自组织管理的三大核心要素

自组织管理的三大核心要素
“自组织”专题
- “没有成功企业，只有时代企业，企业要做时代的企业”，面对时代变化，华夏基石一直这样提倡。

“做时代的企业”，即是要敏锐的感知这个时代，把握这个时代的特点，并能适应这个时代。

我们试图把零星的企业实践提炼、整合起来，将其和自组织的理论联系起来，以寻找到实践背后的规律和逻辑，帮助正在转型突破的企业找到一套适合自己的“管理语言”。

核心观点：自组织作为一种组织形态，它内在的本质追求，即追求活力与效率并没有变，只是组织的形态、内部的运行机制，以及内部控制方式发生了变化。

所以要强调，首先，自组织不是无组织；其次，要把握企业内部进行自组织式管理的三个最核心要素，即共创、共享、共治。

当下，“自组织管理”成为一个受到企业管理界关注的概念，在管理学领域引入自组织，其实也是21世纪的事情，是伴随着知识经济和互联网经济而产生的。

但是，仅就“自组织”这个概念而言，它的确不是一个新事物。

自组织概念产生于系统科学，而系统科学已经有70、80年的历史了。

自组织这个概念最早来自于控制论中的耗散结构理论，耗散结构理论由诺贝尔奖获得者、比利时的物理学家普利戈金（I.Prigogine）提出的。

耗散结构理论揭示了地球上的生命体和组织体都是远离平衡状态下的不平衡的开放系统，它们通过与外部环境不断进行物质和能量的交换，这个系统在远离平衡状态的条件下，它是无序的，但又是在组织之中。

在跟外部环境进行物质、能量交换的过程中，一些非线性变量一旦发生突变，并且积累到一定程度（临界点）的能量以后就会产生质变，经自组织从无序走向有序，形成新的稳定有序结构。

从这个角度来讲，自组织是指组织受内在的、不确定性的、非线性变量所影响，通过与外部环境信息与能量的不断自我调适从无序结构到有序结构的过程。

而真正把这种自组织的理论知识研究得比较深入的，是系统科学里面的协同理论。

协同理论认为自组织从无序到有序的这个过程，不仅仅来自于某一个变量的影响，而是组织内各个成员之间、各个要素之间的非线性的交互关系的影响，是在交互中找到了一种协同价值，而组织一旦产生协同就变得有序了。

所以得出一个结论是：不管是耗散结构理论还是系统结构理论，它都是在研究组织如何做到从无序到有序，如何来界定和重构组织的内在秩序、规则与结构，以不断提高内在活力和效率、提高组织的协同价值，从而主动适应外部环境的变化。

从这一点来讲，其实传统企业跟现代企业没有什么太大区别，它都是在研究活力、效率及协同价值究竟来自哪里。

为什么今天我们要从管理的方向去研究自组织？我觉得有这么几个关键点：第一是欲提高组织的自适应性，让组织更开放，吸收更多的物质和能量；第二是要使组织的结构和秩序（不管是规则的结构和不规则的结构；是有序到无序，还是无序到有序）产生效率；第三个，要使得组织更加充满活力，最终提高组织对外部环境的适应性，实现组织持续发展。

虽然目前关于自组织还没有成体系的理论，但在知识经济和互联网背景下，很多时候可能已经无意识的在实践了，像我创办华夏基石公司，其实从一开始就可以说是一种自组织结构，强调自动自发的自我管理。

当然这一方面可能跟我个人的管理风格有关，另一方面，我们面临的是一群知识型员工。

对待知识型群体，如果采用传统的垂直控制型的管理方式或权威性领导方式，组织的活力就没办法激发出来，而要发挥知识型员工的作用，就必须去激发他的价值创造活力和自主经营能力。

当前，我们所面临的环境完全是一个质变的混沌时代，完全是一个颠覆创新的时代，完全是一个不确定性的时代。

一个企业组织要应对这种混沌的外部环境，要在高度不确性下跟客户、市场进行有效的能量交换，是无法依靠过去那种预先所确定的组织秩序和组织规则的，而是要依靠自组织，即在自发状态之中，敏锐感知非线性变量的规律，创造触发点或引爆点，在时间、空间和功能上实现从无序到有序的结构。

华夏基石提出的“没有成功企业，只有时代企业，企业要做时代的企业”，即是在提倡：企业要适应环境的变化，就必须要有一种自我的调节能力、自我适应能力，以及自我修复能力。

