项目管理基本要素
项目管理的五要素
项目管理的五要素1. 引言项目管理是指运用知识、技能、工具与技术，对项目的需求、目标和限制进行有效整合，以满足利益相关方的需求。
在项目管理中，有五个关键要素必须被充分考虑和管理，它们是：范围、时间、成本、质量和沟通。
本文将在每个要素上展开讨论，探讨其在项目管理中的重要性与应用。
2. 范围管理范围管理是指明确项目的目标和交付物，确保项目的范围在可控制的范围内。
范围管理的过程包括需求管理、范围规划、范围定义、范围确认和范围控制。
2.1 需求管理需求管理是指识别、定义和管理项目的需求。
在这一阶段，项目团队与利益相关方紧密合作，确保对项目的需求有一个全面的理解。
需求管理的关键步骤包括需求收集、需求分析和需求确认。
2.2 范围规划范围规划是指根据项目目标和约束，制定如何确定项目的范围的战略和方法。
范围规划的结果是编制范围管理计划和范围说明书。
在这个阶段，项目团队需要明确项目的可交付成果、阶段性的交付物以及所不包括的内容。
2.3 范围定义范围定义是指进一步细化项目的可交付成果和工作的过程。
在这个阶段，项目团队需要制定详细的工作分解结构（WBS），将项目的范围分解成可管理和控制的工作包。
2.4 范围确认范围确认是指与利益相关方一起确认项目的可交付成果是否符合其期望。
在这个阶段，项目团队与利益相关方进行文档审查、产品演示等活动，以确保项目的交付物符合需求。
2.5 范围控制范围控制是指监督项目的范围，及时识别和管理范围变更，并控制变更的影响。
范围控制的关键活动包括范围变更控制、配置管理和变更管理。
3. 时间管理时间管理是指规划和控制项目的时间，确保项目按时交付。
时间管理的过程包括活动定义、活动排序、活动估算、进度发展和进度控制。
3.1 活动定义活动定义是指识别和记录完成项目工作所需的活动。
在这个阶段，项目团队需要细化项目工作分解结构（WBS）的工作包，明确每个工作包需要完成的活动。
3.2 活动排序活动排序是指根据活动之间的依赖关系，确定活动的顺序。
项目管理三大核心要素
项目管理三大核心要素项目管理是指组织通过规划、组织、指导和控制资源，以实现特定目标的一种临时性活动。
在项目管理中，有三大核心要素至关重要，它们是项目范围、项目时间和项目成本。
项目范围项目范围是指项目所涉及的所有工作、成果和目标的描述和确认。
项目范围管理是项目管理中最为基本且重要的过程之一，它包括范围规划、范围定义、范围确认和范围控制四个阶段。
在项目范围管理中，首先需要明确项目的目标和需求，然后对项目的各个工作内容进行详细的分解和定义，确定项目的边界和可交付成果。
通过不断调整和确认项目范围，可以有效控制项目的方向和规模，确保项目按时交付高质量成果。
项目时间项目时间是指项目实施过程中所需费用的时间量。
合理的项目时间管理可以保证项目在规定时间内完成，并提高整体项目效率。
项目时间管理主要包括项目计划、进度控制和时间风险管理三个方面。
在项目时间管理中，需要根据项目范围、资源和约束条件编制详细的项目进度计划，明确各项任务的时间节点和工作关系，及时调整进度，确保项目按时完成。
同时，识别和管理时间风险，及时应对可能影响进度的不确定因素，提高项目的成功概率。
项目成本项目成本是项目实施所需的经济资源开支总和。
