人力资源管理培训教程课件_
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人力资源管理PPT(企业培训课件)
吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。
人力资源管理培训课件(完整版)
最大限度地发挥人的主观能动性和自身潜力； 通过进行有效的人力资源规划制定、人才测评、
岗位设计等业务工作，使人尽其才，事得其人， 人事相宜，实现能岗匹配； 通过进行有效的绩效考核、薪酬激励、培训方 案制定等人力资源基本业务工作，使个人与组 织能够协同发展。
30
1.3.2 人力资源管理的意义
人力资源管理对组织的意义 有效的人力资源管理有助于实现组织整体战略目
标； 有效的人力资源管理有助于提高企业整体绩效； 有效的人力资源管理有助于增强企业核心竞争力； 有效的人力资源管理有助于降低企业成本； 有效的人力资源管理有助于改善组织整体结构框
架。
31
1.3.2 人力资源管理的意义
21
1.1.4 人事管理和人力资源管理的比较
人事管理：
20世纪上半叶，以泰勒为代表的科学管理理论和组织 行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。 这一时期，人事管理的基本含义就是为了完成组织的任 务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人 与事达到最佳匹配，同时运用激励措施以提高员工的积 极性和主动性。
人事管理与人力资源管理的比较分析：
表现方面
管理视角 机构
人事管理
视人力为成本 事务性、实际操作、执行层
←→ ←→
人力资源管理
视人力为资源 战略性、决策层
部门性质 管理活动性质 管理焦点
管理对象 管理深度
管理方案 劳资关系
非生产、非效益部门 被动反应型 以事为中心的绩效考核
员工 注重管理好现有人员
——团队管理
人力资源是社会资源，人是在一个组织环境中生存的。 一个人的行为会影响到众多的人，而企业则是需要不同人的 共同协作才能有竞争力，所以，最大限度的调动团队的积极 性，发挥团队的作用称为人力资源管理的基本原则。
岗位设计等业务工作，使人尽其才，事得其人， 人事相宜，实现能岗匹配； 通过进行有效的绩效考核、薪酬激励、培训方 案制定等人力资源基本业务工作，使个人与组 织能够协同发展。
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1.3.2 人力资源管理的意义
人力资源管理对组织的意义 有效的人力资源管理有助于实现组织整体战略目
标； 有效的人力资源管理有助于提高企业整体绩效； 有效的人力资源管理有助于增强企业核心竞争力； 有效的人力资源管理有助于降低企业成本； 有效的人力资源管理有助于改善组织整体结构框
架。
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1.3.2 人力资源管理的意义
21
1.1.4 人事管理和人力资源管理的比较
人事管理：
20世纪上半叶，以泰勒为代表的科学管理理论和组织 行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。 这一时期，人事管理的基本含义就是为了完成组织的任 务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人 与事达到最佳匹配，同时运用激励措施以提高员工的积 极性和主动性。
人事管理与人力资源管理的比较分析：
表现方面
管理视角 机构
人事管理
视人力为成本 事务性、实际操作、执行层
←→ ←→
人力资源管理
视人力为资源 战略性、决策层
部门性质 管理活动性质 管理焦点
管理对象 管理深度
管理方案 劳资关系
非生产、非效益部门 被动反应型 以事为中心的绩效考核
员工 注重管理好现有人员
——团队管理
人力资源是社会资源，人是在一个组织环境中生存的。 一个人的行为会影响到众多的人，而企业则是需要不同人的 共同协作才能有竞争力，所以，最大限度的调动团队的积极 性，发挥团队的作用称为人力资源管理的基本原则。
人力资源管理培训课件(DOCX 41页)
第十四章人力资源管理一、总述人力资源，是指由企业董事、监事、高级管理人员和全体员工组成的整体团队的总称。
人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
其核心和要义体现为“以人为本”的管理理念，力图实现董事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。
建立健全管理制度与机制是人力资源管理的基本保障，有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误；有了良好的人力资源制度和运行机制，才能最大限度地激发专业技术人员充分发挥创造力，从事研究与开发；有了良好的人力资源制度，才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终确保发展战略有效贯彻落实，实现预期发展目标。
人力资源管理流程涉及以下几个部分：o人力资源政策o人力资源规划o招聘o退出o考勤管理o培训o晋升与调整o绩效考核流程o薪酬管理二、基本控制目标为有效管理和组织公司的人力资源管理的相关活动，防范或降低可能存在的人力资源规划、人才结构、人力资源缺乏、人员流失等风险，通过实施必要的基本内部控制要求和措施，旨在实现以下基本控制目标：1.经营目标1.1人员选拔与引进符合公司人力资源总体规划，满足公司发展战略的实现。
1.2人才培养计划、绩效考核机制得到有效执行，提升员工积极性，保障公司业务持续发展。
1.3员工的退出遵循公司相应的程序，以保护公司关键技术、商业秘密及国家机密。
2.财务目标1.4保证员工薪酬和福利账目信息记录的真实、准确、完整。
1.5确保员工薪资支付的准确性。
3.合规目标1.6员工劳动合同符合合同法等国家法律、法规。
1.7各项社会保障福利的计算和扣缴符合有关法规的要求。
三、流程、风险与控制1．HR010 人力资源政策1.1 流程图1.2 风险控制矩阵5我的页脚1.3 授权体系2.1 流程图2.2 风险控制矩阵6我的页脚7我的页脚3.1 流程图3.2 风险控制矩阵8我的页脚如有你有帮助，请购买下载，谢谢！9我的页脚HR-030-R01高技能/专业技术人才匮乏或储备不足，导致业务持续发展能力弱。
人力资源管理师培训课件(
第三节 企业人力资源的需求预测
知识要求 能力要求
HR需求预测的基本程序
知识要求
人力资源预测的内涵
