财务预算的编制项目管理方案.ppt
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会展项目财务预算的编制程序(第六堂幻灯片PPT
三、会展企业预算管理
1、会展企业预算的概念 所谓预算，就是用数字、特别是用财
务数字的形式来描述企业未来的活动 方案。 而预算控制那么是根据预算规定的收 入和支出标准来检查和监视各个部门 的生产经营活动。
2、会展企业预算内容
〔1〕收入预算：主要内容是销售预 算。在销售预测的根底上编制的，即 通过分析会展企业过去的销售状况、 目前和未来的市场需求特点及开展趋 势，比较竞争对手和本企业的经营实 力，确定会展企业在未来时期内为了 实现目标利润必须到达的销售水平。
请计算该展会的收入、支出、毛利率
答案
收入：54*2250=121500 美元；
216*5800=1ห้องสมุดไป่ตู้52800元 ；
〔
本钱费用管理。也就是对资金消耗的管理。 降低本钱费用是提高会展企业利润的根本途 径。
财务预算管理。预算管理使企业管理从事后 控制走向事先控制，并且是协调会展企业各 部门活动的总纲领。
财务分析评价。提高经济效益是一切经济工 作的出发点和归宿点，财务评价是经济工作 不可缺少的局部。任何一个会展企业管理人 员都应该懂得会展财务分析与评价方法。
管理费用，指会展企业为组织和管理经营活动而发生的费 用以及由企业负担的费用；公司费（管理部门人员工资， 职工福利费，工作餐费，服装费，办公费，会议费，差 旅费，物料消耗及其他行政费用），工会费，职工教育 费，劳动保险费（退休人员费用等），待业保险费，劳 动保护费，董事会费，外事费，租赁费，咨询费，审计 费，诉讼费，排污费，绿化费，土地使用费，土地损失 补偿费，技术转让费，研究开发费，税金，燃料费，水 电费，折旧费，修理费，无形资产摊销，低值易耗品摊 销，开办费摊销，交际应酬费，坏帐损失，存货盘亏和 毁损，上级管理费以及其他。 财务费用，指会展企业经营期间发生的利息净支出，汇兑 净损失，金融机构手续费，加息及筹资发生的其他费用。
2024年度公司预算编制培训ppt课件
预算编制流程和方法
详细讲解了预算编制的流程，包括预算目标设定、预算编制准备、预算 编制实施等，同时介绍了多种预算编制方法，如固定预算、弹性预算、 滚动预算等。
预算分析和调整
介绍了预算分析的方法和工具，包括差异分析、趋势分析等，以及预算 调整的原则和流程。
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学员心得体会分享
2024/3/23
对预算编制有了更深入的理解
、加强内部控制等。
25
定期向高层管理人员报 告风险状况，确保及时
应对和防范。
应急资金储备计划
01
02
03
04
设定应急资金目标
根据公司规模和业务需求，设 定合理的应急资金储备目标。
分析现金流状况
定期分析公司现金流状况，确 保有足够的资金应对突发事件
。
制定资金筹措计划
在现金流紧张时，制定资金筹 措计划，如银行贷款、股东注
销售收入预测
被动收入是指个人投资一 次或一二三四五六七八九 十次或被动收入投资一次 次或少数几次后，被动收 入是指个人投人投人投人 投资一次或被动收入投资 收入投收入投
付款周期分析
了解客户付款习惯和信用 状况，预测应收账款回收 情况。
采购支出计划
根据生产计划和供应商合 作情况，预测原材料、设 备等采购支出。
设定
02
基于业务计划和预 测的预算目标设定
04
基于绩效目标的预 算目标设定
03
基于零基预算的预 算目标设定
9
目标分解与责任落实
01
将公司整体预算目标分解为各部门、各业务单 元的具体预算目标
03
制定预算考核和奖惩机制，确保预算目标的落实和 执行
2024/3/23
02
科研项目经费管理 -(共91张PPT)
二、预算编制—各科目支出应本卷须知
▪ 国际合作与交流费：是指在课题研究开发过程中课题研究人员出国及外国专家
ห้องสมุดไป่ตู้来华工作的费用。国际合作与交流费应当严格执行国家外事经费管理的有关规 定。课题发生国际合作与交流费，应当事先报经工程组织单位审核同意。
▪ 〔差旅费、会议费、国际合作与交流费之和不超直接费用的10%〕
工程概算应符合国家财务政策和各方案经费管理制度的相关规定，工程任务 符合方案定位和方案专项经费支持方向，工程各项支出符合有关财经政策。
〔3〕经济合理性原那么：