项目成本管理旨在有效控制项目的成本，保持项目的财务健康，防止成本超支。
项目成本管理主要包括成本估算、成本预算、成本控制和成本风险管理四个方面。
在项目成本管理中，需要根据项目范围和进度计划，估算项目所需资源的成本，并制定合理的预算控制措施。
通过监控项目的实际成本，及时调整预算和控制措施，降低项目成本风险，确保项目实现经济效益。
综上所述，项目范围、项目时间和项目成本是项目管理的三大核心要素。
只有合理规划、有效管理和持续优化这三个方面，项目才能顺利完成，达到预期目标。
希望以上内容能够帮助您更好地理解项目管理的重要性和关键要素。
pmp项目管理九大要素
pmp项目管理九大要素
PMP项目管理九大要素是指项目管理中需要重点关注和管理
的九个方面，包括：
1. 项目整体管理：包括项目目标的设定、范围管理、项目计划和控制等。
2. 需求管理：包括识别、分析和管理项目的需求，确保项目能够满足相关利益相关者的需求。
3. 项目范围管理：确保项目的范围被正确定义、验证和控制，避免范围蔓延或过度扩展。
4. 项目进度管理：制定项目进度计划，跟踪和控制项目的进度，确保项目按时完成。
5. 项目成本管理：制定项目的成本预算和费用预测，有效控制项目的成本。
6. 质量管理：制定项目质量标准和质量控制措施，确保项目交付物符合相关质量要求。
7. 人力资源管理：管理项目团队的招聘、培训、技能开发和绩效评估等，确保项目团队的协作和有效运作。
8. 项目沟通管理：制定项目沟通计划，确保项目信息能够及时、准确地传达给相关利益相关者。
9. 风险管理：识别和评估项目风险，制定应对策略并监控风险的实施和效果。
这些九大要素是项目管理的核心内容，项目经理需要全面考虑和管理这九个方面，以确保项目的成功实施。
【项目管理】项目管理六边形
项目管理
全面质 量管理
幵行工程
六边形基本要素
（2）自20世纪90年代中期以来，优秀的公司又 增加了另外两种重要的管理方法：风险管理 和变更管理，从而整合了五个主要管理方法, 如图所示.
六边形基本要素
(3)有时，自我管理团队、员工授权、再造以
及生命周期成本核算也被整合到项目管理中.
员工授权和自我管理团队在90年代早期给
方法，反映了高层管理人员的目标、信念 和热望。 （2）建立一套所有员工都遵循的价值观念是优秀 公司文化的一个重要组成部分。在不客户打 交道的时候，价值观念的作用超过一般的 “标准实践”手册、士气、道德观念等。让所 有员工都清楚了解公司的戓略目标不价值观
念是很重要的。
六边形基本要素
(3)由于业务性质丌同，信仸和合作程度以及竞争环境
有价资源而相互竞争。 孤立文化：这种文化，常常发生在戓略商业单位—
SBU内部。
分片文化：这种文化，常常发生在跨国项目中。
六边形基本要素
3、管理支持
高级经理是公司文化的建筑师，他们对创建 和维护公司文化具有丼足轻重的责仸。卓有成效
的管理层支持对成功的项目管理是非常必要的，
通常由项目发起人和高级经理对项目经理和项目 组的其他成员提供各种支持和鼓励。
商业界带来了一场风暴
再造是减小觃模的一种手段
生命周期成本核算是计算全周期的总成本
幵非每个公司都采用多种管理方法，他们会选择 对他们最有效的方法。无论选取什么方法,都应该 整合戒整合到现有的管理结构中,形成单一的、标 准的系统方法.