•预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、 定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律
•需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资 源规划的核心与前提
需求是总数 净需求是需要从外部招聘的数量
知识要求
企业人力资源规划的作用
•满足企业总体战略发展的要求 •促进企业人力资源管理的开发 •协调人力资源管理的各项计划 •提高企业人力资源的利用效率 •使组织和个人的发展目标相一致
知识要求
企业人力资源规划的环境
外部环境
经济（经济形势、市场供求） 人口、科技、文化、法律
内部环境
行业特征、发展战略、企业文化 人力资源管理系统
计划式—规划与分段
企业组织结构评价
•考察变革的效果与问题 •反馈信息、修正变革方案
组织结构变革的能力要求
企业组织结构的整合
•企业结构整合的依据 •新建企业的结构整合 •现有企业的结构整合 •企业结构整合的过程
企业组织结构变革应用实例
•不可能十全十美。要从实际出发，在分析各种方案的科学 性、可行性和实现性的基础上，选择最佳方案。 •在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取 措施、作出调整。
人力资源预测的作用
• 对组织方面的贡献
动态中的预测有助于供给与需求 的平衡
提高组织对环境的适应能力，提 升组织的竞争力
• 对人力资源管理的贡献
实施人力资源管理的重要依据 引导职业生涯设计与发展
知识要求
人力资源预测的局限性
• 环境的不确定性 • 企业内部的抵制 • 预测的代价高昂 • 知识水平的限制
人力资源管理第五章员工培训ppt课件
主要是指减少解雇工人 第一，提高雇员的工作技能，从而提高
工作绩效。 第二，提高主管人管理“低效”工人的
能力。 第三，对技能已过时的人进行再教育，
允许组织分配给他们新的工作职责
培训的目的——提高成本效率
■ 美国9 0 %的公司有正式的培训预算。 ■ 雇员每年平均接受1 5个小时的培训;每年美
培训的特点
计划性 系统性 目的性 风险性 快速性 个性化
培训的原则
理论联系实际，学用一致的原则 知识技能培训与组织文化培训兼顾的原
则 全员培训和重大提高相结合的原则 严格考核和择优奖励原则
培训的类型
按照培训对象划分为决策人员培训、管理人员 培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人 员培训
学扫地：
第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一 种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用 来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树 叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑 刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看 似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规 定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以 内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格 遵守。
怎样与小孩讲话
游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员 工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的 眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为 那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
怎样对待丢失的小孩
从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩， 但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。 如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一 个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半 死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播， 一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了 10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到 托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没 有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹 妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出 来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。 然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条， 啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到 了两万名小孩，最难得的是从来不广播。
工作绩效。 第二，提高主管人管理“低效”工人的
能力。 第三，对技能已过时的人进行再教育，
允许组织分配给他们新的工作职责
培训的目的——提高成本效率
■ 美国9 0 %的公司有正式的培训预算。 ■ 雇员每年平均接受1 5个小时的培训;每年美
培训的特点
计划性 系统性 目的性 风险性 快速性 个性化
培训的原则
理论联系实际，学用一致的原则 知识技能培训与组织文化培训兼顾的原
则 全员培训和重大提高相结合的原则 严格考核和择优奖励原则
培训的类型
按照培训对象划分为决策人员培训、管理人员 培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人 员培训
学扫地：
