单件流(一个流)
精益生产知识点
生产管理的任务
Quality 质量 Cost 成本
SQDC
Safety 安全、士气 Delivery 交货
生产管理者的职责
组长：质量及不合格品的注意；生产线
停线的责任 领班：生产力改进；成本降低 主管：生产控制，作业标准，质量控制， 培 训，安全， 经理：目标方针，资源配备，系统优化
40 30 20 10 0
節拍時間 周期時間
工人
工人
工人
工人
工人
工人
TT是反映客户需求的,他希望你能按照TT把产品交付给他 CT是你生产一件产品所需要的时间 同意2楼意见，是要考虑客户每周/每天订单量来衡量客户takttime.
Example: 我们正常工作时间为：=5days/week*8h/day*60m/h*60s/m=144000s/w 客户需求：=1000pcs/w 则：takt time=144000/1000=144s/pcs TT是TAKT Time，原本是由音槳上所引用過來的一個概念。 TAKT是德文，它的原意就是節拍的意思，是指在交響樂的演奏過程 中，要將整個樂團導向一個合諧、順暢的結果，變成一個Flow的呈現 。 所以在Lean的想法中，TAKT Time指的就是節拍時間，以客戶的需求 來趨動整個生產線的節奏，達到一個暢流式(Flow)生產的做法。 而最完美的境界是希望能達到One-Piece Flow (單件流)的工作方式。
• Transportation • Waiting • Manual Touches
6.等待的Muda。
7.搬运的Muda。
消除浪费 持续改善
Tenants of Single Piece Flow
IE基础知识之八大浪费
等待的三不原则：不要监视机器、不要巡逻救生、不要袖手旁观
4、人员的浪费
什么是人员的浪费？
人员浪费：顾名思义就是安排了比标准配置人员更多但产量 没有增加的一种浪费形式 人员浪费的后果是：浪费资源 改善： 1、按ST/LOB排拉 2、按件计薪 3、绩效考核„„
5、搬运的浪费
什么是搬运的浪费
不必要的搬运、工作的移动、预置以及长距离的搬运流 程等 表现形式： -- 找到、拿起、移动，用手放 -- 从手推车移到货板 -- 从货仓到工厂 -- 从工厂到生产线 -- 从生产线到机械化车间 -- 从机械化车间到操作工位
HEG
IE基础知识之八大浪费
优化生产运作过程,实现最大效率和效益！
李
伟
什么是浪费？
什么是浪费？
● 浪费是指那些导致成本增加但价值 不增加的因素 ● 虽然增加价值，但耗用资源过高 ● 一种浪费通常能够导致另外一种浪 费
不产生任何附加价值的因素就是浪费
发现浪费和认识浪费的能力很重要
什么是浪费？
显性浪费/隐性浪费 ● 显性浪费
改善： ● 计划性使用材料 ● 残材活用 ● 容器内的间隔化…
谢谢！请多提宝贵意见
● ● ● 生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地 应用人员
3、等待的浪费(不平衡)
什么是等待的浪费？表现形式： 双手均未抓到及摸到东西的时间 表现形式： ● 自动机器操作中，人员的“闲视”等待 ● 作业充实度不够的等待 ● 设备故障、材料不良的等待 ● 生产安排不当的人员等待 ● 上下工程间未衔接好造成的工程间的等待…
则)
5：只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置。(易于操作的原则) 6：尽可能采用“下坠式”传送方式。(重力坠送原则、利用惯性的原则)
什么是CELL化生产
2. 他需要劳动力、能源和场地去存放以及搬运产品； 3. 他增加了产品被损坏或者破坏的可能性； 相反，单件流却能解决上述问题： 1. 他允许公司以最少的延误将多种产品交到用户手中 2. 他减少了搬运和存储所需要的资源 3. 他降低了产品被损坏或者失效的可能性 4. 他暴露了其它问题以使其受到重视； 单件流是一种理想的状态﹔在日常作业中﹐不可能也没有必要总是某一时 间只流一个产品。最重要的是以最少的延误和等待实现产品流的不间断。 CELL 化生产帮助你关注流过整个流程的材料，而不是关注某种作业的设备。 弹性生产： 在工业时代的早期，一个公司可以只生产一种产品，虽然顾客并不真正想要， 但还是会买。而如今，顾客的需求变的多样化甚至是个性的，并且在特定的 时间只需要特定类型的产品。如果你公司不能有效的满足他们的愿望，他们 就会选择你竞争对手。 CELL 化生产提供了满足顾客不同需求的灵活性。他将在同样设备上的和以同 样流程制造的类似产品归于一组。同时，他鼓励公司减少机种转换所需要的 时间。这就排除了造成批量生产不理想的一个主诱因---频繁换线需要花费 太长时间。
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格式为产