六边形基本要素
2、文化
（1）公司的项目管理文化基于组织行为而丌是
想绕过低级别的经理而寻求更高级别的经理授 权，但是这种情冴幵丌常见，而且发起人常常 把这些问题转回到合适的经理。
工程项目管理五大要素
工程项目管理五大要素工程项目管理是指对工程项目进行计划、组织、协调和控制的过程，以达到项目的目标。
在工程项目管理中，有五大要素至关重要，它们分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理和风险管理。
一、范围管理范围管理是工程项目管理的第一要素，它涉及明确项目的目标和范围，并确保项目按照既定的范围进行。
范围管理包括以下几个关键步骤：项目目标的明确、项目需求的收集和分析、制定项目计划和制定项目工作分解结构（WBS）、项目范围的控制和变更管理等。
范围管理的目标是确保项目交付符合预期，同时避免范围蔓延和需求变更对项目造成的影响。
二、时间管理时间管理是指对项目的时间进行规划、控制和管理，确保项目能够按时完成。
时间管理涉及项目进度的制定、进度控制和进度风险管理等。
在时间管理中，需要确定项目的关键路径、制定项目进度计划、分配资源和制定时间控制策略等。
时间管理的目标是确保项目按计划进行，避免项目延期和资源浪费。
三、成本管理成本管理是确保项目按照预算进行的关键要素。
成本管理包括预算制定、成本控制和成本风险管理等。
在成本管理中，需要制定项目预算、跟踪成本执行情况、控制成本偏差和制定成本控制策略等。
成本管理的目标是确保项目在预算范围内完成，同时最大化资源利用效率。
四、质量管理质量管理是确保项目交付的产品和服务符合质量要求的重要要素。
质量管理包括质量规划、质量控制和质量改进等。
在质量管理中，需要制定质量计划、执行质量控制活动、监督供应商质量和制定质量改进策略等。
质量管理的目标是确保项目交付的产品和服务达到客户的期望，并提高项目团队的工作质量和效率。
五、风险管理风险管理是识别、评估和应对项目风险的关键要素。
风险管理包括风险识别、风险分析和风险应对等。
在风险管理中，需要制定风险管理计划、进行风险评估、制定风险应对策略和监控风险执行等。
风险管理的目标是最大限度地降低项目风险，并及时应对和处理潜在的风险事件。
范围管理、时间管理、成本管理、质量管理和风险管理是工程项目管理的五大要素。
pmp项目管理要素
pmp项目管理要素？
答：PMP项目管理的五大要素包括：
1. 项目范围管理：确保项目按照既定的目标和范围进行规划、执行和控制的过程，包括项目需求管理、项目范围规划、项目范围定义、项目范围验证和项目范围控制等环节。
通过范围管理，可以确保项目达到预期的目标，并且满足利益相关者的需求。
2. 项目时间管理：对项目进行时间规划、进度控制和进度管理的过程，包括项目进度规划、项目活动定义、项目活动排序、项目进度估计、项目进度控制等环节。
通过时间管理，可以合理安排项目的进度，确保项目按时完成。
3. 项目成本管理：对项目成本进行规划、估算、预算、控制和监督的过程，以确保项目在批准的预算内完成。
成本管理主要包括成本估算、成本预算和成本控制等环节。
4. 项目质量管理：包括质量规划、质量保证和质量控制等环节，以确保项目满足既定的质量要求和质量标准。
质量管理需要关注项目的可交付成果和工作过程，通过制定质量计划和执行质量保证活动来确保项目的质量。
5. 项目风险管理：识别、评估、应对和监控项目潜在风险的过程，以确保项目能够平稳地进行并达到预期的目标。
风险管理主要包括风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等环节。
这五大要素是项目管理中必不可少的部分，每一个要素都对项目的成功有着重要的影响。
在实际的项目管理中，需
要根据项目的具体情况和需求来制定相应的管理计划和策略，以确保项目的顺利进行和目标的达成。
项目管理的基本要素
项目管理的基本要素
项目管理包括了定义目标、定义时间、安排任务等一系列步骤，
它既可以应用于大型商业企业，也可以应用于小型家庭生活，是许多
事物活动的关键因素。
项目管理的基本要素主要有以下几个：首先，要确定项目开发的目标，规划实施的路径，明确具体的任务，做出正确的决策，实现更好的效果。
比如建设项目要充分考虑预
算等因素，定位到地址，并将这些要素完美融合，确保项目成功完成。
其次，要制定项目进度计划，明确项目成员进行相应任务的时间表，提高项目实施效率，避免资源和时间的浪费，使项目实施在一定
