组织变革
组织变革的名词解释
组织变革的名词解释在当今快速变化的商业环境中，组织变革是一个不可忽视的议题。
它涉及到对组织结构、流程、文化和战略的全面调整，以适应外部和内部环境的变化。
为了更好地理解组织变革的概念和重要性，本文将从不同的角度探讨这一课题。
1. 组织变革的定义组织变革是指组织内部进行的大规模结构调整、战略调整以及文化转变等行为。
这种变革可以由内部或外部的动力触发，目的是为了提高组织的竞争力和适应力。
组织变革是一项复杂的任务，需要领导者的强有力的指导和全员参与。
2. 组织变革的类型组织变革可以分为多个类型，例如结构性变革、技术变革和文化变革等。
结构性变革包括组织架构和层级的重构，以提高效率和灵活性。
技术变革指的是采用新技术和工具来促进业务流程的改进。
文化变革则意味着改变组织的价值观、信念和行为模式，以适应新的环境。
3. 组织变革的重要性组织变革对于组织的成功至关重要。
首先，组织变革可以提高组织的竞争力和市场适应性。
在竞争激烈的市场中，组织需要及时调整以满足不断变化的需求。
其次，组织变革能够激发员工的创新和激情。
变革过程中，员工会接触到新的想法和方法，从而激发出新的思维和行动。
最后，组织变革可以提高组织的效率和效益。
通过重新设计流程和优化资源配置，组织可以更高效地运营并实现更好的业务结果。
4. 组织变革的挑战尽管组织变革对组织的发展至关重要，但实施变革也存在一些困难和挑战。
首先，组织成员对变革可能表现出抵触情绪和恐惧感。
这可能源于对未知和不确定性的担忧，以及对自己在新环境中角色和能力的怀疑。
其次，组织变革需要投入大量的资源和时间。
这包括培训员工、购买新技术和重新设计流程等方面的投入。
最后，组织变革可能带来破坏性的影响。
在变革过程中，组织可能会经历混乱、不满和人员离职等问题。
5. 实施组织变革的关键成功因素为了有效实施组织变革，有几个关键因素需要考虑。
首先，领导力是至关重要的。
领导者应该具备明确的愿景和战略，能够激励员工跟随并参与变革过程。
组织变革名词解释管理学
组织变革名词解释管理学组织变革，这个词听起来有点高大上，其实说白了就是企业在面对外部环境变化时，必须得做出一些调整，换句话说，就是“变”的过程。
想象一下，企业就像一艘大船，海上的风浪时常会变，船长得不断调整方向，才能让大家顺利到达目的地。
这个过程可不简单，尤其是船员们的心态。
想想看，平时在甲板上晒太阳的船员们，突然要开始忙活起来，肯定会有人不乐意的嘛。
变革的原因多得很。
比如说，市场竞争激烈了，客户的口味变了，或者是新技术来了。
就好像你家附近的小吃店，突然有一家新店开业，生意好的不得了，老板可得琢磨琢磨，怎么才能留住老客户。
有人可能会说，为什么不干脆关门大吉呢？可你要知道，这船可不能停，停了就成了沉船，没法再起航了。
所以，组织变革就成了一种“生死存亡”的挑战。
搞变革的时候，最重要的就是沟通了。
你想想，要是船长一个人说了算，船员们根本不明白发生了什么，心里肯定会翻江倒海，甚至搞起“造反”。
这时候，船长得把自己的想法和计划讲清楚，让大家明白为什么要变，变了之后有什么好处。
听起来简单，但实际上可得讲究艺术。
语言得亲切，态度得真诚，不能让人觉得是在做“官僚”的事情。
很多人可能会问，那怎么才能保证变革的成功呢？这可是一门大学问。
得有个明确的目标。
就像打猎，得先知道猎物在哪儿，才能选择合适的弓箭。
目标得具备可行性，不能光说大话。
要建立一个有效的团队。
你想想，光靠一个人是没法完成的，必须得人人出力，齐心协力。
团队里的每个人都得有自己的角色，谁负责什么，大家心里得有数。
变革过程中难免会遇到阻力。
有人可能会觉得，这不是在折腾我们嘛，干嘛非得这么麻烦。
这时候就需要领导者耐心地倾听，了解大家的顾虑。
