项目管理—8-项目风险管理
软件项目风险管理-PPT
风险影响项目目标得严重程度 从无影响到无穷大
风险后果度量
高、中、低 极高、高、中、低、极低 灾难,严重,轻微,可忽略 等等
风险概率及后果估计-矩阵图
P Low
R I
High L
Medium High
H
H
Medium L Low L
H
H
M
M
风险评估得方法-定量风险评估
1. 盈亏平衡分析 2. 模拟 3. 访谈 4. 决策树分析 5. 量化风险条目检查表 6. 。。。。。。
间得关系,行动方案得后果以及发生得概率 提供选择一个最佳得方案得依据
决策树分析与EMV ( Expected Monetary Value)
损益期望值就是决策树得一种计算值 根据风险发生得概率计算出一种期望得损益 例如: 某行动方案成功得概率就是50%,收益就是
10 EMV=10*50%=5
风险规划得主要策略
1. 回避风险 2. 转移风险 3. 损失控制 4. 自留风险
-回避风险
回避风险就是对所有可能发生得风险尽可能得 规避,采取主动放弃或者拒绝使用导致风险得方 案
例如放弃采用新技术
-回避风险
注意事项
对风险有足够得认识 当其她风险策略不理想得时候,可以考虑 可能产生另外得风险 不就是所有得情况都适用得
0、5*-2=-1元
0、25*-2=-0、5元
GameB:EMV=0、5
量化检查表
McFarlan’s Risk Questionnaire
1. What is the project estimate in calendar (elapsed) time?
( ) 12 monthsce changes Low = 1
工程项目管理常见风险及防范措施
１ 项 目管理 中常见 的风险
１ １ 工期风 险 ．
当前 建 筑市 场仍 存 在工 程 分包 ， 程 分包 会招 工
工期 风 险 主要 体 现三 个 方 面 ： 是 工期 延长 风 一 险， 因业 主征地 拆 迁滞 后 、 资金 不 到位 等 原 因 ， 导致 进场 后无 法开 工 或 中途 被 迫 停工 。如 某 高 速公 路 ，
合同管理部进行审查、 目 项 领导最后审批 ， 各部 门进 行 会审 ， 既相互 制约 ， 又可减 少合 同 中的漏洞 。
２ ３ 建立 各项 预警机 制 。 强 引导 和 防范 ． 加
一
后人 员也 不知去 向， 次审 核 对施 工 单 位 造 成极 大 再
的核减 风险 。
Ｉ ８ 诉讼风 险 ．
１６ 劳 务队伍 的履约诚 信风 险 ．
供用地 的时 间算 起 ， 实际有 效工期 为 ６个 月 ， 施 导致
工人 员 、 梁模 板 投 人 大大 增 加 。三是 项 目自身 管 桥 理原 因 ， 期没 有 周 密安 排 ， 度滞 后 ， 成 后期 被 前 进 造
动 赶工 。 １２ 安全 生产 风险 ． 建筑 工 程施 工 是 事故 多 发行 业 ， 旦遭 遇 安全 一
要 学习 和熟 悉合 同 ， 对合 同的主要 条款要 反复 研究 ，
并认 真有 效履行 。 ２ ６ 实施 精细管 理 。 强抵御 能力 ． 增
措施 。工期 紧 的项 目， 工 的主攻 方 向是 加快 施 工 施 进度 ， 配足各项 资 源 ， 该一 次投入 到位 的要 坚决投 人
到位 ， 免施工 过程 边干边增 加 投入 ， 样 反而影 响 避 这 工期 ； 技术难度 大 的工 程 ， 提 前开 展 技 术 攻关 ， 要 为 后 续施 工提前 扫清技术 障碍 ； 全风 险大 的项 目， 安 要 以预 防为主 ， 定 各项 应 急 预 案 ， 到 防范 于 未然 ， 制 做 将 事故 消灭在 萌 芽状 态 。例 如某 地 铁 项 目， 站 设 车
项目风险管理的整个过程
项目风险管理的整个过程风险的管理过程贯穿于项目全过程，是一个连续的、动态的管理与反馈过程。
以下为风险管理的五个阶段：1、风险识别风险识别是管理风险的第一步，根据项目的性质。
在风险发生之前，运用各种方法系统的、连续的认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因，分析可能可能影响项目目标实现的所有风险，并深入分析各个风险之间的联系。
风险识别过程包含感知风险和分析风险两个环节。
2、风险评估风险评估就是识别风险发生的概率。
主要目的在于评估和比较项目各种方案的风险的大小，风险评估经过严重性、可能性、可发现性的风险分析，评价风险项目的等级，确定了需要确认或验证的范围，然后制定相应级别标准，从中选择威胁最少、机会最多的方案，加深对项目本身和环境的理解，寻求更多的可行方案，并加以反馈。
3、风险分析风险分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小。
一般是由风险分析人员，通过对风险分析工具、技术以及风险表现类别的掌握，对风险存在和发生的时间、风险的影响和损失、风险可能性、风险级别以及风险的可控性加以分析。
