项目管理的核心三要素
管理就是三定、三抓、三放、一复盘
管理就是三定、三抓、三放、一复盘管理的本质就激发员工内心中的善念，然后利用一系列的方法、技巧让团队拿到结果的过程。
而在这个过程中，一定要做好三定、三抓、三放、一复盘一、三定就是定战略、定规划、定目标（一）战略管理三要素：使命、远景、价值观1、使命：说清楚做什么的事情，为什么要做这件事；2、远景：说清楚做成什么样子，终极目标是什么；3、价值观：为了实现目标支持什么，反对什么，有所为有所不为。
（二）规划管理三要素：建班子、定方向、带队伍1、建班子：组建具有相同价值观核心管理团队；2、定方向：确定好实现战略目标路线方针；3、带队伍：让核心管理退队要紧跟公司战略目标前进步伐，与时俱进，充分发挥团队优势，认清团队的劣势。
（三）好目标的四大特性：明确性、关联性、激励性、挑战性1、明确性（1）数字量化（2）明确时间节点（3）责任到人（4）方向=目标2、关联性（1）上下贯穿，前后关联；（2）一线部门：多快好省法（以最少的成本，用最快的速度，创造最大的利润）（3）二线部门：两张白纸法（一线部门提需求、上级领导提要求）3、激励性（1）从上至下，（2）远大的梦想（3）强大的利益关联（4）高目标，高回报（5）创新的氛围4、挑战性（1）三看定目标：（2）看历史-保底（3）看标杆-合理（4）看战略-挑战二、三抓分别是：抓人才、抓过程、抓产出。
（一）什么是人才1、高绩效人才的基本素质（求实、进取、创新、协同、分享）。
（1）求实的三个标准（刨根问底、结果导向、做十说十）；（2）进取的三个标准（主人心态、竭尽全力、日新月异）；（3）创新的三个标准（抓住需求、打破常规、工作效率）；（4）协同的四个标准（向上思考、向下执行、防区延伸、中层职责）；（5）分享的三个标准（知识分享、成果分享、责任分享）。
（二）工作过程如何抓1、工作过程四步法(关于指令、关于行动、关于沟通、关于汇报）。
（1）工作指令的三个标准（确认指令、及时回报、亲撰周报）；（2）关于行动的三个标准（说到做到、保证准时、解决问题）；（3）有效沟通的三个标准（日清邮件、会议记录、写备忘录）；（4）关于汇报的三种标准（三条总结、一页报告、统计分析）。
复习题(项目管理)
一、单项选择题1．对项目来说，“临时”的意思是：（ B ）A．项目的工期短B．每个项目都有确定的开始和结束点C. 项目未来完成时间未定D. 项目随时可以取消2．两个术语——强矩阵和弱矩阵用于描述项目组织结构时，指的是（ C ）A. 组织实现其目标的能力B. 项目团队成员彼此之间以及与项目经理之间的有形距离C. 项目经理对项目团队资源的控制权力的大小D. 团队成员之间的关系紧密程度3．项目计划应下发给（ D ）A. 项目机构中的所有项目干系人B. 所有项目干系人C. 项目团队成员和项目赞助人D. 沟通管理计划中所确定的人员4．选派项目经理的理想时间是（ A ）A. 在项目的启动阶段B. 在项目的计划阶段C. 在项目生命周期中的概念阶段结束后D. 在项目生命周期中的开始阶段开始之前5．项目经理在遇到各种特殊情况时，能够根据具体情况做出正确的判断、提出正确的解决方案和做出正确决策的技能是( A )A．概念性技能 B．专业技能 C．人际关系技能D．知识技能6．项目范围 ( C )A．只是在项目开始时才加以考虑B．在合同或其他项目授权文件被批准后通常就不成问题C．应从项目概念形成阶段到收尾阶段一直加以管理与控制D．主要是项目执行期间变更控制程序处理的一个问题7．在下列那个项目生命周期阶段会发生最严重的不确定性？（ A ）A. 构思阶段B. 规划阶段C. 执行阶段D. 收尾阶段8．根据学习理论曲线，当许多项目重复出现时（ C ）A. 对操作者训练要求较少的生产设备降低单位成本B. 