批量生产会在以下几个方面降低公司的效益性： 1. 他延长了顾客订单的交期；
CELL 化生产是指一种精益生产方式，通过此手段，公司可以尽可能小的成本 来制造出一系列的满足顾客需要的产品。在 CELL 化生产中，设备和厂房被 以特定的顺序安排，通过这种安排，材料和零件能够以最小的搬运或延误完 成流程。 CELL 化生产是精益生产方式中最主要的组成部分，精益生产方式是有利润地 生产出满足顾客要求的各种产品的主要方法。精益生产方式通过减少生产中 的浪费使得公司更加先进和更加有竞争力。这里指的浪费特指生产过程中额 外的﹐在成品中没有丝毫价值体现的任何部分。 CELL 化生产的名字来源于单词"CELL'，精益生产 CELL 由生产流程中按设备 排列的人力、设备以及工作站等组成﹐所有这些都是为了完成流程或流程的 一段所要求的。譬如：如果某个特殊的产品需要在钻孔和最终完成前进行切 割，CELL 化就包含着完成按照此顺序安排的设备。 对生成 CELL 中的人力和设备进行安排，能够使得公司达成简单化生产两个 总要的目的：单件流和弹性生产。 单件流： 单件流指的是当产品以顾客需要的速率通过整个生产流程时的一种状况。 和单件流相反的就是量产。虽然许多公司都很批量生产产品，但是那却导致 了流程中的延误。在所有的批量产品都完成流程之前，没有一个产品能够先 传送到下一个流程。数量越大，某一单个产品在流程之间停留的时间就越长。
Lean-古德里奇培训资料7-连续流
The opposite of “batch production” 是“批量生产‖的对立面
SCIF -- Continuous Flow -- Rev
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Flow may consist of parts, documents, invoices, customer orders, etc. 此处的“产品”可为零件、文档、发票、客户订单等
It rejects the concept of batch, lot or mass processing 它拒绝批量或大规模生产的概念
Continuous Flow Production describes how goods, services or information is processed. It is the continuous movement of items through a process at takt time cadence 连续流生产描述了以既定流程并按节拍时间有节奏地处理物品、服务或者信息 的连续过程 Flow is the progressive achievement of tasks along the Value Stream so that a ―product‖ proceeds from design to launch, order to delivery, raw materials to finished goods, and into the hands of the customer with no stoppages, scrap, or back-flows 连续流是沿价值流逐步完成工序的过程，使得一个“产品”从设计到投产、接 收订单到发运、原材料到成品，直至无停顿、无损坏、无返工地交付客户手中
精益生产是什么？
实施单件流生产、同步、平衡这些措施 ，是要使每项操作与生产线的单件产品 生产时间（Tact Time）相匹配。
Tact Time是满足用户需求所需的t Engineering)
在产品设计开发期间，将概念设计、结 构设计、工艺设计、最终需求等结合起 来 各项工作由与此相关的项目小组完成 依据适当的信息工具，反馈与协调整个 项目的进行
LP与大量生产方式的比较
大量生产方式
精益生产
优化范围 资源，内部管理 大生产系统（SC）
看待库存
是必要的
是万恶之源
业务观 严格分工和控制 相互协作，流程精简
质量观 次品是必然的
零缺陷
人
附属于岗位
强调能动性、协调
精益生产的实施方法
如何改进生产流程
消除检验和返工 把防错技术（POKA YOKE）的思想贯穿 到整个生产过程 从产品设计开始就把质量问题考虑进去 ，保证每种产品只能严格地按照正确的 方式加工和安装，避免生产流程中可能 发生的错误
生产指定产品每道工序的单位加工时间
工序： 加工时间（秒 工序
加工时间（秒
）
）
铣（M） 80
装配线1 80
钻（D） 30
装配线2 180
磨（P) 60
包装 30
现对其进行精益化改造 经调查： 1.铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因
此在不影响其它生产条件下，可进行 适当调整 2.所有装配线和包装依靠手工完成，只 需提供工作台和工具