参照国内外同类研究开发活动的状况以及我国的国情，工程预算应与同类科 研活动的支出水平相匹配，在考虑创新风险和不影响工程任务的前提下，提高资金 的使用效率。
用科学装置等运行发生的可以单独计量的水、电、气、燃料消消 耗用等。〔不能单独计价一定要有具体分摊明细〕
▪ 燃料动力费可以调增调减
二、预算编制—各科目支出应本卷须知
▪ 差旅费：是指在工程研究开发过程中开展科学实验〔试验〕、科学
考察、业务调研、学术交流等所发生的外埠差旅费、市内交通费用 等。差旅费开支标准应当按照国家有关规定执行。
a：应有材料采购合同及材料验收、入库、出库手续；
b：不得列支生产性材料、基建材料、不得列支普通办公耗材;
、科研工程经费管理
(3)、直接费用---测试化验加工费 测试化验加工费指在课题研究开发过程中支付给外单位〔包括课 题单位内部独立经济核算单位〕的检验、测试、化验及加工费用 。
a:应有委托合同、结算清单、发票、测试结果报告、测试单位资质证明等； b:在课题承担单位〔合作单位〕内进行测试化验加工，测试化验加工部门应
1、学习与准备
学习领会有关经费管理的政策和要求〔省、市、区〕 重点关注各级工程管理部门发布工程申报指南
预算管理课件PPT课件
03
04
零基预算法
此方法不考虑过去的预算水平 ，而是从零开始，评估每个项 目或活动的必要性和成本。
增量预算法
基于上一年度的预算，根据预 计的增量进行调整。
滚动预算法
随着时间的推移，预算进行滚 动更新，以反映业务的变化。
弹性预算法
考虑到不同业务水平下所需的 预算，这种方法可以快速调整
以适应业务变化。
预算编制流程
企业C的预算监控体系优化
总结词
企业C通过优化预算监控体系，提高了预算 管理效率，促进了企业的可持续发展。
详细描述
企业C在原有的预算监控体系基础上进行了 优化，加强了对预算执行情况的实时监控和 分析。通过引入先进的预算管理软件，企业 C实现了对各项支出的实时跟踪和记录，及 时发现并解决预算执行过程中的问题。优化 的预算监控体系提高了企业C的预算管理效 率，为企业可持续发展提供了有力保障。组 织的各个部门和各个方
面，需要全员参与。
战略性
预算管理以企业或组织 的战略目标为导向，是 实现战略目标的重要手
段。
灵活性
预算管理需要根据内外 部环境的变化及时调整， 保持与实际情况的匹配。
前瞻性
预算管理需要对未来进 行预测和筹划，具有前
瞻性。
预算管理的重要性
提高战略执行力
目标设定
明确企业的战略目标 和短期目标，为预算 编制提供指导。
需求分析
分析实现目标所需的 资源、人力和物力。
预算编制
根据需求分析的结果， 制定详细的预算计划。
审批与执行
经过上级审批后，各 部门按照预算计划执 行。
监控与调整
在预算执行过程中， 进行监控并根据实际 情况调整预算。
04
财务预算与控制概述(PPT 42张)
年度销售预算
销售量预算
长期 销售 规划
销售价格预测
材料采 购预算
生产量预算
营业收 入预算
生产成 本预算
管 理 费 用 预 算
项 目 投 资 预 算
营业成本及费用预算
现金流量综合预算 筹资 预算
预算利润表
预算资产负债表
预算现金流量表
第二讲 预算管理的流程与方法
流程图说明： 1、根据长期销售规划编制年度销售预算包括销售流量预算、销售价格预 算和销售收入预算； 2、根据年度销售量预算编制年度生产量预算； 3、根据年度生产量预算编制生产成本预算，包括直接材料预算、直接人 工预算、制造费用预算、单位制造成本预算和总成本预算； 4、根据销售预算标准营业成本预算、营业费用预算、管理费用预算等 5、根据长期销售规划编制长期资本支出（项目）预算； 6、根据长期投资预算编制筹资预算，包括筹资额预算、筹资进度预算、 筹资成本费用预算等； 7、根据上述预算，汇总综合现金流量预算，包括现金流出预算、现金流 入预算、现金余缺测算、现金筹集或利用计划等； 8、根据上述预算汇总编制预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量 表。
第二讲 预算编制的方法与流程
2、增量预算法与零基预算法
（1）增量预算法（调整与算法）：是在基期成本费用水平的基础