随着生产效率提高单位成本降低C. 随着产品数量的增加，单位产品成本以一定方式下降D.自动化程度越高，培训成本也越高9．从项目最大单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项是构建WBS的常规方法，称为（ A ）A. 自上而下法B. 自下而上法C. 类比法D. 使用指导方针10．计算所有项目活动的最早和最晚开始时间、最早和最晚结束时间以及浮动时间参数，然后根据这些参数安排和编制项目进度计划的方法是 ( A )A．关键路径法 B．情境分析法 C．资源水平法D．进度压缩技术11匿名征求专家意见—归纳、统计—匿名反馈—归纳、统计,若干轮回后停止,这是以下哪种项目风险管理技术方法? ( C )A. 数学规划法B. 头脑风暴法C.德尔菲法D. 核对表法12．目标管理不涉及下列哪些内（ D ）A. 确定明确和现实的目标B. 定期评估项目目标是否完成C. 促进合作、团队建设和对项目的投入D. 为项目成员建立具体的职业途径13. 在下列那个项目生命周期阶段会发生最严重的不确定性？（ A ）A. 构思阶段B. 规划阶段C. 执行阶段D. 收尾阶段14. 在项目的时间管理中，项目赶工的意思是（ A ）A. 重新界定逻辑关系，以缩短项目周期B. 缩短用于项目进度风险模型分析的计算机网络维修时间C. 给所有的项目工作都增加新的资源D. 根据优先顺序给重要路径上的活动增加资源15．一个项目经理的公司在高科技领域从事经营工作，公司需要对一些功能特性进行集成与共享。
项目状态总结三要素
项目状态总结三要素1. 重要观点在项目管理中，项目状态总结是一个关键的环节，它有助于团队了解项目的当前情况，并及时采取措施来应对可能出现的问题。
项目状态总结通常包括三个重要观点：进展情况、风险评估和问题解决。
1.1 进展情况进展情况是项目状态总结的核心内容之一，它反映了项目在时间、成本和质量等方面的实际表现与计划之间的差距。
在进行进展情况总结时，需要关注以下几个方面：•时间进度：比较实际完成的工作量与计划完成工作量之间的差距，评估项目是否按时进行。
•成本控制：比较实际支出与预算之间的差距，评估项目是否按预算进行。
•质量保证：检查已完成工作的质量水平，并与预期目标进行比较。
1.2 风险评估风险评估是对项目可能面临的风险进行分析和评估，旨在帮助团队及时识别潜在问题，并采取相应措施进行风险管理。
在进行风险评估时，需要关注以下几个方面：•风险识别：识别可能对项目造成影响的各种内外部风险因素。
•风险分析：对已识别的风险进行定性和定量分析，评估其发生概率和影响程度。
•风险应对：制定相应的应对策略，包括避免、转移、减轻和接受等。
1.3 问题解决问题解决是项目状态总结中不可或缺的一部分，它有助于团队及时发现并解决项目中存在的问题，确保项目能够顺利推进。
在进行问题解决时，需要关注以下几个方面：•问题发现：通过沟通、检查和审查等方式，及时发现项目中存在的问题。
•问题分析：对已发现的问题进行深入分析，找出问题产生的原因。
•问题解决：制定具体措施来解决已发现的问题，并跟踪执行情况。
2. 关键发现在进行项目状态总结时，还需要关注一些关键发现，这些发现有助于更好地理解项目状态，并为进一步改进提供指导。
以下是一些常见的关键发现：2.1 关键路径关键路径是指项目中最长的路径，决定了项目的最短完成时间。
通过分析关键路径，可以确定哪些任务对项目进度具有重要影响，并采取相应措施来保证项目按时完成。
2.2 资源利用率资源利用率是指项目中各种资源的使用情况。
项目管理的核心三要素
作为一个项目经理，必须牢牢抓住“产品、工具、人"这三个要素,项目经理为团队服务，如何确定争取的产品目标,工具为产品服务,充分发挥各种工具盒流程的优势，将项目团队的积极能动性和创造力发挥大最大。
