营销组织变革探讨
华为营销战略与组织构架
老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将NGN产品行销部划入交换接入产品行销部；3G产品行销部划入移动产品行销部；同时
整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办 的职能。
－－稳定与变化的统一，静与动的统一。
公司组织构造总体特征
职能专业化原那么是建立管理部门的根本原那么。当按职能专业化原 那么划分的部门与按对象专业化原那么划分的部门穿插运作时，就在 组织上形成了矩阵构造。公司组织的矩阵构造，是一个不断适应战略 和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。
主要职责是：
营 销 管 理 委 员 会 国 内 营 销 管 理 委 员 会
国 际 营 销 管 理 委 员 会
国内营销组织结构总图
国内营销干部部 销售管理部 定价中心
国内营销管理委员会
国内营销管理办公室 营销管理工程部 国内营销策划部 综合计划部
客户群管理办公室
市场财经部
客户代表管理部
电
网
移
联
综
信
通
运营商解 决方案部
固 定 网 络 产 品 行 销 部
移 动 产 品 行 销 部
光 网 络 产 品 行 销 部
业 务 与 软
件 产 品 行 销
部
固定网络产品行销部组织构造图
固定网络产品行销部
固网产品 计划处
策划及业务
与网络解决 方案部
交 换 产 品 部
接 入 产 品 部
支 撑 网
产 品 部
企业管理理论中的组织变革方法有哪些
企业管理理论中的组织变革方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着不断变化的市场需求、技术创新和竞争压力。
为了保持竞争力和持续发展，组织变革成为了企业管理中的关键环节。
有效的组织变革可以帮助企业适应外部环境的变化，优化内部结构和流程，提高员工的绩效和满意度。
那么，在企业管理理论中，有哪些常见的组织变革方法呢？一、战略规划与重新定位企业的战略规划是组织变革的基础。
通过对市场趋势、竞争对手和自身优势的深入分析，企业可以制定出适应未来发展的战略目标。
例如，如果企业发现传统业务市场逐渐饱和，可能会决定向新兴领域拓展，如从制造业转向服务业，或者从线下销售转向线上电商。
这种战略的转变必然要求对组织的结构、资源配置和业务流程进行相应的调整。
在重新定位的过程中，企业需要明确自身的核心竞争力和独特价值主张。
例如，苹果公司以创新设计和用户体验为核心竞争力，不断推出具有颠覆性的产品，从而实现了从个人电脑制造商向综合性科技巨头的转变。
为了支持这一战略，苹果公司在研发、供应链管理和营销等方面进行了一系列的组织变革。
二、流程再造流程再造是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计，以实现成本、质量、服务和速度等关键绩效指标的显著改善。
例如，一家制造业企业可能发现其生产流程存在繁琐的环节和大量的浪费，通过流程再造，可以简化生产步骤，减少库存，提高生产效率。
流程再造通常需要跨部门的团队合作和信息技术的支持。
比如，引入企业资源规划（ERP）系统，实现信息的实时共享和流程的自动化。
同时，要打破部门之间的壁垒，以客户需求为导向，重新设计端到端的业务流程。
三、组织结构调整组织结构是企业运行的框架，当企业的战略或业务发生重大变化时，组织结构也需要相应地调整。
常见的组织结构调整方法包括扁平化、矩阵化和事业部制等。
扁平化结构可以减少管理层级，加快信息传递和决策速度。
例如，一些互联网企业采用扁平化的组织结构，鼓励员工自主创新和快速响应市场变化。
南京南瑞集团公司市场营销组织体系研究
舌¨侈△１１）－＞９≥９６≥｝南京大学研究生毕业论文英文摘要首页用纸ＴＨＥＳＩＳ：ＴｈｃＳｔｕｄｙｏｆＮａｎｊｉｎｇＮＡＲＩＧｒｏｕｐＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’ＳｍａｒｋｅｔｊｎｇｏｃｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍＳＰＥＣＩ八ｌ。