第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一 种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用 来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树 叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑 刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看 似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规 定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以 内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格 遵守。
怎样与小孩讲话
游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员 工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的 眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为 那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
怎样对待丢失的小孩
从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩， 但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。 如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一 个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半 死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播， 一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了 10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到 托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没 有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹 妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出 来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。 然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条， 啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到 了两万名小孩，最难得的是从来不广播。
人力资源管理基础知识培训课件(PPT 45页)
育人
根据本门具体情况，将员工安排到 不同岗位，并对新员工进行指导与 培训；
实施部门培训，对培训活动进行评 价并向人力资源部门提出建议； 协助员工设计个人职业发展计划。
拟定培训文件，制定培训计划， 准备培训用资料；
组织企业培训活动，检讨培训活 动的效果并加以改进； 制订员工的职业发展规划。
分工 职能
••• ••• •••
LOGO王谨毕业于国内某知名大学管理学院，在某上市公 司管理部工作，因工作突出后来调到市场销售部任经 理，他提倡柔性化管理和要对员工进行感情投资。他 认为作为一名管理者，企业授予你管理权利，但切忌 滥用。
他到市场销售部任经理后，有两位员工打电话来 请病假，假期满上班之后才补交了医院病休证明。正 当王经理因没有时间去关心一下这两个优秀下属的病 情而感到后悔时，他收到HR部的报告，有人向HR部 揭发该部门请假的两名职工去了四川旅游，还附有照 片。HR部门对王经理说，这是欺骗组织的行为，要 不要按规定给予旷工处理，并给予警告处分。
2.相对“社会人”假设的管理方式
（1）注重培养管理者的人际关系技能。 （2）注重培养员工的参与意识，让员工参与决策。 （3）重视和发挥非正式组织的积极作用，使员工
的目标和组织的目标相一致。
（4）提倡奖励集体的制度，不提倡奖励个人的制 度。
（三） “自我实现人”的假设
1.“自我实现人”假设的主要内容
（二） 人力资源管理
人力资源管理概念：是指各种社会组织对员工的招 募、录取、培训、使用、升迁、调动、直至退休的 一系列管理活动的总称。 人力资源管理的主要目的：
科学、合理地使用人才. 充分发挥人的作用.
推动社会和组织的迅速发展.
二. 人力资源开发与管理的关系
人力资源管理概论精品PPT课件
人民大学出版社。
人力资源管理：赢得竞 争优势（第五版） / （第三版）
[美]雷蒙德·A·诺伊等
中国人民大学出版社
出版日期:10/18/2005
《人力资源管理概论》 作者:彭剑锋 主编 复旦大学出版社 2003年11月第1版
《基于能力的人力资源管 理》（和君创业管理文 库·人力资源管理专业 技能系列）
《人力资源管理》
学习要求
• 不旷课、不迟到、 不睡觉、不讲话，有事您说话 • 教学相长（师傅领进门，修行在个人）
问：理论真的没用么？ 火箭发射为什么需要那么大的动力？人为什么要用两条腿走路？商誉摊销 会计政策的变更为什么会影响到一些公司的资本支出决策？要解决这些问题， 我们可能要分别运用重力论、进化论和会计理论。
• 不浪费别人的时间，不浪费自己的时间 • （学习….）知识改变命运 • 在清贫中立志 • 知识改变命运 • 人类迈向新世纪，企业直面新经济 • 知识经济已经来临，知识的拥有者将会“赢家同吃”
HRM课程简介
• HRM的性质： SOFT MANAGEMENT • 基础课程：管理学、组织行为学 • 相关课程：心理学、社会学 • HRM课程的适用范围：
1、威廉 配第：土地和劳动 2、亚当 斯密：劳动、资本和土地 3、马歇尔：组织即现在所说的企业家才能 4、西蒙：先进技术是经济发展的一个允许来源；
随着知识经济的兴起，信息在生产中的作用日益明显。 六要素学说逐步形成。实质上，不过是3要素学说的进 一步发展而已。
• 各抒己见1：Man、 money、 machine、 material 、
7.