一、产品也就是项目的产出，这是一个理永恒的关注点，往大了说，我们还要关注站在产品背后的所有利益相关者，这可不是一两个人的问题，而是一个或几个具有某些共同特征的群体,他们也是项目存在并发展的根本价值所在.通常，一个机构健全的企业会设置专门的独立的团队来负责产品设计，这在一定程度上也分担了项目经理的压力,但通常也会有问题，就是沟通，与产品开发团队的沟通,另外一个问题是，它无形中将产品制造者与产品使用者隔离开来，导致工作效率和反复时有发生。
如何解决这个问题，这就是项目管理中的第二大要素:工具。
二、工具具体地说，包括软硬两种类型,软的工具包括项目管理流程和方法，指的是行业里那些成熟的过程理论，例如，软件开发里的敏捷方法，汽车制造业里的精益理论，也可以理解为通常意义上的项目管理方法与过程;硬的工具包括辅助项目管理流程的软件系统，辅助生产制造的实验室设备,等等，也可以理解为通常所说的资源。
如何合理利用这些工具，充分发挥其优势,并不想看上去那么简单.一个企业选择哪一种管理方法理论,然后制定出一种什么样的流程制度，是与企业自身的DNA存在着必然的因果关系的，比如它的成长经历，比如它的企业文化，比如它的组织架构。
因此，作为一个合格的项目经理，必须搞懂企业与其流程的内在联系，就像土地与庄稼一样。
一个项目经理在自己的职业生涯中大多会经历不同的企业，执行不行的项目管理流程，生搬硬套似的强行改造企业流程,或者随波逐流的被动跟随已有流程，都不是可持续长久的做法，必须从根本上了解企业特质,了解其流程和组织架构，了解其文化内涵和行为模式,在搞清楚这些的基础之上,以发展和批判的眼光去实践,去改进.三、团队第三个因素,也是而核心的东西,就是“人",也是项目管理的根本所在，企业发展的根本所在,产品和市场的根本所在。
浅谈建设工程项目管理的质量、进度、造价管理之间的关系
浅谈工程建设项目管理的质量、进度、费用管理内容摘要:项目质量管理、进度管理和费用管理是工程建设工程项目管理的核心,最短的工期、最低的成本和最高的质量是建设项目控制的理想状态,这三者中两两间存在即对立又有统一的关系。
正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制,对于项目管理有重大的意义 关 键 词:工程建设项目管理 质量管理 进度管理 费用管理一、引言建设工程项目管理是现代项目管理的一个分支,即运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。
其根本目的是满足或超越建设项目相关利益主体的要求与期望。
建设工程项目管理主要包括项目的集成管理、范围管理、工期管理、造价管理（成本管理)、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理九大内容，而项目造价管理、工期管理和质量管理是建设工程项目管理的核心,其相关关系可用下图给予说明:纵观这九个知识领域的管理，可认为项目启动时三要素维持的是一个等边三角形,随着项目的推进这个三角形的夹角肯定会变形,因为每一个要素的变化都会影响其他两个元素，导致夹角的变化。
在一个项目中,客户往往关心的是质量;而老板掌控着资源，也就是决定着成本；只有时间才是项目经理唯一可以完全掌控的要素。
所以项目管理的主要控制要素就是质量、时间和成本之间的关系,项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。