时间内达到圆满完成。
此外，有效的沟通能为项目管理注入活力，确保项目成功实施，
有利于项目团队的协作合作，拓展合作的对象范围，实现共同发展；
项目应当及时反馈信息，给予项目成员必要的支持，并做出适当调整，以达到最佳效果。
最后，项目管理还需要精准的质量控制，不仅要查询项目本身满
足项目客户的要求，而且要完成项目的理想效果，确保能有效实施以
提高项目的最终效益。
总之，从定义项目目标、制定项目计划、把握工作进程、实施相
关沟通，到进行质量监督等，都是项目管理的基本要素，只有这些要
素完全实施良好，项目才能顺利完成，并能达到预期的效果。
项目管理五大基本要素
项目管理五大基本要素1. 项目目标明确项目管理的第一个基本要素是明确项目目标。
在项目启动之前，确定项目的目标是至关重要的。
项目目标是指项目所要达到的结果或成果。
明确项目目标有助于指导项目团队的工作，确保所有的工作都与项目目标相一致。
为了确保目标明确，项目管理团队应该花时间进行充分的规划和讨论。
项目目标应该具体、可衡量、可实现，并且与项目的背景、目的和相关方的期望相一致。
目标的明确性有助于项目团队确定项目的范围、工作任务、资源需求以及项目的时间表。
2. 项目范围管理项目范围管理是项目管理的核心要素之一。
它涉及到明确项目的边界和可交付成果的内容。
在项目启动之前，项目管理团队应该制定一个详细的项目范围声明，描述项目的范围和所包含的工作。
范围管理包括以下几个方面：•确定项目的边界和限制条件，•识别项目的关键要素和工作任务，•制定项目的工作分解结构（WBS），•确定项目的可交付成果和验收标准。
通过范围管理，项目团队能够确保项目的工作任务被明确定义，并且与项目目标保持一致。
范围管理还有助于控制项目的范围，以确保项目不会超出预期。
3. 时间和进度管理项目的时间和进度管理是确保项目按时完成的关键要素。
在项目启动之前，项目管理团队应该制定一个详细的项目计划，其中包括项目的关键里程碑、工作任务、资源分配和时间表。
时间和进度管理包括以下几个方面：•定义项目的关键里程碑和时间目标，•制定详细的工作计划和时间表，•跟踪项目的进度并及时调整计划，•管理项目的关键路径和风险。
通过时间和进度管理，项目团队能够有效地组织和安排项目的工作任务，并及时发现和解决项目进度延迟的问题。
4. 资源管理资源管理是项目管理的另一个重要要素。
它涉及到对项目所需资源的计划、分配和管理。
项目的资源可以包括人力资源、物质资源、财务资源等。
资源管理包括以下几个方面：•确定项目所需的资源种类和数量，•分配资源给相应工作任务，•管理和优化资源的使用，•调整资源分配以满足项目需求变化。
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二、项目经理的能力要求 一个项目从启动到收尾，历经五个过程。 根据美国项目管理专家对美国100家企业、 政府、咨询机构的调查，项目管理需要 15种职能。
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项目管理十五种职能
9、制定应急计划
1、确定项目的范围
2、识别项目干系人、决策人和逐级程序 10、明确沟通关系网 11、确认并跟踪项目关键 3、制定详细的任务清单（WBS） 4、估计时间要求 5、制定初步的项目管理流程图 6、确定所需的资源和预算 7、评估项目要求 8、识别和估计项目风险 里程碑 12、参与项目各阶段的评估 13、保障项目所需资源 14、管理变更控制过程 15、汇报项目状态
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项目经理与部门经理比较
项目经理
通才，具有丰富的 经验和广阔的知识 背景 促成者，决定需要 做什么，什么时候 必须完成以及如何 获得资源
部门经理
某一领域专家；对 下属进行专业指导 直接的技术监督者 决定某件任务如何 去做，由谁去做， 需要什么资源
专业要求
承担责任
解决问题的 运用系统的方法， 负责本部门的管理 方法 从整体角度看问题， 工作，运用分析的 具备综合能力 方法处理具体问题
4
5
6
7
8
9
主要项目组织结构的特点与对项目的影响
组织 特征
项目经理的权限 全职工作人员的 比率
矩阵式 职能式
很少或 没有 几乎没有 弱矩 阵式 有限 平衡 矩阵 小到 中等 强矩 阵式 中等 到大 5095% 很高 甚至全权 85-100%