上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期内业 务量水平及相关降低成本的措施，通过调整有关原有成本 费用项目而编制的预算。 基本假定：a、基期各项业务活动是企业所必需的；b、基期 各项成本费用支出是合理的；c、预算期内根据业务量增 减的预算指标是合理的。 （2）零基预算法（全称为“以零为基础编制预算的方法”）：是指在 预算编制时，不受过去实际情况的约束，不以已有预算、 上期实际发生项目及发生额为基础，而从实际需要和可能 出发，逐项审议预算期内各项费用，在费用-效果分析基 础上，编制当期预算的方法。
销售量预算
长期 销售 规划
销售价格预测
材料采 购预算
生产量预算
营业收 入预算
生产成 本预算
管 理 费 用 预 算
项 目 投 资 预 算
营业成本及费用预算
现金流量综合预算 筹资 预算
预算利润表
预算资产负债表
预算现金流量表
第二讲 预算管理的流程与方法
流程图说明： 1、根据长期销售规划编制年度销售预算包括销售流量预算、销售价格预 算和销售收入预算； 2、根据年度销售量预算编制年度生产量预算； 3、根据年度生产量预算编制生产成本预算，包括直接材料预算、直接人 工预算、制造费用预算、单位制造成本预算和总成本预算； 4、根据销售预算标准营业成本预算、营业费用预算、管理费用预算等 5、根据长期销售规划编制长期资本支出（项目）预算； 6、根据长期投资预算编制筹资预算，包括筹资额预算、筹资进度预算、 筹资成本费用预算等； 7、根据上述预算，汇总综合现金流量预算，包括现金流出预算、现金流 入预算、现金余缺测算、现金筹集或利用计划等； 8、根据上述预算汇总编制预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量 表。
第二讲 预算编制的方法与流程
2、增量预算法与零基预算法
（1）增量预算法（调整与算法）：是在基期成本费用水平的基础
上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期内业 务量水平及相关降低成本的措施，通过调整有关原有成本 费用项目而编制的预算。 基本假定：a、基期各项业务活动是企业所必需的；b、基期 各项成本费用支出是合理的；c、预算期内根据业务量增 减的预算指标是合理的。 （2）零基预算法（全称为“以零为基础编制预算的方法”）：是指在 预算编制时，不受过去实际情况的约束，不以已有预算、 上期实际发生项目及发生额为基础，而从实际需要和可能 出发，逐项审议预算期内各项费用，在费用-效果分析基 础上，编制当期预算的方法。
预算管理示例(PPT 11页)
预算差异
数量差异
油料价格差异 =（某项油料实际价格-弹性预算价格）×油料实际用量 油料用量差异 =（某项油料实际用量-弹性预算用量）×弹性预算价格
各级全面预算工作小组要求各责任中心对其经营活动进行深入的 分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可 能产生的影响作出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。
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备注：
审批:
指预算反馈及时性
指标权重 50% 30% 20% 100% 40% 30% 30% 100%
50% 30% 20% 100%
类别权重 80%
20% 100%
复核：
本期 实际值
考核时间： 本期
预算值
制表：
分值
预算管理—具体工作（阶段I）
一般投资
投资信息反馈、差异分析以及预警制度；合理授 权
支出原则 经济、有效、产出最大化
融资业务
信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构； 资金占用成本最低
授权控制
不经合法授权，不能行权，“权责利”对等；不 经授权，不能执行业务
日常经营 信息反馈、差异分析、预警；合理信用政策
内部结算 确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存
②辅助指标综合分值
＝ 实预 际算 值值 ＋ － 1 指 预标 算 权 类 值重 别 1权 0 0 （ 重有利差异） 或 ＝ 1 － 实预 际算 值 值 － 指预 标 算 类 权值 别 重 1权 0 0 （ 重不利差异）
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核分值计算
①基本指标 综合分值
②辅助指标 综合分值