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企业实施组织变革的原因和方式有哪些
企业实施组织变革的方式有哪些?企业组织变革的原因是什么?1.环境变化企业经营环境的变化：例如，国民经济增长速度的变化，产业结构的调整，政府经济政策的调整，竞争观念的变化，科技的发展，产品和工艺的变化等等。
企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构的适应性调整。
2.内部变化企业内部条件的变化主要包括:(1)技术条件的变化，如企业进行技术改造，引进新设备，需要技术服务部门的加强和技术、生产、营销等部门的调整。
(2)人员条件的变化，如人员结构和素质的提高。
(3)管理条件的变化，如计算机辅助管理、优化组合等。
3.成长要求在生命周期不同的情况下，企业对组织结构的要求也不尽相同，例如，小企业成长为中型或大型企业，单品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等等。
企业实施组织变革的方式有哪些?组织变革的方式有以下几种：1.对人员的变革：人员变动是指员工态度、技能、期望、认知和行为的变化。
2.对结构的变革：结构变化包括权力关系、协调机制、集权程度、职务和工作重新设计等结构参数的变化。
3.对技术与任务的变革：技术和任务的变化包括操作过程和方法的重新设计、修改和组合，包括更换机械设备、采用新技术、新技术和新方法等。
企业组织结构变革的原因是什么?企业的发展离不开组织变革、内外环境变化、企业资源整合和变化，给企业带来机遇和挑战，要求企业关注组织变革。
企业组织结构变化的原因是什么?一般来说，组织结构变化的原因是:1.企业经营环境的变化例如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和技术的变化等。
企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构的适应性调整。
2.公司内部条件的变化。
企业内部条件的变化主要包括：(1)技术条件的变化，如企业进行技术改造，引进新设备，需要技术服务部门的加强和技术、生产、营销等部门的调整。
(2)人员条件的变化，如人员结构和素质的提高。
低毛利下的销售组织变革
低毛利下的销售组织变革很多人在讨论销售时多注重细节的管理，很少从战略的角度思考到底如何定位销售组织，更少有人去研究到底什么样的销售组织适合企业的生存与发展。
以目前国内快速消耗品为例，其销售组织现状如何适宜采用什么样的销售组织现状：叠床架屋下的管理型组织架构1．管理型组织架构国内快速消耗品行业的销售组织结构大多学宝洁、可口可乐等外资企业，销售组织架构类似政府机构，可称之为“管理型组织架构”，这是典型的快速消耗品企业的组织架构，其结构如图1。
管理型组织架构分三大部分：第一，传统渠道部分：主要开发、跟进经销商，不少公司把它叫做“做渠道”。
第二，现代渠道部分：主要跟进国际性连锁超市、国内大型连锁超市，不少公司把它叫做“做市场”。
第三，客户服务部分：包括销售财务（货款、费用）、货物以及促销品、陈列品等后勤支援服务。
支撑这套组织架构需要哪些条件2．支撑成本假设一下，把全国市场分为东南西北中 5 个区域，每个区域做4省；每个省也按东南西北中选 5 个中心城市据点，这样，就建立了一个基本覆盖全国100 个主要城市的一级销售网络。
其人力资源配置为：(1) 销售总监、内勤人员约需 6 人；(2) 省区经理：一省一个，计20 人，这里省略了大区经理，因为可以让中心省份的省区经理兼任；(3) 每个中心城市配置 1 名城市经理，计100 人；(4) 每个城市经理下面配置 2 名助销员，计200 人。
此时，厂家销售组织总人数为326 人，经销商总数为100 家。
假定企业把触角深入到县镇，按每个中心城市往下延伸一层，在东南西北方向发展 4 个据点，每个据点发展 1 个分销商、配置 3 人，建立起覆盖二级市县的销售网络，这时，销售组织总人数将激增到1526 人。
这里还没有计算在建立二级网络时，需要财务下沉、配送下沉造成的后勤人员膨胀。
在这个组织架构中，销售规模跟销售组织是正相关的，销售组织越大，销售额的绝对值就越大，销售组织的管理效率决定了销售的效率，而组织管理的效率往往来自行政效率。
