《企业集团财务管理》案例分析题汇总
X《企业集团财务管理》案例及考前单选等题目汇总
《企业集团财务管理》案例分析题汇总第一章《中国粮油集团及其发展战略》案例要点提示：1.通过各种渠道或方式，了解中国粮油集团的形成与发展的历史沿革，并画出截止目前的中国粮油集团组织框架图。
中粮的历史可以追溯到1949年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
从粮油食品贸易加工起步，中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。
作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
中粮的前身——华北对外贸易公司在天津成立，内外贸兼营。
1949年9月，华北对外贸易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、华北土产公司等专业公司。
现在的中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906）4家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。
福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。
同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。
电大机考《企业集团财务管理》案例分析题
五、案例分析题（从2011年7月至2016年7月共有9个不同的题目，答案缺只有4个。
请你仔细分析，确定答案）1507、1107案例分析题X X X .ZHJR 新技术公司注册成立，公司共15 人，注册资金200 万元。
月，该公司投资80 万元，组织10 多个专家开发出M-6401 汉卡上市。
11 月，公司员工增加到30 .M---6401 汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000 万元。
次年月，该公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
月，该公司升为ZHJR 高科技集团公司，注册资金1. 19 亿元，公司员工发展到100 人。
12 月底，该集团主推的M--6401 汉卡年销售量万套，销售产值共1. 亿元，实现纯利3500 万元。
年发展速度达500% 此后四年时间，因种种原因，该集团放弃了要做中国"IBM" 的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝"多元化"方向快速发展。
但是，多元化的快速发展使得该集团自身的弊端一下子暴露无遗。
集团落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
根据案例情况，请回答:(1)企业集团投资方向及战略的选择有哪些基本类型?优缺点是什么?(2) 企业集团投资管理体制的核心是什么?如何处理?(3) 请分析ZHJR 集团财务状况不良，陷入破产危机的原因。
1507案例分析题答案(1)任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规割的核心οi町企业集团的投资方向及投资战略主要有以两种基本类型: ①专业化投资战略专业化战略又称为一元化战略，是指企业将资源集中于一项业务领域‘只从事某→产业的生产与经营。
该战略的优点主要有:1)将有限的资源、精力集中在某一专业爷有利于在:该专业做精做细。
2) 有利于在自己擅长的领域创新。
3) 有利于提高管理水平。
但其缺点也十分明显，1)风险较大(2) 容易错失较好的投资机会②多元化投资战略多元化战略它又称多角化战略，是指企业从事两个;或两个以七产业或业务领域。
企业集团财务管理案例分析题汇总整理
《企业集团财务管理》案例分析案例一：互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（Time Warner）在2000年1月10日宣布了合并计划。
合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”(AOL Time Warner），被媒体称为全球第一家面向互联网世界的综合性大众传播及通信公司。
合并方式是采取换股方式（即股票对价方式）的新设合并。
根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1:1.5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1：1。
合并后原美国在线的股东将持有新公司55％的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45%的股票。
美国在线当前市值为 1640亿美元，时代华纳970亿美元.对美国在线而言，合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的75％。
而时代华纳在这次合并中的价格已达到了1500亿美元，远远超过其合并前的市值。
AOL和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案。
问题：1．企业集团并购过程需要经历哪些主要环节？2．何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些?3．企业集团搜寻合适的并购对象时,并购对象一般应符合哪些标准？4．本案例给你哪些启示？要点提示：1．企业并购是一个非常复杂的交易过程。
并购过程一般需要经历下列主要环节：(1）企业集团制订并购目标规划；（2）寻找和确定潜在的并购目标；（3）对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；（4）评估目标企业的价值；（5）拟定并购支付方式并策划融资方案等。
2．(1）股票对价方式是指企业集团(主并公司）通过增发新股换取目标公司股权的并购支付方式.(2）优缺点如下：优点：可以避免企业集团现金大量流出,从而使并购后能够保持良好的现金支付能力,减少财务风险。
缺点：可能会稀释企业集团（主并公司）原有的股权控制结构与每股收益水平,倘若主并公司原有资本结构比较脆弱,极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致被他人收购。
此外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。
企业集团财务管理案例分析1
1、案例分析题甲产业型企业集团由集团公司A和成员企业B，C，D，E，F构成。
其中A的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络；B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业则是A，B，C企业主要原材料的供应企业；E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权，但E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B，C企业不可或缺的；F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A，B，C关联性不大，没有多大影响力，只是在市场方面与A，B，C是一致的，即F是A，B，C企业产品的一个一般性的经销者。