当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品．质量、进度、成本是项目管理的主要内容,建设项目控制的理想状态是质量、进度和成本达到最优化,即最短的工期、最低的成本和最高的质量.正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制，对于项目管理有重大的意义.二、对质量、进度、费用三大要素的分析１。
工程施工管理三要素——安全、质量、进度
市 场 的先机 。
是安 全生 产 的核心 ， 也 是实 现安全 生产 的根本 途径 。 在
因此 ， 在工程施工中 ， 安全 、 质量 、 进 度 三 者 密不 实 际工作 中 ， 要想做 到安全 生产 ． 就 必须做 到 以下 ６点 ：
可分 ： 安 全第 一 ， 质 量 为本 ， 进 度 唯先 。这三 者 是 一个 ①坚持管生产 同时管安全 ； ②坚持安全 目标管理； ③坚
因疏 忽发 生 事 故 ， 就会 影 响施 工质 量 ， 进 而 拖 延 施 工 生 产 ， 即 围绕 着 安 全 进行 生产 ． 才 能 保 证 施 工 顺 利 进
进 度 。所 以 ， 在施 工 生产 活动 中 ， 项 目部 要始终 把 安全 行 ， 也才 能按 期 实 现质 量和 进度 目标 。反过 来 ， 工程 施 工作 放在 第一 位 。生 产服 从安 全 ， 安 全保 障生 产 ， 二者 工达 不 到质量 要求 ， 也有 可 能导致 安 全事 故 。例 如 ： 高 互 相联 系 、 互 相依存 、 互 为条 件 。
器 管 理 论 坛
Ｍ ａｎ ａｇｅｍ ｅｎ ｔ Ｆｏｒ ｕｍ
工程施工管理三要素—— 安全 、 质量 、 进度
王 兴
（ 深圳 市市 政 Ｔ 程 总 公 司 上 海 公 司 ，上 海 ２ ０ ０１ ２ ５ ）
摘
要： 结合工程实 际， 论 述 了 建 筑 Ｔ 程 施 Ｔ 管 理 中安 全 、 质量 、 进 度 ３个 核 心 要 素 之 间 的辩 证 关 系 ： 安全是施 ｌ Ｔ 质 量 和
论如何有效协调工程安全、成本、进度、质量四者关系
论如何有效协调工程安全、成本、进度、质量四者关系摘要：工程项目管理中四大核心要素为工程安全、工程质量、工程进度和工程成本，工程安全是重中之重，其余三者既矛盾又统一，构成了一个多元的复杂体。
特别是大型的工程项目，其涉及体量、金额、参与人员等均有较大增加。
因此，为保证工程项目能安全、顺利开展并按期达标完工，有效的协调三者关系至关重要。
本文就工程安全问题开展相关分析，再开展其余三者间关系的详细分析、规划协调、综合考虑、均衡处理，使建设项目按期、保质地达标并投入使用, 发挥其投资效益与社会效益，为项目管理提供参考依据。
关键词：工程项目管理；工程质量；工程进度；工程成本；三者关系一工程项目四要素（一）工程安全工程安全管理顾名思义就是指对建设过程中所涉及的一切安全问题进行管理，使得工程能够顺利推进并完成。
但往往工程中难免出现违章作业和违章指挥的，违章作业是指工人施工时不合理的操作，而违章指挥容易被大家忽略。
1.认真研究、学习国际对工程建设项目进行安全管理的经验。
2.相关执法的政府部门应加大监督力度。
3.规范制度化管理。
建立相应的安全法律法规，违反者将依法进行严肃罚款甚至解除建设资质的处理。
4.建立安全管理专项资金用于安全管理花费。
（二）工程质量工程项目管理的质量是核心，是发包人的使命。
失去工程质量的项目是失败的，更无从谈起工程进度与成本。
工程质量将直接影响项目完成后的利用与维护，也是发包人关注的核心点之一。
因此发包人在关注工程进度、工程质量、工程安全的同时，应控制好工程质量，切勿盲目追求工程进度与效益。
为保证工程质量和安全，发包人可从以下五方面进行控制：1.严格要求设计和地勘单位，切实提高相关技术和服务质量。