企业如何应对变革
企业如何应对变革在现代社会中，企业经常面临各种变革，如技术进步、市场竞争加剧、法规政策改变等。
面对这些变革，企业需要采取相应的策略来应对，以保持其竞争力和可持续发展。
本文将探讨企业如何应对变革的几个关键方面。
一、战略规划企业在应对变革时，需要制定全面的战略规划。
首先，企业需要全面了解内外部环境的变化趋势，分析变革对企业的影响和挑战。
其次，企业需要明确自身的优势和劣势，并确定合适的发展方向。
最后，企业需要制定具体的目标和策略，以引领变革并实现持续增长。
二、组织结构调整变革时期，企业的组织结构往往需要进行相应的调整。
一方面，企业可以重新评估和优化内部流程和流程，提高效率和灵活性。
另一方面，企业还可以调整组织架构，更加注重跨部门协作和沟通，提高决策的迅速性和准确性。
通过合理的组织结构调整，企业可以更好地应对变革，提高绩效和竞争力。
三、人力资源管理在变革时期，企业的人力资源管理尤为重要。
首先，企业需要建立有效的人才引进和培养机制，吸引和保留优秀的人才。
其次，企业需要进行人员激励和奖励，激发员工的积极性和创造力。
此外，企业还应加强内外部的沟通和交流，提高员工对变革的理解和支持。
通过科学的人力资源管理，企业可以充分发挥员工的潜力，推动企业变革的成功。
四、技术创新和数字化转型技术的快速发展和创新是推动变革的重要推动力。
企业需要关注市场上新的技术趋势，并主动采取创新技术来提高产品和服务的质量和效率。
同时，数字化转型也是应对变革的一个重要方面。
企业可以利用大数据、云计算和人工智能等技术来优化业务流程，提高决策的准确性和效率。
通过技术创新和数字化转型，企业可以更好地适应变革，并拓展新的业务机会。
五、市场营销策略调整市场竞争激烈，企业需要及时调整和优化自己的市场营销策略。
首先，企业需要重新评估目标市场和消费者需求，并调整产品和服务的定位。
其次，企业需要加强市场调研，了解竞争对手的优势和劣势，并针对性地制定市场营销策略。
营销组织Workshop
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区域式组织结构
当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时， 这种结构是最有效的
总裁
区域式结构
区域A
区域B
区域C
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
优势
劣势
•适应高差异性的区域环境 •迅捷的服务实现客户满意 •适应不同的产品 •跨职能的高度协调 •在产品不多大中型公司效果最好 •决策分权
展的机会。荷兰PHILIPS公司和Oracle中国公司采取过这样的方式。
区域 总经理
信息 销售 渠道 技术/ 中心 管理 管理 服务/培训
财务
金融
x
其他
销售团队 销售团队 销售团队 产品部
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代表主管型:这是一种虚职的经理，经理没有获得正式的授权去协调
相应区域内的企业业务，只是对外代表着总公司，对内促进企业的经营。 区域内的各公司都直接向总部相应机构负责。建立这种类型的企业更多 的强调全国一盘棋而不是地区内各单位的协调。美国AT&T公司，GE公 司采用过这种方式。
不拘一格思考 问题，并考虑 不同的方法
任何人都是平等的 ，不在乎想法由谁 提出，对事不对人
所有回答没有 对错
不要轻易放弃一个 想法，起初应认为 所有的想法都是好 的，再进行改进
text
不谈牢骚和抱怨 text
在集思广益后对 所提的问题进行 评估
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本此讨论会的程序及议题（120分钟）
1、组织基本设计思想简介（10分钟） 2、区域中心的不同管理模式简介（10分钟）
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致了产品责任和联系环节不够全面 •失去了深度竞争和技术专业化 •不利于产品的整合完善
影响组织变革成功的关键因素