前程无忧网
8. 中国管理传播网
9. 中国经理人网
10. 21中国营销传播网
课程大纲与教学安排
人力资源管理：赢得竞 争优势（第五版） / （第三版）
[美]雷蒙德·A·诺伊等
中国人民大学出版社
出版日期:10/18/2005
《人力资源管理概论》 作者:彭剑锋 主编 复旦大学出版社 2003年11月第1版
《基于能力的人力资源管 理》（和君创业管理文 库·人力资源管理专业 技能系列）
《人力资源管理》
学习要求
• 不旷课、不迟到、 不睡觉、不讲话，有事您说话 • 教学相长（师傅领进门，修行在个人）
问：理论真的没用么？ 火箭发射为什么需要那么大的动力？人为什么要用两条腿走路？商誉摊销 会计政策的变更为什么会影响到一些公司的资本支出决策？要解决这些问题， 我们可能要分别运用重力论、进化论和会计理论。
• 不浪费别人的时间，不浪费自己的时间 • （学习….）知识改变命运 • 在清贫中立志 • 知识改变命运 • 人类迈向新世纪，企业直面新经济 • 知识经济已经来临，知识的拥有者将会“赢家同吃”
HRM课程简介
• HRM的性质： SOFT MANAGEMENT • 基础课程：管理学、组织行为学 • 相关课程：心理学、社会学 • HRM课程的适用范围：
1、威廉 配第：土地和劳动 2、亚当 斯密：劳动、资本和土地 3、马歇尔：组织即现在所说的企业家才能 4、西蒙：先进技术是经济发展的一个允许来源；
随着知识经济的兴起，信息在生产中的作用日益明显。 六要素学说逐步形成。实质上，不过是3要素学说的进 一步发展而已。
• 各抒己见1：Man、 money、 machine、 material 、
7.
前程无忧网
8. 中国管理传播网
9. 中国经理人网
10. 21中国营销传播网
课程大纲与教学安排
马克立：人力资源管理培训教程
100 95 93 76 46
95 100 92 83 55 72 100 100 87 69 88 100 97 92 71
能力发展水平差异
〈美〉凯兹能力分析
基本能力要求
上层管理者
观念
中层管理者
人文 能力
下层管理者 技术能力 能力
4)个性与岗位的适应性
2.7 无形结构原理 无形结构的产生(霍桑实验)
3．产业战略：员工岗位专业化，流动性弱，强调资历，一般 不大受劳动力市场的影响，提供有限的职业发展计划
。 4．工资化战略：将员工看作竞争优势的关键资源，组织提高
有力的保障，明确职业发展计划，工资及福利较高
战略模型（戴尔）：
1．诱导战略：强调成本控制，职能人员较少，职责明确，竞争强 。 2．投资战略：组织有灵活性，鼓励创新，报酬差别较大。 3．参与战略：分权组织结构，专业化人员，报酬差别较大。
3.4
Who(谁做) What(做什么) Why(目的) Whom(为谁做) When(时间) Where(工作地点) How(工作方法) How much(报酬)
3.5 职位分类归级
1)组织机构图：表明部门设置、管理层次及相互 关系的图。
2)组织职务图：表明机构内职务名称及种类的图。 3)组织职能图：表明职能人员职务责任关系的图。
2.4利益相容原理
冲突种类：
1) 群体冲突：物质 安全 发展 情感 正式组织与群体 2)个体冲突：双趋 双避 趋避 双重趋避。 3)任务型冲突（目标）； 过程型冲突（工作中）；
关系型冲突（人际）； 权力型冲突。 冲突根源：个人潜在的侵略意识；资源有限；角色冲突；职责
不清；组织变动；领导风气。
冲突影响：
3.2 1)职位概念（职系，职等，职级）
95 100 92 83 55 72 100 100 87 69 88 100 97 92 71
能力发展水平差异
〈美〉凯兹能力分析
基本能力要求
上层管理者
观念
中层管理者
人文 能力
下层管理者 技术能力 能力
4)个性与岗位的适应性
2.7 无形结构原理 无形结构的产生(霍桑实验)
3．产业战略：员工岗位专业化，流动性弱，强调资历，一般 不大受劳动力市场的影响，提供有限的职业发展计划
。 4．工资化战略：将员工看作竞争优势的关键资源，组织提高
有力的保障，明确职业发展计划，工资及福利较高
战略模型（戴尔）：
1．诱导战略：强调成本控制，职能人员较少，职责明确，竞争强 。 2．投资战略：组织有灵活性，鼓励创新，报酬差别较大。 3．参与战略：分权组织结构，专业化人员，报酬差别较大。
3.4
Who(谁做) What(做什么) Why(目的) Whom(为谁做) When(时间) Where(工作地点) How(工作方法) How much(报酬)
3.5 职位分类归级
1)组织机构图：表明部门设置、管理层次及相互 关系的图。