商业计划书PPT：解读财务预测与预算
考虑风险因素： 在进行财务预测 和预算时，要充 分考虑可能出现 的风险因素，并 制定相应的应对 措施。
注意保密和安全问题
确保财务预测 与预算的保密 性，避免信息
泄露
对敏感数据进 行加密处理， 保证数据安全
限制访问权限， 只允许相关人 员查看财务预
测与预算
定期进行安全 检查，及时发 现和修复安全
漏洞
财务预算的执行与控制
预算审批：确保预 算合理性和可行性
预算执行：确保各 项支出符合预算安 排
预算调整：应对突 发情况或市场变化
预算控制：建立有 效的监控机制
确定财务预测与预算的目标
确定公司未来三到五年的财务 目标
制定实现目标的详细计划和步 骤
确定预算的编制方法和时间安 排
确保预算与公司战略目标的一 致性
避免使用过于专业的术语，以免让读者产生困惑。 使用简单易懂的词汇和句子，让读者能够快速理解。 突出重点，避免冗长的描述和解释。 保持一致的语言风格和语气，增强整体的专业性和可信度。
注意版面设计和视觉效果
使用清晰、简洁的 图表和图形，避免 过多的文字
色彩搭配要协调， 突出重点信息
字体选择要易读、 易识别，避免使用 过于花哨的字体
突出关键信息和重点内容
突出关键指标：如 收入、利润、成本 等，使用醒目的字 体和颜色
强调变化趋势：用 图表展示财务数据 的变化趋势，如增 长或下降
分类清晰：将财务预 测与预算分为不同类 别，如收入、支出、 现金流等，便于阅读
简洁明了：避免过 多的细节和无关信 息，保持简洁明了 ，突出重点
使用简洁明了的语言和术语
财务预算的编制方法
确定预算目标：根据企业战略规划和经营计划，制定预算目标，为预算编制提供指导。
预算工作ppt(企业版)
企业需要密切关注宏观经济形势，及时调整预算方案，以应对市场变化。
03
技术更新换代
技术更新换代对企业预算的影响主要体现在研发成本、设备投入等方面。
企业需要关注新技术的发展趋势，合理规划技术更新和设备升级，以降
低成本和提高竞争力。
预算松弛问题及其解决措施
预算松弛定义
预算松弛是指企业在制定预算时，为了更容易完成预算目 标而低估收入或高估成本的现象。
选取关键绩效指标进行监控，确 保企业整体预算目标的实现。
预算调整与优化
预算调整机制建立
01
明确预算调整的条件、流程和审批权限，确保预算调整的合理
性和规范性。
预算优化建议收集
02
鼓励各责任人提出预算优化建议，以提高预算执行效率和企业
整体效益。
预算调整与优化实施
03
根据实际情况和各责任人的建议，对预算进行调整和优化，确
全面预算管理需要企业全员参与，从 上至下、从下至上地反复沟通，确保 预算与企业战略目标的一致性。
全面预算管理的作用
全面预算管理有助于企业优化资源配 置、降低成本、提高经营效率，从而 提升企业的竞争力和盈利能力。
预算组织与流程
预算组织架构
企业应建立完善的预算组织架构， 明确各部门的职责和权限，确保 预算工作的顺利开展。
下达执行
将最终审批通过的预算下 达给各部门和业务单元， 作为执行的依据。
04
预算执行与控制
预算执行责任落实
预算执行责任人明确
确保每个预算项目都有明确的责任人，以便跟踪和评估预算执行 情况。
责任人授权与分工
根据企业组织架构和岗位职责，合理分配预算执行任务，确保各责 任人能够顺利履行职责。
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任务一 财务预算概述
财务总预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互 联系，关系比较复杂，很难用一个简单的方法准确描述。
二、财务预算的作用
（一）明确经营目标 预算是具体化的企业目标，企业的总目标通过预算被分解为
各级各部门的具体目标，使得各部门目标明确，各司其职， 从而保证企业财务目标的实现。总之，编制预算的目的是为 了贯彻目标管理的原则，指导和控制业务的执行，帮助人们 更好地明确整个企业的奋斗目标，清楚地了解自己部门的任 务。
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任务一 财务预算概述
（二）协调各方关系 企业部门间职责不同，往往会出现互相冲突的现象。例如，