用互联网最时髦的词来形容就是“迭代”，组织是在一种无序到有一些“序”，再到有序的过程中不断被反馈，从而修复、完善，重构新秩序。

为什么现在我们要强调自组织？就是因为外部环境变化了，组织要有自动的适应外部环境的能力，这就需要组织进行结构化创新、颠覆式创新来建构这种能力。

回过头来再说，什么叫自组织？自组织有什么特点？我觉得可以概括为以下八个方面。

第一，自组织必须要有共享的愿景、目标。

从战略上讲，自组织需要愿景引领，在混沌与迷惘之中找到方向与明灯。

因此，自组织的战略是一种方向、一种状态，所以自组织绝对没有什么五年规划、十年规划。

这是它一个很典型的特点，即它没有非常确定的战略目标，它是一种战略发展方向，并且使它的组织进入到一种战略状态。

第二，自组织是分布式、多中心的控制手段。

在自组织状态下，就会出现去权威、去中心化，人人都可能成为中心，人人都可能成为CEO。

但是，人人能成为中心，并不等于人人都是中心，只是可能。

也就是说，现在大家所说的“去中心化”，并不是完全不要中心，其实它只是改变了原来的中央集权中心，变为多个控制中心。

第三，自组织的权威来自分布式、多层次的权威。

过去企业的权威是自上而下的权威，现在是一种自下往上的权威，是流程权威和专家权威。

我一直讲组织的权威现在有三个：行政命令权威，流程权威和专家权威。

所以现在并不是说不要权威，企业内部一定需要权威的，只是由过去单一的、自上而下的行政命令权威转变为多元的、纵横交错的权威体系。

第四，自组织没有非常明确的角色分工，它的角色有时候是自动生成的，有时候是扮演多重角色。

也就是说，一个人在组织中不再是传统组织中基于分工体系而固定在一个岗位上扮演一个固定的角色，就是一个螺丝钉、一块砖。

在自组织中，一个人的角色可能是多重的，相联系的就是多种技能，可能某种时刻需要你有领导和组织协调才能，另一种时刻又需要你有一线工人的操作技能，当你具备这些能力时，你就完全可以成为一个中心，可以调动公司很多资源去完成一个目标。

第五，自组织内部是高度信任授权体系。

在自组织里，一定是高度授权的，要使每个人都是自动去负责、自动去追求协同。

自组织强调的是员工自主的进行价值创造。

第六，自组织是网状结构形态。

它不再是过去那种矩阵式或者是直线式的结构，而是一种基于价值的网状结构形态。

在非线性、网状的结构中，任何一个变量或要素都有可能带来颠覆性的创新。

第七，自组织强调利益分享而不是独享，认为信任和授权是最大压力，分享是最好的管控。

第八，自组织具有自我变革与学习力。

不断自我变革与创新是永恒主题。

在网状的结构形态下，我们强调要找到自组织的引爆点。

现在互联网企业特别强调引爆点，因为你不知道引爆点在哪里，就只能通过试错战略，不断的去寻找引爆点，然后把这种引爆点变成实实在在的颠覆式创新。

微信就是腾讯的引爆点，微信颠覆了人们使用手机的方式，对于腾讯来讲，它创新了一种新的商业模式。

自组织的这些特点确确实实对传统的组织形态产生了很大的冲击。

最近很多企业在咨询过程中就问我一个问题：究竟怎么来强调自组织，发挥自组织管理的作用？
我认为，首先要强调的是，自组织并不是等于无组织，它只是说这种组织的秩序不是预先设计，而是自发所形成的，自发从无序到有序，最终的目标是有序、是提高效率、是激发员工的活力，使得组织能够协同产生价值。

也就是说，自组织作为一种组织形态，它内在的本质追求并没有变，只是说组织的形态、内部的运行机制，以及内部控制方式发生了变化。

其次，要把握企业内部进行自组织式管理的三个最核心要素，我概括为共创、共享、共治。

共创，就是人人都是价值创造者，人人都可能变成价值创造的中心。

共享，就是自组织更强调利益共享，更强调构建利益共同体。

共享包括资源信息的共享及利益的共享。

代表未来人力资源发展方向的人力资本合伙人制度，在某种意义上其实就可以理解为一种自组织，自主经营、利益共享。

共治，就是指在组织内部是有一定的民主价值诉求表达的，它更强调群体制度、强调由大家一起来制定规则，强调员工的参与及达成共识。

也可以说，自组织在某种意义上，更体现民主和公平，更强调组织的自由、平等、参与、公开透明、开放、妥协，以及交互、互动、协同等。

但不得不说，在中国推行自组织还存在着诸多障碍。

比如我们整个社会还是缺少信仰，缺乏自我的价值判
断，也就缺乏自动形成秩序的内在驱动力。

还有法制规则意识淡薄的障碍，在追求自身利益的时候践踏法律，个人利益至上而不是组织和国家的利益至上。