4、风险应对项目进行风险应对就是制定并实施风险应对策略和计划。
首先，要明确有哪些备选方案。
其次，要分析各项概率值及预期收益。
针对其中的不确定因素进行风险，识别并记录在风险登记册，制定有效的风险应对措施，增加正面预期收益的发生概率，降低负面收益的发生概率。
5、风险监控制定了风险防范计划后，风险并非不存在，因此，在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。
风险的监控是一个实时的、连续的过程。
当项目的情况发生变化时，要重新进行风险分析，针对发现的问题，及时采取措施。
土木工程知识点-项目管理中如何有效的管理项目风险
土木工程知识点-项目管理中如何有效的管理项目风险
风险管理被公认是项目管理的一个至关重要的组成部分。
但是，令人惊讶的是，即使在这种重要性之下，实际运作中风险管理所得到的重视还是非常有限的。
今天的风险管理剩下什么?来自不同行业的100个项目经理在接受访问时表示，风险管理一般包括对照清单检查项目会出现哪些常见的风险，或者是项目开始之初进行风险初始评估。
总的来说，风险管理目前所扮演的角色只停留在表面，风险被提及的原因往往是项目计划模板中就有一部分要求讨论风险。
这是一件危险的事情，因为大多数风险经理并没有意识到，应该正视风险对项目所带来的影响，或者对如何处理这些风险进行客观的判断。
那么，正确的风险管理应该是怎样的?除了花时间真正地评估你的项目具体会出现哪些风险之外，你需要实实在在地考虑如何对付这些风险。
风险对项目过程的影响程度决定了你采取什么样的策略对付风险，并计划好如何应对。
这意味着你也有必要采取有效可行的风险战略。
很多战略，尤其是避免、降低或转移风险的战略，对你的进度和预算都有直接的影响。
只要你主动采取措施防范风险的发生，你实际上就是在有意识地对工作做出贡献，从而节省项目的时间和成本。
有人认为建立新形式的标准化始走向建筑和谐的唯一道路，并且能用建筑技术加以成功地控制．而我的观点不同，我要强调的是建筑最宝贵的性质是它的多样化和联想到自然界有机生命的生长．我认为着
才是真正建筑风格的唯一目标．如果阻碍朝这一方向发展，建筑就会枯萎和死亡．要使建筑结构适合于环境，要注意到气候，地位和四周的自然风光，在结合目的来考虑的一切因素中，创造出一个自由的统一的整体，这就是建筑的普遍课题，建筑师的才智就要在这个可提到完满解决上体现。
项目的质量与风险管理
➢ 14.采取切实的行动，完成转变
Juran –质量思想界的领袖
适用性（Fitness For Use） 1954年Joseph M. Juran博士 开始在日本教授质量
控制课程 出版了他广为流传的三部曲– 质量计划编制、 改进
和控制 – 也是PMI采用的企业质量管理体系 同时出版了质量改进十步骤
动力
Crosby –质量思想界的领袖
质量成本 零缺陷 于六十年代中期发表了广为接受的质量改进的14
个步骤 以其质量四项绝对原则而著称 在其教学过程中始终强调事情应该第一次就做好
，未做好事情的成本是可以被评估的。
Crosby的质量改进14步
1.清楚表明管理层致力于质量的决心 2.从各部门选派代表，形成质量改进小组 3.确定目前的与潜在的质量问题在哪里 4.评估质量成本，并解释它作为管理工具的用途 5.提高全员的质量意识和他们对质量的关注 6.采取措施，纠正以前几步发现的问题 7.建立零缺陷计划委员会 8.培训主管，使他们积极地实施质量改进计划中他们所对应的部
质量上的长期投资是一个强有力的竞争优势！
W. Edwards Deming博士，一位统计学家，1927-1940 期间为美国农业部工作。
二战后与麦克阿瑟一起参与日本战后重建的工作。 第一次将“Deming 改进循环”用于行政工作中，其后又用
到其它领域。 发表《管理14点建议》、并受到广泛认可，至今仍在应
现代质量管理思想
质量是计划出来的，而不是检查出来的 持续改进 全面质量管理 质量管理大师
Deming：戴明环（PDSA）， 戴明十四点； Juran：质量管理三部曲、适用性、质量改进十步骤； Crosby：零缺陷，质量改进十四步。
项目管理中的风险预警与管理
项目管理中的风险预警与管理
在项目管理中，风险预警与管理是至关重要的环节。
项目经理需要事先识别潜在的风险，并采取行动来减轻或消除这些风险，以确保项目能够按时交付、在预算内完成，并达到预期的质量标准。
首先，项目管理中的风险预警是一个持续的过程，而不是一次性的活动。
项目团队应该在项目启动阶段就开始识别潜在的风险，并定期对风险进行评估和更新。
在项目执行过程中，团队应该及时识别新的风险，并对已识别的风险进行跟踪和监控。
其次，风险管理是一个动态的过程。
项目团队需要根据风险的发展情况，及时调整风险管理策略和措施。
对于高风险的项目，项目管理团队应该制定详细的风险管理计划，并定期进行风险评估和跟踪。