项目式
0-25% 1560%
项目经理任务
项目经理的 常用头衔 项目管理 行政人员
项目式
高 新 高 长 大 单一 强 弱 强
11
项目组织形式的选择
职能式组织适宜于规模较小的、以 技术为重点的项目，而不适宜时间 限制性强或要求对变化快速反应的 项目。另外，如果一个项目需要在 某类设备或厂房上进行大量投资， 那么最好采用职能式组织结构。研 发机构多采用这种组织形式。 如果一个项目需要利用多个职能部 门的资源而且技术相对复杂，但又 不需要技术人员全职为项目工作， 这时，矩阵式组织形式是最好的选 择，特别是当几个项目需要同时共 享这些技术人员的时候。但应注意 到矩阵式组织形式的管理较为复杂， 对项目经理或负责人的综合能力要 求较高。IT行业、政府机构多半采 用这种组织形式。 如果一个公司中包括多个相似项 目，如多个建筑项目，则应选择 项目式组织结构；另一方面，长 期的、大型的、重要的和复杂的 项目，更应采取项目式组织形式。 公共项目管理的组织形式经常采 取这种结构。 一个项目究竟采用哪种组织形式， 并没有一个固定的模式。在实际 生活中，人们总是灵活运用或者 说不自觉地加以选择，甚至更可 能混合运用项目的组织形式。不 管采用什么组织形式，只要实际 有效，顺利完成项目的目标就行。
无目标
大范围目标
发现若干选拔对象
考察若干选拔对象
业务培训任 职锻炼 综合分析选 拔排序
检验选拔对象的 胜任程度 择优聘用一名项 目经理 30
第四节 项目管理工具
项目管理的复杂性要求有合适的工具辅助项目 经理及其他项目管理人员管理项目。随着计算 机技术应用的普及，利用计算机对项目各方面 相关信息进行集成管理已经成为现代项目管理 的一个重要组成部分。目前，存在120多种计 算机项目管理的软件工具，每种工具都有其各 自的特点，各有所长，在项目管理的过程中根 据项目的具体情况和工具的功能又可以采用不 同的软件或工具组合。
项目管理基本要素
项目组织
1 项目管理
项目团队
2
基本要素
项目经理 3
项目管理工具
4
1
第一节 项目组织
一个项目或任务一旦确立，首先必须解决的问题是： 一是确定项目或任务与公司或机构整体任务的关系， 即项目的组织结构；二是必须确定项目内部的组成， 即项目团对。本节讨论项目组织形式
2
项目组织就是为了实现项目的特定目标，优化 资源配置而建立的具有协作关系的结构性系统。
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项目经理与总经理的关系
1）项目经理管理项目首 先要取得高层领导的支 持。高层领导的支持程 度体现了项目的重要程 度，也体现获得资源的 容易程度。公共项目管 理更是离不开高层领导 的支持、特别是政府的 支持，任何脱离政府的 公共项目管理是不可能 的。相反，如果政府对 重大公共项目不予足够 的支持力度，项目必然 失败。 2）项目经理一般由公 司高层领导任命 ，项 目经理的管理绩效由 高层领导来评价 ，项 目经理需要由高层领 导进行选拔与培养 ， 因此项目经理的职业 发展道路由高层领导 决定。 3）由于项目经理的权 力大小与公司的组织 结构形式有关部门 ， 因此项目经理的权力 范围由公司的总经理 决定。通常情况下 ， 赋予项目经理的权力 过大或过小都会影响 项目的完成质量 ，只 有适度的权力才能更 好地完成任务。
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项目经理应具有的能力
优秀的领导能力
高效的时间管理能力
快速的应变能力
项目经理 应具备的 能力
非凡的沟通能力
良好的人际交往能力
高效的激励能力
运用项目管理知识和技术能力
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任何团队都由四部分人组成
领导型 管理型 技术型 事务型
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项目经理提高能力的方法
获取经验 参加培训
寻求别人的反应
项 目 管 理 方 法
32
项目管理技术工具
最常用、最直观的表现形式 也称甘特图 加上逻辑关系就成为时标网络图
33
时标网络图
34
纯逻辑网络图
12
项目组织结构的设计
确定项目目标
设 事 定职责 设机构 分层次
目标划分
工作划分 机构及职责划分
授权
否
设 人
定制度
人员及权责确定
实现目标 是 实施