设计将直接影响建设项目的受力性能，进而影响工程质量。
因此，可通过提高相关技术进而控制工程质量，合理的设计同样可提高工程进度与建设成本。
需严格按照各规范要求进行设计，再基于设计和地勘经验对设计方案进行优化。
项目管理试题及答案
项目管理基础知识练习题及答案一、单项选择题每题 1 分,共 10 分1、项目是为完成一个 B 的产品或服务而进行的一种一次性服务;A、单独B、唯一C、无数D、复杂2、人力资源管理是在项目开展过程中为确保 A 地利用各种人力资源而进行的管理工作;A、有效B、无效C、顺利D、简单3、整体管理是确保各项目工作能够相互协调配合所需要的 D 管理工作,它由项目计划制定、项目计划实施和综合变更控制构成;A、混合性B、独特性C、整体性D、综合性4、时间管理是保证整个项目能够 C 完成所开展的管理工作;A、及时B、顺利C、按时D、有效5、成本管理是在项目开展过程中确保在批准预算内完成项目所需的各个工作内容所进行的C 管理;A、预算B、成本C、费用D、合格6、采购管理是执行机构从项目组织外部获得 B 和服务所需要的管理工作;A、物质B、物资C、物品D、食品7、沟通管理是在项目开展过程中为确保有效地生成、收集、储存、C 和使用项目有关的信息,而进行的信息传播与交流工作;A、整理B、实施C、处理D、了解8、风险的三要素是事件、 B 、影响;A、效率B、概率C、危害D、情况9、项目时间控制的方法之一是 A ;A、绩效衡量B、偏差分析和管理C、项目管理软件D、趋势分析和预测 10、里程碑事件是项目中的重大事件,通常是指项目开展过程中一个主要 A 的完成,它是项目进程中的一些重要标记,是在计划阶段应该重点考虑的关键点,里程碑既不占用时间也不消耗资源;里程碑事件的实际意义在于他们是项目计划和控制的重点;A、可交付成果B、结果C、标记D、计划二、填空题每空 1 分,共 45 分1、项目管理的核心部分包括时间管理、成本管理、质量管理;2、项目综合管理包括: 整体管理、范围管理、风险管理;这是将项目视为一个完整的系统去思考和分析的,主要解决一些全局性的问题;3、项目保障管理包括: 人力资源管理、采购管理和沟通管理;4、项目管理的 5 个阶段过程组包括：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾;5、项目管理的四个层次：复杂的问题简单化、简单的问题量化、量化的问题专业化、专业化的事情模版化;6、项目概算是对完成项目活动所需资源成本的大概估计;7、项目的属性基本特征有：一次性、独特性、目的性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性;8、项目的当事人是指项目的参与各方;9、项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响受益或受损的个人和组织;10、可交付成果是指为了完成项目或其中一部分,而必须完成的可度量的、有形的及可以核实的任何工作成果或事项;一般来说项目有中期可交付成果和最终可交付成果;11、工作单元包含以下五个方面的要素：工作内容、任务的承担者、工作对象、完成工作的时间、完成工作所需要的资源;12、项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作中,满足或超过项目利益相关者对项目的要求和期望;13、风险应对的策略有四种：规避、转移、减轻、接受;14、质量成本包括预防成本、评估成本、内部失败成本、外部失败成本;15、项目范围管理包括以下五个方面：范围规划、范围定义、制作 WBS、范围核实、范围控制;三、判断题每题 1 分,共 10 