企业的销售、生产、财务等部门分别根据本部门情况，编制 出对自己而言最好的计划，但该计划在其他部门却未必行得 通，如销售部门根据市场预测，提出一个庞大的销售计划， 但生产部门可能没有那么大的生产能力。通过财务预算，可 以更严密地组织起整个企业各方面的工作，把企业内部有关 协作单位的配合关系，也纳入统一的计划之中，使企业内部 上下左右协调起来，环环相扣，达到平衡。这样，也就更能 发挥预算的控制作用。
一、企业预算和财务预算
所谓预算，就是用货币形式表现的，用于控制企业未来经济 活动的计划，是企业经营决策所确定目标的货币表现。预算 来源于计划，但不等同于计划，它不包括计划中只能用文字 说明的目标，也不是计划的全过程，它只是计划的一种表现 形式。
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任务一 财务预算概述
预算与计划是一对互有联系但不完全相同的范畴。一般地说， 预算是计划的数量说明，计划是预算的文字说明。可见，预 算是对企业未来一定时期经营活动的数量说明。
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任务一 财务预算概述
（四）考核评价业绩 预算工作不能只限于编制，还应该包括预算的执行。在生产
经营过程中，把实际情况与预算加以比较，揭示出来的差异， 一方面可以对每个人的工作进行评价，并据此实行奖惩和安 排人事任免，促使人们更好地工作。另一方面也可用来检查 预算编制的质量，有些实际脱离预算的差异，并不表示实际 工作的好坏，而是预算本身的问题，使预算脱离了实际。掌 握这些情况，有利于改进下期预算的编制工作。
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任务一 财务预算概述
（3）预算要积极可靠，留有余地。积极可靠是指要充分估 计目标实现的可能性，不要把预算指标定得过低或过高，保 证预算能在实际执行过程中，充分发挥其指导和控制作用。 为了应付实际情况的千变万化，预算又必须留有余地，具有 一定的弹性，以免在意外事项发生时，造成被动，影响平衡， 以至于影响原定目标的实现。
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任务一 财务预算概述
（三）控制经营活动 企业计划一经确定，就进入了实施阶段，管理工作的重心转
入控制，即设法使经营活动按既定计划进行。控制过程包括 经营活动状态的计量、实际状态和标准的比较、两者差异的 确定和分析，以及采取措施调整经济活动等。预算是控制经 营活动的依据和衡量其合理性的标准，当实际状态和预算有 较大差异时，要查明原因并采取相应措施。
任务一 财务预算概述
（2）最基层成本控制人员自行草编预算，使预算较为可靠， 较为符合实际。
（3）各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编出 销售、生产、财务等业务预算。
（4）预算委员会审查，平衡业务预算，汇总出公司的总预 算。
（5）经过行政首长批准，审议机构通过或者驳回修改预算。 （6）主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通
项目三 财务预算
任务一 财务预算概述 任务二 财务预算的编制方法 任务三 现金预算与预计财务报表的编制
任务一 财务预算概述
为实现既定目标，保证决策所确定的最优方案在实际中得到 贯彻、执行，企业就需要编制预算。预算是计划工作的成果， 它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。预算 在传统上被看成是控制支出的工具，但新的观念是将其看成 “使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”。
四、全面预算的编制程序
企业预算的编制设计经营管理的各个部门，只有执行人参与 预算的编制，才能使预算成为他们自愿努力完成的目标，而 不是外界强加于他们的枷锁。企业预算的编制程序如下。
（1）最高领导机构根据长期规划，利用本、量、利分析等 工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。