检查及反馈
组织运用
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项目组织设计的原则
整体性原则 精干高效原则
目标统一性原则
集权与分权相结合原则
统一指挥原则
分工协作原则
适当管理宽度原则
项 目 组 织 设 计 原 则
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目的
目标
角色 职责
共同的工作
方法 技能 激励机制
项目团队的基本要素
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项目团队的发展
（一）形成阶段 形成阶段是项目团队发展过程的最初阶段，它将一些个体人员转变成项 目团队成员。 （二）磨合阶段 项目团队成员发现现实与自己的期望不一致，越来越不满意项目经理的 指导和命令，对项目所采用的设备和技术不熟悉，时常发生错误。 （三）规范阶段 项目团队的矛盾程度降低，同时随时成员的期望和实际情形的统一，他 们的不满情绪也逐步降低。 （四）执行阶段 在这一阶段，项目团队成员对自己本职工作、相关技能已经非常熟练， 经验丰富，对自己的能力有信心，得到了项目经理和其他成员的信任， 可以自己处理自己工作。工作成熟度和心理成熟度都有很大的提高。
自我批评总结
项目 经理 如何 提升 能力
参加团体活动
阅读
交流探讨
参加自愿活动
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选拔项目经理的程序和方法
(选拔程序) (选拔方法) (选拔对象)
确定项目特征
人 员 的 物色 （职务分析） 座谈、民意测验 德才测评 绩效考核 培训及任职锻炼 （能力检验） 人员的综合评价 （择优聘用）
调查研究
职务说明 职务要求 “定性”发现 “定量”考察
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决策树（DMT）分析：制定项目决策 德尔菲（Delphi）法：收集意见并达成一致 力场分析：分析积极和消极的因素 SWOT分析：确定项目战略 财务分析：评估项目的经济效益 敏感性分析：评估不确定因素对项目的影响 工作分解结构（WBS）：定义项目的工作范围 活动网络图（AND）编排工作顺序 关键路线法（CPM）：确定项目的工期及活动的时差 责任矩阵（RM）：人员分工 资源平衡：优化资源 头脑风暴法：识别项目风险 蒙特卡罗模拟：定量分析项目风险 过程失效模式及后果分析（PFMEA）：制定项目的风险管理计划 自制与外购分析：制定采购决策 质量功能展开（QED）：分析项目需求 因果图（鱼骨图）：查明问题的原因 检查表：检查工作或者累计资料 排列图（帕雷多图）：确定问题的主要原因 直方图：显示数据的分布规律 控制图：识别变差的来源 散布图（点聚图）：测量变量之间的关系 流程图：描述工作过程 收益值分析（EV也称挣值分析）：评价项目的执行绩效
兼职
项目协调 员 兼职
兼职
同左 兼职
全职
项目 经理 兼职Leabharlann 全职项目 经理 全职
全职
项目经理 全职
10
决定组织选择的关键因素
关键因素
不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 时间限制性
职能式
低 标准 低 短 小 各式各样 弱 强 弱
矩阵式
高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等
3
项目组织的特点
项目组织具有目标性。项目组织的建立不是随意性的， 首先，它是根据公司或机构的总体目标或职能的需要而有意识地组 织起来的。任何脱离总体规划或目标而形式化建立一个项目组织必 将带来机构臃肿，资源浪费。 其次，它是根据特定项目目标而建立起来的。任何项目或任务都是 前所未有的，因此，每个项目的组织都具有创新性。 项目组织具有特质性。每个项目都是不同的，项目组织的形式因此而 不同。建立一个什么样的项目组织形式就要根据项目的目标、特点、 资源、时限等进行整体规划安排。如果一个项目组织建立不够科学合 理，就可能使项目的进行出现种种困难甚至“流产”。 项目组织具有变化性。在一个项目实施过程中，项目组织不是一成不 变的。在项目开始阶段，由于对项目把握不够明晰或各种因素的制约， 建立的项目组织随着项目的发展显现出不适应性。因此，要根据项目 的具体情况调整项目组织的结构。