影响组织变革成功的关键因素在当今快速变化的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的必要手段。
然而，并非所有的组织变革都能取得成功，许多企业在变革的过程中遭遇了重重困难和挑战。
那么，究竟哪些因素会影响组织变革的成功呢？首先，明确而清晰的变革目标是至关重要的。
如果组织对于为什么要进行变革、期望达到什么样的结果没有清晰的认识，那么变革就很容易迷失方向。
变革目标应该是具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART 原则）。
例如，一家制造企业决定进行生产流程的变革，其目标不能仅仅是“提高生产效率”，而应该是“在未来一年内，通过优化生产线布局和引入新的生产技术，将生产效率提高 20%，同时降低10%的生产成本”。
这样明确的目标能够为变革提供明确的方向和衡量标准，使所有参与变革的人员都清楚知道努力的方向和最终要达成的结果。
其次，高层领导的支持和积极参与是组织变革成功的关键。
高层领导不仅要在战略层面上推动变革，还需要在变革的过程中以身作则，展现出对变革的坚定信念和决心。
他们的支持能够为变革提供必要的资源和权力，消除变革过程中的障碍。
如果高层领导对变革持消极态度或者只是口头支持而没有实际行动，那么变革很可能会因为缺乏资源和支持而夭折。
例如，在一家公司推行新的绩效考核制度时，高层领导需要亲自参与制度的设计和推广，向员工解释变革的必要性和好处，并在执行过程中严格按照新制度进行考核和奖惩。
再者，有效的沟通在组织变革中起着不可或缺的作用。
变革往往会带来不确定性和焦虑，员工可能会对变革产生抵触情绪。
通过及时、透明、全面的沟通，能够让员工了解变革的原因、目标、过程和对他们的影响，从而减少抵触情绪，增强对变革的支持和参与度。
沟通渠道应该多样化，包括面对面的会议、电子邮件、内部公告、小组讨论等，以确保信息能够传递到每一位员工。
同时，沟通应该是双向的，鼓励员工提出问题和建议，让他们感受到自己的声音被重视。
比如，在一家企业进行组织架构调整时，管理层应该定期组织员工沟通会，解答员工的疑问，收集他们的意见，并及时反馈变革的进展和成果。
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营销组织变革探讨
近年来，很多上规模的中小型食品企业，在逃离了生死的“鬼门关”后，
往往面临着品牌和市场双向提升的战略发展重任，但市场竞争的惨烈使企业
的升级举步为艰，特别是销售增长的乏力和停滞不前，让更多的企业“铤而
走险”，他们不仅归罪于营销手段不力，而且还往往对营销组织“大动手术”，
通过营销组织重组和利用外脑，有的企业“凤凰涅磐”，获得了“活力”和“新
生”，而有的企业却“元气”大伤，众叛亲离，以至企业每况愈下，落了个“头
痛医头，脚痛医脚”的笑柄。那么，中小型企业在转型的过程中，其营销组
织到底需不需要变革呢，如果需要变革，应该怎样变才更加稳妥呢？
营销组织变革，内容重于方式
中小型企业规模发展到一定阶段，由于市场环境的改变，营销组织的扩
大，其营销体系、组织架构必然面临变革，那么，营销组织应该如何变革呢？
它包括那些内容？采用什么形式？
一、改革的内容
处在转型期的中小型企业营销组织变革，主要包括三方面的内容，一是
营销体系变革，即企业规模升级了，营销组织体系也应该与时俱进地跟上市
场发展的形势与步伐。
1、随着市场运作范围的扩大，必须要对营销组织架构进行调整，比如，
为使营销管理扁平化，删减相应的管理层级；为配合渠道下沉和通路精耕的
需要，设置驻外办事处，招录本地营销员，实现人员本土化。
2、随着企业业务范围的增加，增设新的部门和职能。比如，企业有了
出口份额后，可以增设海外贸易部，或进行海贸外包，以增添新的组织功能。
二是营销制度变革，即营销组织的变革和日益庞大，迫使企业必须完善
相应的营销制度，从“人治”向“法治”过渡，实现企业的规范化管理。
1、强化岗位职责，明确工作范围，部门分工更详细和具体。
2、营销工作规范化、数字化、流程化，“以业绩论成败，以市场论英雄”，
一切体现制度化、数据化。
3、分配制度变革，即企业的市场竞争环境、发展阶段变了，企业的分
配制度也要随之改变，其分配方式和激励制度应该更加合理和科学，更能迎
合市场变化。
三是营销模式变革。即企业的营销模式更要具有全局观，更能体现市场