假设你是A企业的最高决策者，请问：（1）你将对财务战略做出怎样的目标定位？（2）从财务战略及核心能力出发，针对不同的成员企业，你将做出怎样的股权结构配置？（3）在集权与分权财务管理体制上的选择上对不同的成员企业有何设想？答：(1)财务战略目标的定位。
由阅读材料可知，该企业集团的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络，由此可判断该集团处于成熟期阶段。
根据成熟期企业集团的经营风险和财务特征，其财务战略的定位是：①在筹资方面，采用激进型的筹资战略，更多地利用债务筹资，充分发挥财务杠杆作用；对于市场相对稳固的子公司，母公司可在保持控股比例不变的条件下，通过调整子公司的资本结构，增加子公司的税后利润，进而提高母公司投资的资本报酬率。
②在投资方面，实行一元“核心编造”下的多样性投资战略。
一方面在保持和巩固既有核心竞争优势的同时，关注现有生产能力的不断挖潜，以现有核心能力为依托，走出一条一元“核心编造”下的项目投资与业务经营多样性的发展道路。
另一方面要有前瞻性地为未来战略发展结构的优化、调整探索新的业务领域及市场空间，并努力培养新的核心竞争能力。
最新《企业集团财务管理》计算案例整理版(
四、计算及分析题：◆某公司2010年12月31日的资产负债表（简表）如下：201301 201507资产负债表（简表）2010年12月31日股利支付率为40%。
公司营销部门预测2010年销售将增长12%，且其资产、负债项目都将随销售规模增长而增长。
同时，为保持股利政策的连续性，公司并不改变其现有的现金股利支付率这一政策。
要求：计算2011年该公司的外部融资需要量。
解：（1）公司2011年增加的销售额为100000×12%=12000万元（2）公司销售增长而增加的投资需求为（150000/100000）×12000=18000万元（3）公司销售增长而增加的负债融资量为（50000/100000）×12000=6000万元（4）公司销售增长情况下提供的内部融资量为100000×（1+12%）×10%×（1-40%）=6720万元（5）公司外部融资需要量=18000-6000-6720=5280万元◆甲公司2010年12月31日的资产负债表（简表）如下表所示。
2013.07资产负债表（简表）2010年12月31日，现金股利支付率为38%。
公司营销部门预测2011年销售将增长10%，且其资产、负债项目都将随销售规模增长而增长。
同时，为保持股利政策的连续性，公司并不改变其现有的现金股利支付率这一政策。
要求：计算2011年该公司由于销售的增长而增加的投资需求和负债融资量。
6.解：（1）甲公司2011年增加的销售额为100000×10%=10000万元（2）甲公司销售增长而增加的投资需求为（150000/100000）×10000=15000万元（3）甲公司销售增长而增加的负债融资量为（50000/100000）×10000=5000万元◆2010年底，甲公司拟对B企业实施吸收合并式收购。
根据分析预测，购并整合后的该集团公司未来5年中的自由现金流量分别为-3000万元、3000万元、7000万元、9000万元、1000万元,5年后的自由现金流量将稳定在7000万元左右；又根据推测，如果不对B企业实施并购的话，未来5年中该集团公司的自由现金流量将分别为3000万元、3500万元、5000万元、6000万元、6200万元，5年后的自由现金流量将稳定在5600万元左右。
电大机考企业集团财务管理案例分析题
电大机考企业集团财务管理案例分析题文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]五、案例分析题（从2011年7月至2016年7月共有9个不同的题目，答案缺只有4个。
请你仔细分析，确定答案）1507、1107案例分析题X X X .ZHJR 新技术公司注册成立，公司共15 人，注册资金 200 万元。
月，该公司投资 80 万元，组织 10 多个专家开发出 M-6401 汉卡上市。
11 月，公司员工增加到30 .M---6401 汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达 1000 万元。
次年月，该公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
月，该公司升为 ZHJR 高科技集团公司，注册资金1. 19 亿元，公司员工发展到 100 人。
12 月底，该集团主推的 M--6401 汉卡年销售量万套，销售产值共1. 亿元，实现纯利 3500 万元。
年发展速度达 500% 此后四年时间，因种种原因，该集团放弃了要做中国 "IBM" 的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝"多元化"方向快速发展。
但是，多元化的快速发展使得该集团自身的弊端一下子暴露无遗。
集团落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
根据案例情况，请回答:(1)企业集团投资方向及战略的选择有哪些基本类型优缺点是什么(2) 企业集团投资管理体制的核心是什么如何处理(3) 请分析 ZHJR 集团财务状况不良，陷入破产危机的原因。
1507案例分析题答案(1)任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规割的核心οi町企业集团的投资方向及投资战略主要有以两种基本类型: ①专业化投资战略专业化战略又称为一元化战略，是指企业将资源集中于一项业务领域‘只从事某→产业的生产与经营。
该战略的优点主要有:1)将有限的资源、精力集中在某一专业爷有利于在:该专业做精做细。
《企业集团财务管理》计算分析题及答案汇总
《企业集团财务管理》计算分析题及答案汇总1．假定某企业集团持有其子公司60%的股份，该子公司的资产总额为1000万元，其资产收益率〔也称投资酬劳率，定义为息税前利润与总资产的比率〕为20%，负债的利率为8%，所得税率为40％。
假定该子公司的负债与权益的比例有两种情形：一是保守型30：70，二是激进型70：30。
关于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步运算母公司对子公司投资的资本酬劳率，并分析二者的权益情形。
2．某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30％。
该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对假定母公司要求达到的权益资本酬劳率为12％，且母公司的收益的80％来源于子公司的投资收益，各子公司资产酬劳率及税负相同。
要求：〔1〕运算母公司税后目标利润；〔2〕运算子公司对母公司的收益奉献份额；〔3〕假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。