按Tact Time组织生产，产成品库存会降 低到最低限度
如何改进生产活动
精益生产知识要点总结
精益生产知识要点总结精益生产知识要点总结精益生产知识要点总结1、5S的内容是什么？答；整理、整顿，清扫、清洁、素养。
2、简单说明5SA、整理：区分需要的和不需要的物品，将不需要的物品立刻处理掉。
B、整顿：为了方便使用，将需要的物品整齐摆放。
C、清扫：打扫干净。
D、清洁：维持A、B、C的状态，形成制度化，维持下去。
E、身美（素养）：贯彻上述内容，养成有令必行的习惯。
3、整顿中的三定原则是什么？定点、定量、定容；4、整顿三要素是什么？场所、标识、方法。
5、整理的目的是什么？答：将空间腾出来活用。
6、、请回答整顿的定义？答：要的东西依规定定位，定方法摆放整齐，明确标识。
7、、整顿的目的是什么？答：不浪费时间找东西。
8、素养的目的是什么？答：提升人的品质，成为对任何工作都讲究认真的人。
9、通过5S运动，企业最少应达到四个相关方的满意？答：投资者满意；客户满意；员工满意；社会满意。
10、5S之间的关系：5个S并不是独立的，互不相关的，相反，他们是相辅相成的，缺一不可的。
11、通过实施5S，可以减少人员、设备、场所、时间等等的浪费，从而降低生产成本。
12、品质保证的五要素：人员、机器（设备）、材料、方法、环境。
13、公司5S方针是什么？、公司5S目标是什么？方针：全体员工以推进5S为己任，快速高效，马上行动，创造一个清洁高效的工作环境，不断提高企业的综合竞争力。
目标：不断持续改善质量、成本、交货期、服务、技术和管理，减少浪费，提高效率，提升自我与企业成长同步，使个人、企业、客户和社会满意。
14、何为精益生产方式？精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产培训 ppt课件
检测
包装
1臂间距
极少数自动设备
多数手工作业 面向生产线
2H工位轮换 （多技能）
自主质量改进
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精益生产培训
何谓“一个流”？
也叫“单件流”。是指从材料投入到成品产出的整个生 产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍 “一个一个”地流动下去的生产方法。
为何需要生产流程“单件”？
—这里的单件、一个并非就是绝对的“一个”，是最小单位、 最合理数量；
，因此按增值的顺序画出流程。 —当前流程分析法：对当前流程图中每个过程中的资源
流动情况进行分析，看资源利用是否为绝对最少。
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三、精益生产方式
1. 连续流（无间断流程） 2. 一个流（单件流） 3. 拉动式生产（后拉式） 4. 均衡生产 5. 柔性生产 6. 标准化
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精益生产培训
何谓“连续流 ”？
消除生产过程中的一切“浪费”！
“减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额”。 ——大野耐一
假如商品售价中成本占90％、利润为10％，把利润提高一倍 的途径有： 一、销售额增加1倍； 二、从90％总成本中剥离出10％不合理因素（即无谓的“浪 费”）。
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精益生产培训
1.2 精益生产目标
推行精益就是不断消除浪费的改善过程:
消除浪费 消除浪费 消除浪费
没有浪费
浪 费
浪
浪
费
费
目 标
精
益
成
本
企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的 浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生 产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。
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二、认识浪费
1. 浪费等于在“烧钱” 2. 制造现场的八大浪费 3. 价值流图与分析方法 4. 价值流图绘制练习
工装设计理念
工装设计理念1：结合自制工装，适应性引进、改造工装。
作为参考。
2：全民参与改善工装思想：工装合不合适使用人最了解，如何全民参与？思路：（1）：找典型项目，与分厂自制工装人员协同改善工装，切实让一线员工感受工装改善带来的便利。
（2）：配合分厂制定改善工装的内部激励。
