项目管理能力提升四要素

项目管理能力提升四要素

认识项目管理

美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。

项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。

互联网公司的项目实践

早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。

实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。

以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。

W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图1所示。

图1 业务部门架构图

其中，交互设计、视觉设计、页面制作和前端（JS）开发，都隶属于UED（用户体验设计）部门；后端开发、测试、网络运维，都隶属于技术部门。PMO、产品部、UED、技术部作为强矩阵式的架构，都由业务线的负责人直接管辖。项目运作上由项目管理部负责统筹管理执行。

随着项目管理工作逐渐规范化并得到各方的认可，W事业部也对项目管理部做了更新的职能定位。在此基础上，项目管理部在项目运作的摸索实践中，也帮助其他职能部门制定了相关工作守则。

举例来说，项目管理部职能范围有以下几部分。

•负责全部项目的管理、执行和推进，保障项目安全，解决项目中的各种风险和问题，准时着陆正确的目的地。

•建立并维护公司项目管理方法论，帮助公司项目追求最佳的项目管理实践。

•建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板，不断优化公司项目管理的过程，对项目管理人员予以指导。

•建立并使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部、团队之间以及各个职能部门的沟通，减少误解，提高项目沟通及协作机制的效率和效果。

•对项目进行组合管理，通过向项目干系人和各职能部门提供项目管理的普及和培训，提高公司项目管理的核心能力。

•建设并维护项目管理信息系统（如JIRA、Confluence等），提升项目管理在流程、运作规则和团队协作等方面的自动化水平、自适应水平。

•加强项目管理体系建设，通过针对项目管理的培训和指导，加强项目管理人员的队伍建设，提高项目管理人员的管理水平和一线管理能力。

•对项目、项目管理人员、项目各角色成员进行绩效管理。

期间，公司HR部门也多次邀请业界知名的项目管理专家，来公司做项目管理领域的系统培训。经过较长一段时间的运作，W事业部的项目管理水平有了较大提高，主要表现在：规范了项目中的协作流程，项目计划、进度节奏、执行管控等更加合理完善，项目管理的方法、工具得到广泛应用，沟通更顺畅，提高了管理效率和效果。

四个核心要素的体现

项目管理有四个核心要素即SPPT——Strategy战略目标、People优秀人才、Process制度流程、Tools管理工具。整个项目管理能力的改进过程中，都必须同时伴随着项目管理关注的这四个核心要素的配套支持。

这四个核心要素看似简单，但在互联网项目管理领域的从业者中，真正了解并实践的人并不多。举例来说，我之前面试过几十位应聘项目管理的候选人，几乎没几个人能正确回答出这四个核心要素的内容并用于实践指导。很多人都会把SPPT与项目管理过程的四个指标（多、快、好、省）以及项目管理的四个核心制约因素（范围、时间、质量、成本）互相混淆。

项目管理关注的这四个核心要素相辅相成，相互依赖，就像四个联动的齿轮，来确保项目的顺利实施，如图2所示。

图2 项目管理四个核心要素

以下就这四个要素，谈谈如何结合项目管理的具体实践。

Strategy战略目标

战略目标可以理解为做事的目的和意义，目的和意义不同，会导致做事的结果完全不同。所以项目开始前，项目发起人首先要让项目成员理解项目的目的和意义。

举例说，A公司W事业部负责微博业务的管理与运营，但因A公司的战略问题，导致微博业务起步很晚。2011年1月，A公司启动了微博宽屏版项目。同年4月，按计划设计开发完成进入测试阶段，但测试完成后，部门领导却宣布当前的项目不能上线。这让项目团队当时很有挫败感，也提出很多疑问和质疑，产生了较大的负面情绪。

分析项目不能上线的原因，是由于当时做出来的产品和立项之初的战略目标、产品愿景（舒适阅读、视觉盛宴、极速体验）有较大差异。也就是说实际做事的结果与立项之初的战略目标不匹配。在项目立项后，宽屏版的产品设计方案和交互设计方案盲目追随国外网站Twitter，缺少自主思考，对宽屏版中“宽”字的理解不到位，导致项目成员走了较大的弯路。后来又经过两个多月的不懈努力，对微博Timeline及相关页面进行一系列的改造优化，使得视觉层

面全面转向宽屏版效果，并在用户体验、浏览速度等方面也进行了优化，为用户提供更加舒适、快捷的阅读体验。最后在项目启动5个月后终于正式上线。

项目成员辛苦按项目计划，花费将近三个月做出来的东西，结果未能得到上线发布的认可，无论摊到哪个团队身上，都会有各种疑问或负面情绪。这个例子说明项目执行之前，正确理解项目战略目标很重要，如果项目负责人或项目成员不能正确理解发起这个项目的意图，就很难把项目做好，也得不到想要的结果。

People优秀人才

在项目管理中，人的要素非常重要。有时在项目中只要有足够能干和优秀的人来担任项目负责人或核心骨干，哪怕是在制度和流程不完善的情况下，也能做出好的结果。

互联网公司最有价值的就是人。办公桌椅、电脑设备等都会折旧，但对一家互联网公司来说，始终在增值的就是公司的每一位员工。但同时互联网行业竞争激烈，人才流动量也很大。以技术开发岗位为例，同一层级技术开发岗位，招聘进来的开发工程师的水平都有所差别，因此其参与到项目时，对同一个开发任务点，所花费时间和产出效果可能也会因人而异。从整体项目的维度，如何将人的因素融合到合理的项目节奏，就需要与制度、流程相结合，以制度机制稳定人。

Process制度流程