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预算按其适用时间长短可分为长期预算和短期预算。长期预 算主要指一年以上的预算，如购置大型设备或扩建、改建、 新建厂房等的长期投资预算，有时还包括长期资金筹措预算 和研究与开发预算等。短期预算就是本项目要介绍的财务总 预算，又称全面预算或总预算，是企业在一定时期（一般不 超过一年或一个经营周期）内经营、财务等方面的总体预算。 主要包括业务方面的预算和财务方面的预算。业务预算是用 于规划企业经济活动的预算，包括销售预算、生产预算、采 购预算和费用成本预算等；财务预算是关于资金筹措和使用 的预算，包括现金收支预算、预计财务报表等。
上一页 下一据，比用过去实际水平作为依据效果更好， 超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不能说明 这种进步已经达到了应有的程度。由于客观条件的变化，收 入减少或成本增加并不一定是管理人员失职造成的，很难依 据历史变化趋势说明工作的好坏。当然，考核时也不能只看 预算是否完全执行了，某些偏差可能是有利的。例如，增加 推销费用可能对企业总体有利；反之，年终突击花钱，虽未 超过预算，也不是一种好的现象。
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任务一 财务预算概述
三、财务预算编制原则
（1）编制预算要以明确的经营目标为前提。例如，如果确 定了目标利润，就能相应地确定目标成本，编制有关营业收 入和费用成本的预算。
（2）编制预算时，要做到全面、完整。凡是会影响目标实 现的业务、事项，均应以货币或其他计量形式来具体地加以 反映，尽量避免由于预算缺乏周详的考虑而影响目标的实现。 有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整 个预算的综合平衡。
任务一 财务预算概述
财务总预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互 联系，关系比较复杂，很难用一个简单的方法准确描述。
二、财务预算的作用
（一）明确经营目标 预算是具体化的企业目标，企业的总目标通过预算被分解为
各级各部门的具体目标，使得各部门目标明确，各司其职， 从而保证企业财务目标的实现。总之，编制预算的目的是为 了贯彻目标管理的原则，指导和控制业务的执行，帮助人们 更好地明确整个企业的奋斗目标，清楚地了解自己部门的任 务。
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任务一 财务预算概述
（二）协调各方关系 企业部门间职责不同，往往会出现互相冲突的现象。例如，
企业的销售、生产、财务等部门分别根据本部门情况，编制 出对自己而言最好的计划，但该计划在其他部门却未必行得 通，如销售部门根据市场预测，提出一个庞大的销售计划， 但生产部门可能没有那么大的生产能力。通过财务预算，可 以更严密地组织起整个企业各方面的工作，把企业内部有关 协作单位的配合关系，也纳入统一的计划之中，使企业内部 上下左右协调起来，环环相扣，达到平衡。这样，也就更能 发挥预算的控制作用。
一、企业预算和财务预算
所谓预算，就是用货币形式表现的，用于控制企业未来经济 活动的计划，是企业经营决策所确定目标的货币表现。预算 来源于计划，但不等同于计划，它不包括计划中只能用文字 说明的目标，也不是计划的全过程，它只是计划的一种表现 形式。
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任务一 财务预算概述
预算与计划是一对互有联系但不完全相同的范畴。一般地说， 预算是计划的数量说明，计划是预算的文字说明。可见，预 算是对企业未来一定时期经营活动的数量说明。
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任务一 财务预算概述
（四）考核评价业绩 预算工作不能只限于编制，还应该包括预算的执行。在生产
经营过程中，把实际情况与预算加以比较，揭示出来的差异， 一方面可以对每个人的工作进行评价，并据此实行奖惩和安 排人事任免，促使人们更好地工作。另一方面也可用来检查 预算编制的质量，有些实际脱离预算的差异，并不表示实际 工作的好坏，而是预算本身的问题，使预算脱离了实际。掌 握这些情况，有利于改进下期预算的编制工作。
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任务一 财务预算概述