3．母公司净资产总额为80000万元，下属A，B，C三个生产经营型子公司，母公司对各自的资本投资额与股权比例如下：假设母公司资本投资的期望酬劳率为20%，而各子公司上交给母公司的投资酬劳占母公司资本收益总额的60%。
母公司与各子公司均属独立的纳税主体，其中母公司及子公司A，B 的所得税率为30%；子公司C的所得税率为20%。
要求：〔1〕运算母公司税前与税后目标利润总额，以及对子公司所要求的上交收益总额。
〔2〕母公司对子公司所要求的酬劳上交总额以及各子公司应上交的数额。
〔3〕基于母公司的酬劳要求，确定或规划各子公司的应实现的最低利润目标值〔包括税前与税后〕4．某公司销售利润率为11%，资产周转率为5〔即资产销售率为500%〕，负债利息率25%，产权比率〔负债/资本〕3﹕1，所得税率30%要求：运算甲企业资产收益率与资本酬劳率。
5．某企业集团2003年、2004年实现销售收入分别为4000万元、5000万元；利润总额分别为600万元和800万元，其中主营业务利润分别为480万元和500万元,非主营业务利润分别为100万元、120万元，营业外收支净额等分别为20万元、180万元；营业现金流入量分别为3500万元、4000万元，营业现金流出量〔含所得税〕分别为3000万元、3600万元，所得税率30%。
(财务分析)《企业集团财务管理》计算分析题及答案汇总
《高级财务管理》计算分析题及答案汇总1．假定某企业集团持有其子公司60%的股份，该子公司的资产总额为1000万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%，负债的利率为8%，所得税率为40％。
假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。
对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。
2．某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30％。
该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12％，且母公司的收益的80％来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。
要求：（1）计算母公司税后目标利润；（2）计算子公司对母公司的收益贡献份额；（3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。
3．母公司净资产总额为80000万元，下属A，B，C三个生产经营型子公司，母公司对各自的资本投资额与股权比例如下：假设母公司资本投资的期望报酬率为20%，而各子公司上交给母公司的投资报酬占母公司资本收益总额的60%。
母公司与各子公司均属独立的纳税主体，其中母公司及子公司A，B 的所得税率为30%；子公司C的所得税率为20%。
要求：（1）计算母公司税前与税后目标利润总额，以及对子公司所要求的上交收益总额。
（2）母公司对子公司所要求的报酬上交总额以及各子公司应上交的数额。
（3）基于母公司的报酬要求，确定或规划各子公司的应实现的最低利润目标值（包括税前与税后）4．已知某公司销售利润率为11%，资产周转率为5（即资产销售率为500%），负债利息率25%，产权比率（负债/资本）3﹕1，所得税率30%要求：计算甲企业资产收益率与资本报酬率。
5．已知某企业集团2003年、2004年实现销售收入分别为4000万元、5000万元；利润总额分别为600万元和800万元，其中主营业务利润分别为480万元和500万元,非主营业务利润分别为100万元、120万元，营业外收支净额等分别为20万元、180万元；营业现金流入量分别为3500万元、4000万元，营业现金流出量（含所得税）分别为3000万元、3600万元，所得税率30%。
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企业集团财务管理》案例分析题汇总第一章《中国粮油集团及其发展战略》案例要点提示：1.通过各种渠道或方式，了解中国粮油集团的形成与发展的历史沿革，并画出截止目前的中国粮油集团组织框架图。
中粮的历史可以追溯到1949 年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
从粮油食品贸易加工起步，中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。
作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500 强，居中国食品工业百强之首。
中粮的前身——华北对外贸易公司在天津成立，内外贸兼营。
1949 年9 月，华北对外贸易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、华北土产公司等专业公司。
现在的中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK0506）、中粮控股（HK0606）、蒙牛乳业（HK2319、中粮包装（HK 0906）4家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031 ）和丰原生化（000930）3 家内地上市公司。
福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall 、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。
同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。
目前，中粮旗下的部分品牌有：葡萄酒（长城）、粮油面粉（福临门、香雪）、巧克力（金帝）、方便面（五谷道场）、茶与饮料（中茶、悦活）、乳制品（蒙牛）、罐头食品（梅林）、肉食产品（万威客、家佳康）、电子商务（我买网）、地产（大悦城）等等，其组织框架图如下：2.分析中国粮油集团的战略定位，并回答什么是“相关多元化”及其可能的好处。
从中国粮油集团的发展及业务范围看，中国粮油集团的战略定位主要是多元化和集团化战略。
相关多元化是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。
如房地产企业集团在进行房地产开发经营的同时，还从事酒店服务业。
煤炭企业在从事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭销售、煤炭机械制造等同时，还从事铁矿石的采掘、加工与生产等等。
“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，“相关性” 意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势。
由此可见，相关多元化可能的好处主要表现为：（1）优势转换。
将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；（ 2 ）降低成本。
将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本；（3）共享品牌。