另外，在项目管理中，风险的来源多种多样，包括技术风险、市场风险、人员风险、外部环境风险等。
项目团队需要对不同类型的风险进行分类和评估，以制定相应的风险应对策略。
例如，对于技术风险，团队可以采取提前采购备件、加强技术培训等措施；对于市场风险，团队可以考虑调整市场定位、推出市场营销活动等措施。
最后，项目管理中的风险预警与管理需要多方协作。
项目团队应该与项目干系人、外部专家和相关部门密切合作，共同识别和管理风险。
只有通过团队的努力和协作，才能有效应对项目管理中的各种风险，确保项目顺利完成。
总的来说，项目管理中的风险预警与管理是一个复杂而又重要的环节。
项目经理需要具备敏锐的风险意识和有效的风险管理能力，才能够有效地应对各种风险，确保项目的成功完成。
项目团队需要以积极的态度面对风险，勇于挑战和解决各种困难，最终实现项目的目标和利益最大化。
建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
险
管 理
风险评估 (1)分析发生的概率；(2)分析损失量；(3)确定风险量和风险等级。
任
风险规避 风险转移
务 风险响应 对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。 及
风险减轻
流 程 风险控制 对可能发生的风险，进行监控并提出预警。
风险自留
3
1Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 2′ 二、强化练习
3.未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不 得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。(下达 局部暂停施工指令)
4.工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制 性标准。工程监理单位在实施监理的过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改； 情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位；施工单位拒不整改或不停 止施工的，工程监理单位应当及时向有关部门报告。
建设工程项目的风险和风险 管理的工作流程
1Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 2′ 一、知识点链接
1.风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。
概 率
大2.5
风险区C
中1.5
风险区A
可能性 风险等级 后果
很大
中等
极小
轻度 损失
3 2 1
中度 损失
4 3 2
重大 损失
5 4 3
8
1Z201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法 4′
二、强化练习
1.专业监理工程师发现工程设计不符合建筑工程质量标准，求设计院进行设计变更
10项目风险管理
降低风险的思路
风险增大
概率（可能性）
高度风险区 中度风险区 低度风险区
损失
2. 风险定量估计法
风险定量估计法是运用概率和数理统计的 方法对某一特定风险事故发生的概率和风险事 故发生后可能造成损失和严重程度做出定量分 析，从而预测出一个较精确的结果。
（1）根据历史资料确定风险事件概率分布
（2）利用理论概率分布
四. 项目风险管理
风险管理基本程序
明确目标 风险识别 风险评价
设计、评价、抉择风险应对方案
实施方案 评估与审核
五.现代项目风险产生的原因
1、生产极度复杂的产品 2、依赖多种数据来源 3、采用功能交叉的方法 4、项目管理与企业战略的紧密结合 5、产品从概念到市场的时间缩短 6、满足顾客需求 7、市场的国际化 8、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权 9、分散经营 10、应用更多专业技术 11、依赖更复杂的工具
6.故障树法
容器爆炸（E） 与
压力上升（A）
减压阀失效（B）
E=A·B
压力上升（A） 或
泵
E= A ·B
=（C+D） ·B
= C ·B+D ·B
含义：“泵失效且阀门失效”或“输入 过多且阀门失效”都可以导致最终事件--容器爆炸。
四. 项目风险识别的结果
风险识别的成果应包含下列内容： 1. 风险来源表 表中应列出所有的风险。 2. 风险的分类或分组 风险识别之后，应该将风险进行分组或 分类，便于进性风险分析的其余步骤和风 险管理。
控制阶段 结果
项目计划没有机动性，不能适应变化，管理不灵活，外 部环境不断变化……
中断项目,未达到预期目标,资金超出预算……
三.项目风险识别的方法和工具