提高员工参与积极性。
3：精益生产流水线生产弊端：“点、点、停”（1）“配”： JIT（Just In Time）标准（准时制生产方式），又称为无库存生产方式。
a.配送时间合理性，定时配送、适时配送。
b.生产人员节拍无滞性，工序简单化。
（2）“喂”：拆包动作消除，裸料上线，无多余动作。
4：物流工装尺寸设计标准化：（1）“长“”宽”标准化（2）三定：“定时”、“定量”、“定容”。
5：工序效率（精益化生产）：改善途径（1）普通减员影响小（2）人数不变减节拍影响大：通过减少生产员工多余动作减节拍。
思路：通过协同IE工作对工装改善提高效率。
6：工装设计理念（1）“安全”：安全第一。
a．消除危险源 b.对危险源进行隔离c.对员工进行防护（2）“品质”：品质是灵魂a.对品牌形象巨大b.返包的浪费c.成本浪费（3）“效率”：“防错”、“防呆”7：拓展IE“八大浪费”、“七种手法”“八大浪费”：（1）：不浪品的浪费（2）：过量生产浪费（3）：过程浪费（4）：动作浪费（5）：库存浪费（6）：移动的浪费（7）：生产线不平衡的浪费（8）：管理的浪费“七大手法”（1）：程序分析（2）：动作分析（3）：搬运分析（4）：动作经济原则（5）：作业测定（6）：布置研究（7）：生产线平衡8：JIT（Just In Time）标准（准时制生产方式），又称为无库存生产方式。
定义：将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
推动式生产是指按照MRP的计算逻辑，各个部门都是按照公司规定的生产计划进行生产。
上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可，这种方式称之为推动式生产。
精益管理介绍
精益生产的方法介绍
5、全面生产维护（ TPM ）：TPM起源于日本， 是以全员参 与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用 率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到 降低成本和全面生产效率的提高。 6、运用价值流图来识别浪费：价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、持续改善 (Kaizen) ：当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特
丰田的道路
透过表面的细节来分析丰田生产方式在技术道路、管理的观念和人和组织关 系等3个方面都带给世界工业界以新思想。 1、技术路线由热衷于大型刚性的高效率专用设备转向为可快速调整的柔性 技术。 2、树起消除浪费的大旗。精益思想将企业活动按照对最终用户需要的产品 或服务是否增值划分为3类：增值活动、不增值但目前的技术或社会环境下仍不 可缺少的活动和不增值可以立即消除掉的活动。 丰田生产方式将生产过程中所有的非增值活动都视做浪费。如：产品缺陷、 不必须的过量生产、等待加工或消费的商品库存、不必要的过程、不必要的动作、 多余的运输、停工待料或停工待机以及不符合用户需求的产品设计或服务等。
精益生产的方法介绍
1、6S管理：“6S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁 (Seikeetsu)和素养(Shitsuke)、安全（safety） 2、准时化生产(JIT) ：只在需要的时候，按需要的量生产所需的产 品 3、看板管理（ Kanban ）：Kanban是个日语名词，表示一种挂在 或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的 信号灯、电视图象等。 4、零库存管理：加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成 品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高 客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。
八大浪费培训PPT课件
降低成
-6/70-
成本节减思想：降低成本
需求 < 供给
通过降低成本来降低销售价格
销售价格
利润 成本
规范 标准 专业 高效
-7/70-
竞争力提升 品质提升 制造成本降低 企业形象提升
改善 消除浪费 标准化
设 改善等
心、
动作改善、作业流程改善、物流改善、 备模夹治具改善、品质改善、管理
八大浪费、三无工程（无责任、无关
-29/70-
3.搬运的浪费
整个冲压过程包括取产品、冲压、 放置产品，其中取产品与摆放产 品占了50%的作业时间，并且这 些动作并不产生价值。