新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。
3.你是如何理解中国粮油集团“从田间到餐桌”这一业务战略的？中国粮油集团将打造一个从田间到餐桌”全产业链粮油食品企业。
这种全产业链模式以消费者为导向，控制从田间到餐桌需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节，通过对各个环节的有效协同和控制，打造安全、放心、健康”食品产业链。
作为中国最大的粮油食品集团，中国粮油集团通过这种从田间到餐桌”的战略模式，可以从源头到终端进行无缝衔接，提升对全产业链、全过程的掌控能力，以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富的食品。
第二章《美国通用汽车公司各级财务管理机构的基本职能定位》案例要点提示：1.从战略与组织结构的关系角度，分析通用汽车的组织结构、特点。
（1）通用汽车采用了事业部制，集团组织结构受集团战略的影响，即“战略决定结构、结构追随战略”。
雷德一斯隆在1923年接管通用公司后，进行了全面的改组整顿，建立起政策制定与行政管理分幵，分散经营与协调控制结合的管理体制，使整个通用汽车公司成为一个既有统一指挥，又有各部门活力的有机整体。
由于事业部制起源于美国通用汽车公司，因此它又被称为“斯隆模型”（2）事业部制有以下特点：（1）事业部非法人制。
事业部作为总部管理的派出单位，并不是一个独立法人单位，而一个管理中心。
（2）权力结构下沉。
实现事业部意味着集团总部下放经营管理权。
权力结构下沉一方面有利于总部集中精力考虑集团战略及产业布局等问题，另一方面也有利于事业部做大做实产业，强化事业部对所属经营单位的经营协调。
事业部可以根据产业、产品、经营区域等多层标准来划分。
作为一个变种，集团总部还可以将事业部进行细划分拆为，从而建立直接由总部控制的各业务单位的战略经营单位（SBU，而在战略经营单位之下，再设若干归口控制的子公司或孙公司，此时的子公司或孙公司只承担产品制造（工厂）的功能。
2.什么是企业集团财务管理体制？企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排，集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。
一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。
3.通用汽车在财务管理组织、机构设置及职责划分上有何特点？（1）财务管理组织通用汽车在财务管理组织采用M型结构也称事业部制也称M型结构。
在M型结构中, 总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部（见教材图2-4 ），然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口”管理。
事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。
（2）机构设置通用汽车的财务管理组织划分为以下三层：第一层：集团公司财务部一一通用公司一级财务管理机构。
第二层：事业部直属财务部一一通用公司二级财务管理机构。
第三层：基层职能单位财务核算组（岗位）一一通用公司三级财务管理机构。
（3）职责划分第一层的主要职责是：要使“ M'型组织充分发挥效力，必须建立一个由若干大权在握的高级主管及大批参谋和助手构成的公司总部。
因此，我们对集团公司财务部的工作定位是，对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。
即以财务预算为依据，对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。
与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。
它们之间是相互联系，相互依托，从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的规范工作。
第二层的主要职责是：对各事业部直属财务部的工作定位是，对事业部的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。
在机构设置上，我们认为，必须摒弃“重核算、轻管理”的思想，要求各事业部分别设置财务管理组和会计核算组。
以发挥财务管理再企业管理中的核心作用，做到“算为管用，管算结合”。
财务管钱——通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；会计管账——对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，才有可能在此基础上发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。
第三层的主要职责是：这里的“各基层职能单位”是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。
设置这一层的财务管理机构，主要是为抓好成本核算与管理和沟通财务与业务关系。
因此，我们对它的功能定位是提供制定或修订各项控制指标（如材料消耗定额；采购资金限额；材料、在产品、产成品、存货定额；标准成本）的参数，做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈。
第三章《华润集团及其“ 6S'管理体系》案例要点提示：1．华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。
企业集团战略是实现企业集团目标的根本。
华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。
在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。
华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。
华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。
规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。
第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
2．什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。
战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。
一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。
利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业；战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。
其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。