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包括项目环境中可能导致项目风险发生的某些因素，例 如，不良的项目管理，或依赖于不能控制的外部参与方。
6
1.1 项目风险定义与基本术语
项目风险管理
（4）风险的其他基本术语 ➢ 关键风险和非关键风险 ➢ 触发器（trigger，风险征兆或风险预警信号） 表示风险已经发生或即将发生 ➢ 残留风险 采取了风险应对措施后预留的风险。 ➢ 二次风险 ➢ 风险承担度 可接收的风险承担度是项目团队衡量 风险应对计划执行效果的标准。 ➢ 风险效用（或风险容忍度） 指人们对风险的偏爱程度（从潜在的权衡中得到满 足或愉悦的程度）： risk averse；risk seeking；risk neutral
项目风险阶段 ➢ 风险潜在阶段 识别风险并预见其后果，做好风 险规避。 ➢ 风险发生阶段 采用风险转化与化解的办法对风 险进行控制与管理，做好风险化解。 ➢ 风险后果阶段 采用消除项目风险后果的措施消 除和减少项目风险所造成的影响。
16
2.项目风险管理
风险管理的目的
项目风险管理
1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、 预算、进度、资源分配等）的威胁
定性分析的描述 ➢ 风险概率 5级：百分比；自然语言；数字
➢ 风险影响 自然语言；数字
➢ 时间阶段
29
2.3 风险定性分析
风险定性分析方法之一：影响与概论矩阵
项目风险管理
30
2.3 风险定性分析
项目风险管理
风险定性分析方法之二：前十大风险条目跟踪法 能帮助识别风险，并通过监测风险使人们在整个项 目周期内保有风险意识。
项目批准
全生命周期个阶段
项目出示计划和详细 计划
执行
总体项目风险
风险投资总额
结束 影响最高期
风
得失量
风险投
险
资总额
每个阶段典型风险事件
•缺乏主要专家
•没有风险管理计划 •员工缺乏技能
•质量差
•问题定义不明
•计划草率
•材料可获得性
•客户不接受
•无可行性研究
•缺乏准确参数
•罢工
•基建规模更改
•目标不明确
9
1.2 风险的特征
项目风险管理
风险的可管理性
风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、 可跟踪和可管理的；获取相关的信息。 不确定性(项目风险源于其不确定性) ➢ 需求不确定； ➢ 组织外部的不确定性 （自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定） ➢ 组织内部的不确定性 ➢ 认识能力 ➢ 项目的外部干系人的影响和作用不确定 ➢ …………….
项目风险管理
项目风险管理
内容提纲
项目风险管理
1. 项目风险概述 2. 项目风险管理 3. 十二条良好实践
2
1. 项目风险概述
项目风险管理
1.1 风险定义 1.2 风险的特征 1.3 风险相对性 1.4 风险分类 1.5 项目不同阶段的主要风险 1.6 不同类型项目的风险
3
1.1 项目风险定义与基本术语
项目整体进 度拖延510%
范围的主要 部分受到影 响
质量的降低 需得到业主 的批准
高
.4
成本增加介 于1020%
项目整体进 度拖延介于 10-20%
项目的减少 不被业主接 受
质量的降低 不被业主接 受
非常高 .8
成本增加大 于20%
项目整体进 度拖延大于 20%
项目最终产 品实际上没 用
项目最终产 品实际上不 能使用
24
2.2 风险识别
项目风险登记单
项目风险管理
25
项目各阶段典型风险事件
项目风险管理
启动阶段
计划阶段
执行阶段
收尾阶段
机会和风险
风险影响 最高时期
风险发生
最高时期
风
得失量
价
险
值
各阶段典型风险事件
时间
.缺少相应专业 的专家
.对需求界定不 清
.没有做可行性 研究
.没有风险管理计划 .仓促计划 .缺少管理层支持 .职能界定差 .项目队伍缺乏经验
22
2.2 风险识别
项目风险管理
风险识别是指认识和鉴别项目存在哪些风险及其特征， 以及对项目可能产生的影响，并形成文档。风险识别是 一种全过程、持续的和系统性的工作。
参与人员 项目经理、团队主要成员、有经验的专家和其他干系人
风险识别的主要工作和内容 ➢ 识别并确定项目有哪些潜在的风险？ ➢ 引起风险的主要原因是什么？ ➢ 这些风险所引起的后果及严重程度如何？
32
评估一个风险对项目主要目标的影响
项目风险管理
项目目标 非常低 .05
成本 不明显的成 本增加
进度 不明显的进 度拖延
范围 范围减少几 乎察觉不到
质量
质量等级降 低几乎察觉 不到
低 .1 成本增加小 于5%
进度拖延小 于5%
范围的次要 部分受到影 响
只有某些非 常苛求的工 作受到影响
中 .2
成本增加介 于5-10%
（3）是否被识别
风险类别 Known－UnKnown UnKnown－UnKnown
风险识别 部分预测 不可预测