2)组织职务图：表明机构内职务名称及种类的图。 3)组织职能图：表明职能人员职务责任关系的图。
2.4利益相容原理
冲突种类：
1) 群体冲突：物质 安全 发展 情感 正式组织与群体 2)个体冲突：双趋 双避 趋避 双重趋避。 3)任务型冲突（目标）； 过程型冲突（工作中）；
关系型冲突（人际）； 权力型冲突。 冲突根源：个人潜在的侵略意识；资源有限；角色冲突；职责
不清；组织变动；领导风气。
冲突影响：
3.2 1)职位概念（职系，职等，职级）
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
技术技能:就是通晓和熟悉一种专业性活动，尤其是涉及方法、过程 、程序或技术的活动。这种技能包括：专业知识、专业的分析能力以 及熟练地使用某项专门训练所需要的工具和技能的能力；
人事技能:是指管理人员作为组织的一分子，做好本职工作并带领手 下人员发挥合作精神的能力。
基层管理者
技
术
技
能
中层管理者
Step1：
Step2：
Step3：
Step4：
绩效就是“做什么？” 绩效就是“如何做？” 绩效就是“如何衡量？”
做什么+如何做+如何衡量 =优秀绩效
宝洁的 价值观
只有保持原则的一致性,……我们才 不会迷失方向,……一些原则自1837年 宝洁公司创建之日起,就一直是它的特 色.虽然宝洁公司的目标是进步与发展
么目标； 4、没有让下属充分理解公司和部门目标；
制定下属计划的步骤：
步骤一：充分解释和介绍公司目标和部门目标； 步骤二：下属自我设定工作计划； 步骤三：与下属目标对话； 步骤四：计划书面化。
部门计划编制的基本步骤
➢1、领导本部门制定的挑战标准 ➢2、围绕KPI思考对策措施及行动步骤 ➢3、内部授权及所负的责任 ➢4、运用甘特图画出月度工作总进度表 ➢5、确定关键控制点 ➢6、细化行动计划，明确责任人和追踪时间 ➢7、编制工作计划，借助他人的力量 ➢8、控制任务达成
——管理大师肯·布兰查德《一分钟经理》
思考
如何保证把目标清晰地传递给员工？
开门7件事 GE的战略目标设定 李锦记的目标制定
绩效管理
如何进行目标分解和 工作计划制定
绩效目标的设 计程序
企业制订经营重点，并以KPI指标或经营计划的形式发布； 部门制订部门目标并将任务分解到员工； 员工依据部门目标分解的个人任务，制订工作计划； 员工与主管就工作计划进行沟通并达成一致形成绩效目标；
2 提升客户服务满意度。
3 按时完成销售计划。
4 向关键客户电话推荐新 产品。
什么是绩效计划？
绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考 核期内应该完成什么工作？什么样的绩效才是满 意的绩效的过程。作为绩效管理的起点，计划阶 段是绩效管理循环中最为重要的环节。
绩效计划制定的层次
绩效计划制定必须根据企业战略目 标和经营重点由上而下制定，将目标
2005中国最佳雇主 调查显示:
□84%的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向
□90%的员工认为对本公司的业务目标有透彻了解
□83%的员工认为他们能得到关于公司业务目标达成情况的充分 信息
在所有管理原则中,没有一项原则比得上为组织设立 一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则 像设立目标这样普遍的被人漠视。
层层分解到各层级 企业长期战略目标 如图所示： 企业年度经营重点
部门目标
部门目标
部门目标
员工个人 工作计划
员工绩效目标
绩效计划制定过程中各层 级应注意的问题
绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现组织 的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将 事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标、约定员工成功的标 准。
绩效目标设计原则
没有明确标准的目标不是真正意义上的绩 效目标，绩效目标设计必须遵循SMART原则 。
工作目标设定的原则(SMART)：
具体的(Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、
费用
职位
客服服务 秘书
序号
任务目标
1 提高电话接听质量。
人力资源管理培训
目录
管理者的角色和技能要求 管理者的管理行为 管理人员的两大使命
绩效管理
人员发展
管理者的角色 和技能要求
管理者的四种角色 意识
公司任务的执行者 公司绩效的教练者 员工工作的服务者