分1、×实际成本是指已完成工作所花费的虚成本;2、√项目章程是由项目发起人或委托人下达的正式批准项目存在,授权项目经理在项目活动中动用资源的文件;3、√项目范围框架说明书就是要明确项目总体工作范围、主要应交付的成果、项目概算以及进度里程碑;4、√项目收尾过程就是正式结束一个项目或阶段的所有活动,将完成的产品移交他人,或者中止一个被取消的项目所进行的系列过程;5、√项目预算是指把概算费用分配到项目的每一个工作包或者相关的项目元素上去,从而使之可被衡量和管理;6、√项目变更请求就是因扩大或缩小项目范围、调整进度、更改费用或预算,以及修改策略、过程、计划或程序等而发生的请求；变更控制就是识别、记载、批准或拒绝以及控制对于项目基准的变更;7、×成本偏差是挣值和实际成本之差,来衡量成本使用情况,当成本偏差小于零时,表示项目实际用掉的钱并没有超出已完成工作应该花掉的费用,反之则表明费用超支;8、√进度偏差是挣值和价值之差,来衡量进度进展情况,当进度大于零时,表示项目工作实际进度相对于计划进度是提前了,反之则表示进度落后;9、×计划价值是指计划执行工作的实际成本;10、√定性风险分析是针对被识别出来的风险进行优先排序,为后续的定量分析和应对策略开发做准备；定量风险分析是针对排序在先、对项目存在重大影响的那些风险进一步分析,给出量化描述;四、简答题25 分1、请概述企业实施项目管理的三个阶段;3 分答：企业实施项目管理的三个阶段包括：1企业培养各层次的项目管理人才；2量身定制一套项目管理的文档模板和程序流程；3企业建立一套基准比较和持续改进的机制和方法;2、项目章程的主要内容有哪些4 分答：1对项目的背景做一个说明;包括机会与机遇的说明;2这一问题究竟是什么样的问题3为什么要做这个项目4这个项目的范围如何界定5目标是什么项目的产品是什么有什么要求,完成标准是什么3、请您分析说明项目失败的八大原因;5 分答：1缺乏客户参与和明确的需求阐述；2管理层的支持不充分；3拙劣的计划；4 不现实的预期；5不合适的项目组织形式以及错误的项目经理任命；6团队成员缺乏责任感；7恶性资源争夺；8没有执行力;4、项目管理的基本原则有哪些现代项目管理的基本特征5 分答：项目管理的基本原则：1具有明确目标与整合良好的团队；2运用信息做好沟通；3充分授权与激励成员；4明确的责任定义与控制体系；5订定合理评核标准; 现代项目管理的基本特征：1具有普遍性；2具有创新性；3是一项复杂的工作；4 需要专门的组织；5项目经理起核心作用;5、什么是 WBSWBS 分解的实质意义是什么检验 WBS 是否完全的六个标准是什么8 分答：WBS 的含义：WBSwork breakdown structures即工作分解结构,是按照一定的逻辑关系将项目划分为可管理的工作单元;工作分解结构是确定整个项目范围的一种最常用的方法,它先将一个项目分解为数个子项目,每个子项目再逐级分解为相对独立的小的工作单元,并确定每个工作单元的任务及其从属的工作或活动,因而能够更为容易也更准确地确定这些工作单元的成本和进度,明确定义其质量要求,以便更有效地组织项目进行; WBS 分解的实质意义体现在项目过程中的项目职责的落实和明确划分;“责任到人”是项目管理的核心,实际工作中项目管理最怕的就是“事情出了没人认账,没人负责”;要避免这个问题的出现,就要在每一层次 WBS分解过程中都考虑到项目责任划分和归属,尽可能每一个最底层的节点都有唯一责任人或部门相对应,其分解的粒度是“可以分配,可以交付”;检验 WBS 是否完全的六个标准是：1状态/完成是可计量的；2明确定义了开始/结束事件；3活动有一个可交付成果；4时间/费用容易估计；5活动工期在可接受期限内；6工作安排是独立的;五、论述题10 