风险特征（可能性、危害） 部分已知 全部未知
（4）按风险属性
– 技术风险；管理风险；组织风险；经济风险、财务风 险；外部风险(市场、政策、法规等)
13
项目风险管理
1.5项目生命周期不同阶段的主要风险
项目风险管理
18
2.项目风险管理
项目风险管理
项目风险管理计划编制 项目风险的识别
项目风险的度量（定性、定量） 项目风险应对计划编制
项目风险的监控
否
结束？
是
项目结束
19
2.1 风险管理计划编制
项目风险管理
风险管理计划 定义项目风险管理过程、决定风险管理活动所用的方 法、技术和标准，为各项活动分配相应的资源，以及 明确各项活动的人员角色和责任。结果是项目风险管 理计划书，是一个指导性文件。
.人员技能不够 .材料短缺 .人员误工 .天气影响 .范围改变 .项目进度改变
.产品或服务质 量差
.客户不能接受 成果
.现金流出现问 题
.目标不清
.环境要求
.没有适当的控制体系
26
风险识别过程框图
项目风险管理
确认不确定性的存在
建立初步清单
确定风险事件 并推测其结果
制定风险预测图
进行风险分类 建立风险目录摘要
项目风险产生的原因：
➢ 人们认识能力有限 ➢ 信息本身的滞后性特性 ➢ 项目环境条件的发展变化 ➢ 项目信息资源和沟通管理
5
1.1 项目风险定义与基本术语
项目风险管理
（3）风险的形式化定义
在特定期间内，由于内部因素和外部因素的变动结果，使特 定主体可能发生的损失或机会。
R＝f (P,C) R: 风险影响（risk effect） P：风险发生的可能性(risk probability) C：风险发生后的损失－得失量(amount at stake) ➢ 风险要素 包括风险事件、风险概率、得失量
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2.4 风险定量分析
项目风险管理
风险定量分析是量化分析每一风险的概率及其对项目 目标造成的后果，也分析项目总体风险的程度。
风险定量的目的 ➢ 测定实现某一特定项目目标的概率。 ➢ 量化项目的风险暴露，决定项目可能需要的成本 和时间的应急储备 ➢ 通过量化各风险对项目目标的影响程度，甄别出 最需要关注的风险 ➢ 识别现实的和可实现的成本、进度及范围目标
4
1.1 项目风险定义与基本术语
项目风险管理
（2）项目风险
PMI：项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，将对项 目目标产生某种正面或负面影响。 ➢ 项目所处的环境和条件本身的不确定性 ➢ 项目干系人主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目 的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。 ➢ 给项目干系人带来损失、带来机遇两个方面的可能性。
项目风险管理
（1）什么是风险？ 人们对事物认识的程度：完全、不完全、完全不 ➢ Webster’s Dictionary：风险是指遭受损失、伤害、 破坏的可能性。 ➢ 风险是不利的情况（或损失）发生的不确定性（不 期望发生的事件的客观不确定性）。 ➢ 风险是在给定的情况下和特定的时间内，那些可能 发生的与结果之间的差异，差异越大则风险越大。 ➢ 风险是指影响风险主体的因素在未来的一段时间内 发生始料未及的变化，而给风险主体带来的损失。 ➢ 项目特点，决定项目一定有风险。
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2.3 风险定性分析
项目风险管理
输入（依据）
.风险管理计划 .已识别的风险 .项目状态和阶段 .项目类型 .历史数据的精度 .组织过程资产
.假设
工具与技术
.风险概率和影响 分析 .概率/影响风险 等级评价矩阵 .前十大风险条目 跟踪法
输出（成果）
.项目总体风险等 级 .风险优先次序清 单 .需要进一步分析 和管理的风险清 单 .风险定性分析结 果中的趋势
7
1.1 项目风险定义与基本术语
（4）风险的其他基本术语
项目风险管理
Potential payoff：潜在的机会或风险机会所等同的货币价值量
8
1.2 项目风险的主要特征
项目风险管理
风险的普遍性 风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于 内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 风险的随机性 风险发生是偶然事件，发生时间、地点、形式和内容都 是不可准确预知的。 风险的相对性（风险与机遇） 同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处 置、结果和承受能力都是不同的。 风险的渐进性 大部分风险不是突然爆发的 风险的阶段性