管理者必备的三 项技能
概念技能:宏观统筹、分析、规划、决策及策略制定的能力；
绩效管理
什么是绩效管理
绩效管理的
主要步骤
公司战略
绩效激励
薪酬福利
4
职务调整
绩效改进计
划
培训发展
3
绩效评估
个人绩效评 估
2
组织绩效评 估
沟通、共识
绩效计划
制定公司、部门、 个人目标
反复沟通、建立共 识
1
绩效辅导
观察与记录 中期评估与调整 指导与反馈
绩效管理再认识：4问绩效管 理
高层管理者
人
概
事
念
技
技
能
能
管理者的管 理行为
什么是管理？
西方的管理学的理解 中国的管理理解 职业经理人对管理的理解
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名 词。 ——（美）德鲁克
直线主管是员工管理的第一 责任人
管理者的两大使命
作为部门的管理者，对部门的业绩承担责任 作为部门的管理者，对员工的成长承担责任
➢帮助员工搞清楚他们 “该做什么”， “如何做” “做到什么程度”
员工层面的计划工具
PBC 如何做周计划？如何界定任务与结果？ 案例：员工周计划 案例：为什么优秀企业重走回头路，在组织内部推行OEC？
,但是雇员应该明白,本公司不只是 关心成果,还关心成果-前宝是洁公怎司CE样O埃德取●哈得尼斯 的.
企业战略目标企Biblioteka 企业绩效业绩
系统 绩效
系统 绩效
效 管 理
部门 绩效
部门 绩效
部门 绩效
部门 绩效
流 程
员工 绩效
员工 绩效
员工 绩效
员工 绩效
员工 绩效
员工 绩效
工作业务流程、岗位说明书
17
清晰地目标带来好的业绩
员工则要根据分解到本人的目标制订出具体的工作计划，并与主管进 行协商，员工最终的绩效目标是应当根据与主管共同协商确定后的计 划为依据生成的。
中层经理制定下属计划时常见 的错误
1、不对下属分解部门目标 ； 2、除了销售目标外，其他部门经理都抱着
观望的态度； 3、下属各司其职就行，没必要为其制定什
--彼得.德鲁克
为什么会这样呢？
目标设定直接决定绩效
“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或 者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职
业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望
由于 他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是 经理没有为员工做好目标设定，或者 没有把目标设定清晰地传递给员工。”
人事技能:是指管理人员作为组织的一分子，做好本职工作并带领手 下人员发挥合作精神的能力。
基层管理者
技
术
技
能
中层管理者
Step1：
Step2：
Step3：
Step4：
绩效就是“做什么？” 绩效就是“如何做？” 绩效就是“如何衡量？”
做什么+如何做+如何衡量 =优秀绩效
宝洁的 价值观
只有保持原则的一致性,……我们才 不会迷失方向,……一些原则自1837年 宝洁公司创建之日起,就一直是它的特 色.虽然宝洁公司的目标是进步与发展
么目标； 4、没有让下属充分理解公司和部门目标；
制定下属计划的步骤：
步骤一：充分解释和介绍公司目标和部门目标； 步骤二：下属自我设定工作计划； 步骤三：与下属目标对话； 步骤四：计划书面化。
部门计划编制的基本步骤
➢1、领导本部门制定的挑战标准 ➢2、围绕KPI思考对策措施及行动步骤 ➢3、内部授权及所负的责任 ➢4、运用甘特图画出月度工作总进度表 ➢5、确定关键控制点 ➢6、细化行动计划，明确责任人和追踪时间 ➢7、编制工作计划，借助他人的力量 ➢8、控制任务达成
——管理大师肯·布兰查德《一分钟经理》
思考
如何保证把目标清晰地传递给员工？
开门7件事 GE的战略目标设定 李锦记的目标制定
绩效管理
如何进行目标分解和 工作计划制定
绩效目标的设 计程序
企业制订经营重点，并以KPI指标或经营计划的形式发布； 部门制订部门目标并将任务分解到员工； 员工依据部门目标分解的个人任务，制订工作计划； 员工与主管就工作计划进行沟通并达成一致形成绩效目标；
2 提升客户服务满意度。
3 按时完成销售计划。
4 向关键客户电话推荐新 产品。
什么是绩效计划？
绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考 核期内应该完成什么工作？什么样的绩效才是满 意的绩效的过程。作为绩效管理的起点，计划阶 段是绩效管理循环中最为重要的环节。
绩效计划制定的层次