分请结合公司实际谈谈企业中哪些工作可以运用项目管理项目管理模式的引入和推行对于我们企业有什么作用答：1、项目管理在企业中的运用：1非例行工作而需要特别努力时：各种管理制度工作流程的制定与完善；2缺乏处理类似问题经验时：组织变革、薪酬设计；3关联性而需要多元化技术时：问题解决或技术攻关；4为了维护组织声誉：处理顾客投诉；5因为内外部环境要求：编制可行性分析；6某些大型的工作或复杂的专项工作：大型会议、接待;2、项目管理模式的引入和推行对于我们企业的作用：我们企业推行项目管理最大的意义就在于使我们的管理更加规范化、程序化、标准化,这也是我们推行项目管理的重点和所要达到的目标之一,就是要掌握和运用项目管理的知识、原理、工具和方法,比如运用WBS 工具进一步细化和完善我们的工作流程,看看现有的工作流程全不全、细不细、实不实;同时要坚决杜绝不按流程作业,注重流程的执行和过程的控制;。
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作为一个项目经理，必须牢牢抓住“产品、工具、人”这三个要素，项目经理为团队服务，如何确定争取的产品目标，工具为产品服务，充分发挥各种工具盒流程的优势，将项目团队的积极能动性和创造力发挥大最大。
一、产品
也就是项目的产出，这是一个理永恒的关注点，往大了说，我们还要关注站在产品背后的所有利益相关者，这可不是一两个人的问题，而是一个或几个具有某些共同特征的群体，他们也是项目存在并发展的根本价值所在。
通常，一个机构健全的企业会设置专门的独立的团队来负责产品设计，这在一定程度上也分担了项目经理的压力，但通常也会有问题，就是沟通，与产品开发团队的沟通，另外一个问题是，它无形中将产品制造者与产品使用者隔离开来，导致工作效率和反复时有发生。
如何解决这个问题，这就是项目管理中的第二大要素：工具。
二、工具
具体地说，包括软硬两种类型，软的工具包括项目管理流程和方法，指的是行业里那些成熟的过程理论，例如，软件开发里的敏捷方法，汽车制造业里的精益理论，也可以理解为通常意义上的项目管理方法与过程;硬的工具包括辅助项目管理流程的软件系统，辅助生产制造的实验室设备，等等，也可以理解为通常所说的资源。
如何合理利用这些工具，充分发挥其优势，并不想看上去那么简单。
一个企业选择哪一种管理方法理论，然后制定出一种什么样的流程制度，是与企业自身的DNA存在着必然的因果关系的，比如它的成长经历，比如它的企业文化，比如它的组织架构。
因此，作为一个合格的项目经理，必须搞懂企业与其流程的内在联系，就像土地与庄稼一样。
一个项目经理在自己的职业生涯中大多会经历不同的企业，执行不行的项目管理流程，生搬硬套似的强行改造企业流程，或者随波逐流的被动跟随已有流程，都不是可持续长久的做法，必须从根本上了解企业特质，了解其流程和组织架构，了解其文化内涵和行为模式，在搞清楚这些的基础之上，以发展和批判的眼光去实践，去改进。
三、团队
第三个因素，也是而核心的东西，就是“人”，也是项目管理的根本所在，企业发展的根本所在，产品和市场的根本所在。
谈到人的问题，最难的是当你处于一个矩阵式的组织架构里时，一个人通常有两个直属领导，一个来自于只能部门，一个来自于产品管理部门，孰轻孰重，还需仔细拿捏。
我自己的感受就是：“头疼”。
我们经常会碰到这样的困惑，一个已经被同行证明过的项目管理流程，为什么移植到我们自己的企业里，就不灵了呢?其实原因也算简单，流程是“死”的，静态的，人是“活”的，变化的，人也是有思想的，是可以反抗的，归根结底，人是自主的。
所以，很多项目经理在换了一家企业之后，会水土不服，就是因为没有及时转换思维，而不是因为搞不懂新流程，新产品。
换句话说，就是没有和新环境、新人文融合到一起。
中国有句古话，“做事先做人”，就是这个道理吧。