（3）预算要积极可靠，留有余地。积极可靠是指要充分估 计目标实现的可能性，不要把预算指标定得过低或过高，保 证预算能在实际执行过程中，充分发挥其指导和控制作用。 为了应付实际情况的千变万化，预算又必须留有余地，具有 一定的弹性，以免在意外事项发生时，造成被动，影响平衡， 以至于影响原定目标的实现。
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任务一 财务预算概述
（三）控制经营活动 企业计划一经确定，就进入了实施阶段，管理工作的重心转
入控制，即设法使经营活动按既定计划进行。控制过程包括 经营活动状态的计量、实际状态和标准的比较、两者差异的 确定和分析，以及采取措施调整经济活动等。预算是控制经 营活动的依据和衡量其合理性的标准，当实际状态和预算有 较大差异时，要查明原因并采取相应措施。
任务一 财务预算概述
（2）最基层成本控制人员自行草编预算，使预算较为可靠， 较为符合实际。
（3）各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编出 销售、生产、财务等业务预算。
（4）预算委员会审查，平衡业务预算，汇总出公司的总预 算。
（5）经过行政首长批准，审议机构通过或者驳回修改预算。 （6）主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通
项目三 财务预算
任务一 财务预算概述 任务二 财务预算的编制方法 任务三 现金预算与预计财务报表的编制
任务一 财务预算概述
为实现既定目标，保证决策所确定的最优方案在实际中得到 贯彻、执行，企业就需要编制预算。预算是计划工作的成果， 它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。预算 在传统上被看成是控制支出的工具，但新的观念是将其看成 “使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”。
四、全面预算的编制程序
企业预算的编制设计经营管理的各个部门，只有执行人参与 预算的编制，才能使预算成为他们自愿努力完成的目标，而 不是外界强加于他们的枷锁。企业预算的编制程序如下。
（1）最高领导机构根据长期规划，利用本、量、利分析等 工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。
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预算按其适用时间长短可分为长期预算和短期预算。长期预 算主要指一年以上的预算，如购置大型设备或扩建、改建、 新建厂房等的长期投资预算，有时还包括长期资金筹措预算 和研究与开发预算等。短期预算就是本项目要介绍的财务总 预算，又称全面预算或总预算，是企业在一定时期（一般不 超过一年或一个经营周期）内经营、财务等方面的总体预算。 主要包括业务方面的预算和财务方面的预算。业务预算是用 于规划企业经济活动的预算，包括销售预算、生产预算、采 购预算和费用成本预算等；财务预算是关于资金筹措和使用 的预算，包括现金收支预算、预计财务报表等。
上一页 下一据，比用过去实际水平作为依据效果更好， 超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不能说明 这种进步已经达到了应有的程度。由于客观条件的变化，收 入减少或成本增加并不一定是管理人员失职造成的，很难依 据历史变化趋势说明工作的好坏。当然，考核时也不能只看 预算是否完全执行了，某些偏差可能是有利的。例如，增加 推销费用可能对企业总体有利；反之，年终突击花钱，虽未 超过预算，也不是一种好的现象。
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任务一 财务预算概述
三、财务预算编制原则
（1）编制预算要以明确的经营目标为前提。例如，如果确 定了目标利润，就能相应地确定目标成本，编制有关营业收 入和费用成本的预算。
（2）编制预算时，要做到全面、完整。凡是会影响目标实 现的业务、事项，均应以货币或其他计量形式来具体地加以 反映，尽量避免由于预算缺乏周详的考虑而影响目标的实现。 有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整 个预算的综合平衡。