绩效计划制定必须根据企业战略目 标和经营重点由上而下制定，将目标
2005中国最佳雇主 调查显示:
□84%的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向
□90%的员工认为对本公司的业务目标有透彻了解
□83%的员工认为他们能得到关于公司业务目标达成情况的充分 信息
在所有管理原则中,没有一项原则比得上为组织设立 一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则 像设立目标这样普遍的被人漠视。
层层分解到各层级 企业长期战略目标 如图所示： 企业年度经营重点
部门目标
部门目标
部门目标
员工个人 工作计划
员工绩效目标
绩效计划制定过程中各层 级应注意的问题
绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现组织 的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将 事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标、约定员工成功的标 准。
绩效目标设计原则
没有明确标准的目标不是真正意义上的绩 效目标，绩效目标设计必须遵循SMART原则 。
工作目标设定的原则(SMART)：
具体的(Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、
费用
职位
客服服务 秘书
序号
任务目标
1 提高电话接听质量。
人力资源管理培训
目录
管理者的角色和技能要求 管理者的管理行为 管理人员的两大使命
绩效管理
人员发展
管理者的角色 和技能要求
管理者的四种角色 意识
公司任务的执行者 公司绩效的教练者 员工工作的服务者
管理者必备的三 项技能
概念技能:宏观统筹、分析、规划、决策及策略制定的能力；
绩效管理
什么是绩效管理
绩效管理的
主要步骤
公司战略
绩效激励
薪酬福利
4
职务调整
绩效改进计
划
培训发展
3
绩效评估
个人绩效评 估
2
组织绩效评 估
沟通、共识
绩效计划
制定公司、部门、 个人目标
反复沟通、建立共 识
1
绩效辅导
观察与记录 中期评估与调整 指导与反馈
绩效管理再认识：4问绩效管 理
高层管理者
人
概
事
念
技
技
能
能
管理者的管 理行为
什么是管理？
西方的管理学的理解 中国的管理理解 职业经理人对管理的理解
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名 词。 ——（美）德鲁克
直线主管是员工管理的第一 责任人
管理者的两大使命
作为部门的管理者，对部门的业绩承担责任 作为部门的管理者，对员工的成长承担责任
➢帮助员工搞清楚他们 “该做什么”， “如何做” “做到什么程度”
员工层面的计划工具
PBC 如何做周计划？如何界定任务与结果？ 案例：员工周计划 案例：为什么优秀企业重走回头路，在组织内部推行OEC？
,但是雇员应该明白,本公司不只是 关心成果,还关心成果-前宝是洁公怎司CE样O埃德取●哈得尼斯 的.
企业战略目标企Biblioteka 企业绩效业绩
系统 绩效
系统 绩效
效 管 理
部门 绩效
部门 绩效
部门 绩效
部门 绩效
流 程
员工 绩效
员工 绩效
员工 绩效
员工 绩效
员工 绩效
员工 绩效
工作业务流程、岗位说明书
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清晰地目标带来好的业绩
员工则要根据分解到本人的目标制订出具体的工作计划，并与主管进 行协商，员工最终的绩效目标是应当根据与主管共同协商确定后的计 划为依据生成的。
中层经理制定下属计划时常见 的错误
1、不对下属分解部门目标 ； 2、除了销售目标外，其他部门经理都抱着
观望的态度； 3、下属各司其职就行，没必要为其制定什
--彼得.德鲁克
为什么会这样呢？
目标设定直接决定绩效
“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或 者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职
业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望
由于 他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是 经理没有为员工做好目标设定，或者 没有把目标设定清晰地传递给员工。”