特点，比如，加强成本核算及盈利意识，注重企业运营能力的提升，营销方
式的设立要有一定的操作高度，是采取深度分销，还是企业终端直销等等。
二、改革的方式
企业改革的方式有两种，一种是源自于企业内部的自发的改革，是行业
和形势所迫，比如，有的企业在对行业进行了横向和纵向比较后，明显感到
了差距，为了赶超先进，于是实施企业深化改革，进行流程再造；另一种就
是借助于外来力量来完成企业的营销改革。即企业“痼疾”深重，自己难以下
手，不得已，只有通过外界力量或通过组织整合，来实现“借刀杀人”，从而
整合资源实现组织重组的改革目的。
但不论通过哪种企业改革方式，都应该是内容大于方式，企业只有在对
自己有了清醒和正确的认识后，才能真正“革”掉阻碍企业发展的营销“弊
端”，从而“对症下猛药”，顺利实现改革进程。
营销组织变革，稳健大于冒进
中小企业营销组织改革改什么？肯定是改掉不好的陋习，改掉不好的行
为。但很多中小企业营销组织改革却走了极端，走了弯路，其要么是“蜻蜓
点水”，“浅尝辄止”，犹如“隔靴搔痒”，要么就是走极左路线，碰到南墙不拐
弯，结果到头来是“碰的头破血流”，损失惨重。那么，中小型企业营销组织
改革应该注意哪些问题呢？
1、实际，即所采取的改革方式要能充分结合企业的实际状况和发展形
势，要务实而不激进，谨慎而不冒险。比如，企业改革要与企业的资源配置
相配套，不能好高骛远而脱离企业实际，企业的改革不要“大跃进”和盲目超
前等等。
2、实用，即所采取的改革手段、改革项目要具体、适用，具有可操作
性，不能是“华而不实”，照抄照搬。比如，有的企业在改革时，就容易犯“拿
来主义”的毛病。总认为“外来的和尚会念经”，大企业的方法就管用，结果
是，不顾自己条件具备不具备，就知道一味引进，最终是，钱没少花，但都
交了学费，“好钢没有用在刀刃上”。
3、实效，实际、实用的营销变革手法，关键还在于其实施后，有没有
效果，达到没有达到预期目标。我们经常可以看到，有的中小型企业的改革
进行的轰轰烈烈，热热闹闹，并且大张旗鼓，声势非常壮观，但结果呢，却
是雷声大，雨点小，效果起不到，出力不讨好。
因此，中小型企业的营销组织变革，应该遵循稳健的改革作风，不冒进，
不浮夸，量力而行，在实际、实用、实效的三原则下，认真反省自己，从而
取得更好的改革成果。营销组织变革，关键在于坚持
很多中小型企业的营销组织变革，其方向大多都是正确的。但为什么没有成
功反而失败呢？最根本的一点是，改革无执行，改革无跟踪，改革无坚持。
1、改革无执行。
即企业解决了改什么？怎么改？却没有最终解决谁来改？即营销组织
变革究竟由谁来执行，企业赋予其什么权利和职能。比如，有的中小型企业
领导大会、小会上大讲特讲企业改革，却忽略了谁来推进，谁来落实。因为，
营销体系的变革，首先是营销行为方式的改变，但这个改变是会带来“阵
痛”，带来观念的碰撞和冲击，因此，它需要有人监督，需要有人“盯梢”，
需要有人督促。正确的做法是，企业必须设立相关的改革配套部门，比如建
立企业改革推进委员会，或流程再造指挥部等等，并充分地赋予其职权，以
更有效地推进变革进展。
2、改革无跟踪。
中小型企业营销体系改革，其实质就是营销管理流程再造，具体一点来
说，就是规范型、管理型营销组织的创立，就是营销执行细节的量化和细化，
就是数字化、流程化、制度化，因此，改革无跟踪，必将使改革流于形式，
并最终会使变革陷入困境而惨遭“流产”。人人都有惰性，并且都很“怀旧”，
因此，中小型企业的变革必须得有跟踪，得有落实，没有跟踪的改革项目必
然是失败的，也是无效的。
3、改革无坚持。
改变一个人的缺点是困难的，同样，改变一个企业的坏毛病、坏习惯也
是最困难、最痛苦的。因此，很多中小型企业的改革之所以不彻底、之所以
徘徊和彷徨，归根到底，就是改革进程无坚持造成。因此，一个企业要想改
革“功德圆满”，就必须持之一恒，就必须“排除万难，争取胜利”。
最后，变革的效果怎么样，还需要建立一个评估机制，要通过市场表现和营
销组织运营状况，来判断营销组织改革是不是成功，有没有达到目的。
中小型企业营销组织应该如何变革，不同的人会有不同的看法和见解，
但不论采取哪种方式，都一定是适合的，才是最好的。中小型企业只有找到
了适合自己的改革方式，其改革才能纳入正轨，才能顺利推进，企业才能驶
上健康发展的快车道