冲压完的产品要先放到周转车 上，再搬运到点焊工位点焊， 这些搬运过程都是浪费，为什 么不把冲压与焊接设备放在一 起呢？
规范 标准 专业 高效
-30/70-
3.搬运的浪费
规范 标准 专业 高效
-35/70-
八大浪费
1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.不良的浪费 8.管理的浪费
规范 标准 专业 高效
-36/70-
SUCCESS
THANK YOU
2019/8/1
规范 标准 专业 高效
-37/70-
5.库存的浪费
制
移动
40%
造
所谓的附加值指的是通过加工或组装提 高产品的价值，其余的都是非附加值，就 浪费。
活
附加价值动作
15%
TOYOTA汽车公司
动
非效率的 ‘工作’ 40%
11 /72
定义 95%以上是浪费
规范 标准 专业 高效
-11/70-
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单件流｜干货
•每次生产和转移一个、或一个固定的小批量〔如一箱〕零件；
•尽可能的连续流动；
•上下工序刚刚好的衔接。
从单件流的定义出发，对单件流的需要有更清楚的理解：
1 单件流强调的是“流〞和单件或小批的流转，而不是整批的转移、间歇和等待。
单件流是构成精益价值链的最高境界。
在精益的各种组织方式中，但凡工序之间用“超市店面〞连接的，并不是单件流。
1、缩短生产周期，由于单件流是所有生产人员分制程的同步作业，最大程度的减少了人力资
源的浪费，生产效率的提高大大的缩短了生产周期。
复杂产品制造实现单件流的挑战
满足上期我们讲的实现单件流的大局部条件要靠长期的精益生产根底的积累，如持续的进行标准化工作、提供全员设备管理创造好的稳定的生产环境，增强质量意识等等。
快速换装在实现单件流中非常重要，在多数工厂中也是个非常困难的问题。
快速换装问题的症结不在于技术，而在于现有规章制度和业务分工对工装改良的认可。
必须突破这些桎梏！。
一、做到按单件流动起来很不容易，但是做到按配套的品种均衡的流动更不容易。
要害有两个障碍：
单件流的系统设计：单件或单件流是构成精益价值链的最高境界。
在复杂零件的制造过程
往往因为工艺的多样化而难以实现全线的单件流，一般都是分段实现的，在两个单件流之间有
实现单件流不是目的：
精益大师Jim Womack在给精益企业研究所各地成员的一封信中指出，批评了将孤立使用精益工具而无视改变企业组织或转变现有的管理方式的倾向。
他写到：“企业管理人员总是在用遍所有简单但不管用的方法后，才会慢慢领悟虽然困难但却有效的方法。
〞他认为，就是因为这种对精益工具的低层次应用，十五年过去了，离打造出第二个丰田，仍有相当的距离，更不用说第三个、第四个或者第五个。
Jim Womack在这里提出了一个新的名词：精益管理lean management。
他提倡在进一步实施精益工具之前，必须对精益管理做更多的思考。
让精益运动与精益管理的根本原那么接轨。
他提出的精益管理仍旧是从整个价值流和整个企业的全局出发为客户创造更多的价值。
而与精益管理挂钩的具体方法，仍旧是价值流图和价值流分析。
三、所以，复杂制造企业想要将单件流〔也是一种精益工具〕真正付诸实现，必须闯过以下几道关：
1. 制造单元的组织关
2. 克服过量投产的思想关
3. 标准化工作和生产设施稳定性的根底关，
4. 快速换装的技术关，
5. 均衡投入的领导关。
其中和信息技术手段的结合尤为重要
导入精益生产单件流分为以下六个步骤：
1、分析价值流及P/Q〔P表示品质，Q表示各种数量〕，确定重点改善流程区间和典型产品
首先从价值流分析，发现企业流程上重点浪费的流程段，之后再以P/Q选择典型产品，同时确定典型产品的工艺特性是否适合单元生产，从而选择对改善企业流程具有冲击力的主力产品进行调查。
2、现状调查、立即改善
现状调查包括品种、数量、效率、品质等生产绩效数据，更重要的是浪费数据，还包括已有结果的数据和作业标准、设备点检基准等关键要素的数据。
其中浪费严重可以立即改善的工程，要马上执行改善，如工具现状的最优化改善、生产周期核心的同步化改善以及均衡化改善〔包括平衡生产线改善〕等。
3、设备改革与工程设计
进行单元生产线的设备改善与工程设计，为能实现流水线的改善方案做工程准备。
4、作业改革设定标准作业
根据步骤1和步骤3的现状得到的时间数据与工程设计当中的布局图，做出标准作业组合表。
5、多能工训练
根据步骤4进行生产线内的标准多能工作业训练。
6、实施单元生产线
把原来传送带中的物品、设备、工具全部转移为U形布局〔撤销传送带〕，等单元生产线生产稳定后，再进行以简易自动化为中心来提高生产效率和品质的改善精益活动，最后再提高单元生产线的水平，根据同步化均衡化的生产原那么，彻底消除浪费，从而提高整个生产线的生产效率。