负责对地区销售机构的行政管理和下属推销员的业务培训、绩效考核和督促，并根据市场变化对推销人员和营销资源进行动态优化分配。
6.负责主持或会同其他部门对所辖地区处理假冒商品问题。
7.负责协调公司整体营销方针与所辖地区营销特点的矛盾冲突，灵活运用公司营销和价格政策。
8.完成地区总经理临时交办的其他任务。
分店经理岗位职责1、带领下属岗位工作人员做好各自岗位工作，言传身教建立相应责任区域或相应工作分工。
2、培训加强服务接待人员的工作质量，努力优化服务程序和服务岗位分工。
3、对相应工作人员的服务流程进行考核，对不达标者进行再培训。
4、配合后勤部门检查相应工作，做好设施破损记录和耗损物品少缺记录并申报。
5、做好营业现场各项服务工作检查及时调派相应岗位职员，确保正常服务质量。
6、建立相应客户档案、培教职员熟记宾客姓氏，为下次对客服务提供方便以促进宾客亲近感。
7、建立相应的服务流程规章，加强对现有在岗人员进行监督管理，及时收集宾客意见或建议，改善对客服务；8、及时制止和杜绝宾客的不满情绪或无理取闹，将矛盾控制在萌芽状态。
9、加强相应职员安全意识，组织实施防火防盗培训。
10、配合其它部门和上级管理人员工作，各自分工，相互协助，努力提高整体工作效率。
经理助理岗位职责1、在经理领导下负责办公室的全面工作，努力作好总经理的参谋助手，起到上启下的作用，认真做到全方位服务。
2、在经理领导下负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。
3、协助经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。
4、负责各类文件的分类呈送，请集团领导阅批并转有关部门处理。
5、协助经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理（番禺总经理）决策。
6、做好经理办公会议和其他会议的组织工作和会议纪录。
做好决议、决定等文件的起草、发布。
7、做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作。
8、负责保管使用企业图章和介绍信。
9、负责企业内外的公文办理，解决来信、来访事宜，及时处理、汇报。
10、负责上级领导机关或兄弟单位领导的接待、参观工作。
部门经理岗位职责1. 负责本部门工作职责范围内的各项工作的组织管理。
2. 负责本部门工作计划的制定并统计完成情况，找出存在的问题及时解决。
3. 负责本部门工作职责范围内工作职责范围内各项工作书面文件的审核、审定工作。
4. 负责本部门工作职责范围内所有员工的考评工作，参与本部门人员编制设定、录用、招聘、转正、解聘工作。
5. 改善部门人力资源的质量，对本部门人员培训提出意见；6. 负责指导、管理本部门工作团队，对部门工作绩效负责；在工作中督导、培养下属，对本部门员工进行工作积极性的调动、工作心态的端正等沟通工作。
7. 负责本部门与公司内部其他部门的联系、对接及沟通工作。
8. 负责组织本部门工作职责范围内与外部单位的联系、协调和沟通工作。
9. 负责向番禺总经理反应工作的有关情况和信息。
10. 负责或组织搜集、整理与工作相关的资料和信息。
11. 协调部门成员同公司管理层的意见沟通，协调本部门内成员之间的合作和本部门同其它部门的合作，维持团队合作精神；12. 服从领导安排并完成上级领导交办的各项工作任务。
管理系统流程1234二、商务订单流程。