沟通很重要，可不是一味地说教，得让大家觉得自己的声音被听到。
人心都是肉长的，真诚的交流能拉近彼此的距离。
再说了，变革的过程可能会有些痛苦。
这就像减肥，想要瘦下来，得吃苦头，不能总想着美食。
但如果能看到成效，心里自然会高兴。
组织变革也一样，经过一段时间的努力，看到业务增长，员工士气高涨，那个感觉真是爽得不行。
名词解释 组织变革
名词解释组织变革
嘿，咱来说说组织变革这事儿啊！你想啊，就好比一个大家庭，时
间长了，家里的布置啊、生活方式啊可能都得变一变，不然就跟不上
时代啦，组织也是一样的道理呀！
组织变革呢，简单说就是组织对自身进行的调整和改变。
比如说一
个公司吧，市场环境变了，竞争对手厉害了，那它就得做出改变来应
对呀！这就像你原本走在一条平坦的路上，突然前面出现了高山或者
河流，你不得想办法绕过去或者搭个桥过去嘛！
咱就拿个例子来说吧，有个手机公司，以前主打低价手机，卖得还
不错。
可后来市场风向变了，大家都追求高端品质了，那这公司能不
变吗？它就得赶紧调整策略，研发高端手机呀！这不就是组织变革嘛！
组织变革可不是件容易的事儿呀！这就好比让一个习惯了走老路的
人突然换条路走，那得多别扭呀！在这个过程中，会遇到各种阻力呢。
员工可能不理解，觉得原来挺好的干嘛要变；管理层可能也有分歧，
不知道该往哪个方向变。
但不变不行啊，就像逆水行舟，不进则退！
再比如说，一个学校要进行组织变革，要改变教学方法，老师们能
一下子就接受吗？肯定会有老师觉得自己原来的方法挺好的呀！但为
了学生能更好地学习，不就得尝试新的嘛！
组织变革是为了让组织更有活力，更能适应变化的环境。
这就好像给组织打了一针兴奋剂，让它重新焕发活力呀！所以啊，不要害怕组织变革，要积极拥抱它，只有这样，组织才能不断发展壮大呀！
我觉得组织变革是非常有必要的，只有不断改变，才能在激烈的竞争中立于不败之地！。
第八章---组织变革
组织变革与组织文化
三、组织变革的内容
1、对人员的变革： 员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
2、对结构的变革： 权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设 计等结构参数的变化。
3、对技术与任务的变革： 对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括 更换机器设备、采用新工艺、新技术和新方法等。
组织变革与组织文化
2、竞争失败对组织的影响
（1）若胜败界限不分明:
失败者易以借口掩饰失败，团体之间也容易产生偏见，只 看到别人的短处。 （2）若失败是无可置疑的:依据失败程度、团体的团结程度、 对挫折的忍受程度，有2种情况： 发生混乱与斗争，最终趋于瓦解；知耻而奋起，走出失败。 （3）不太关心成员的心理需求，只埋头工作，组织中的组织 性、纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。
变革项目，并在广泛的人群中推广，并重新定位企业的文化。而赵雍恰 恰就是单枪匹马，以自己个人的意志为导向，才酿成了大祸。
据史书记载，当他传位给小儿子后，本应身居幕后考虑战略问题， 但他却带领大队人马去攻打中山，频频插手业务部门的事务。
失败之二：在漫长的变革过程中，要不断巩固成果并进一步 推动变革。赵雍却被眼前的成绩所陶醉。当胡服骑射变革十年，自己 一举攻克中山国时，却将自己的皇位传给保守派公子何，并 且由于继承人问题没有处理好，致使保守派势力进一 步坐大，变革功亏一篑。
（2）心理： 原有的平衡被打破，要求成员调整已经习惯的工作 方式。对未来不确定性的增加、对失败的惧怕、对 绩效差距拉大的恐慌、对公平竞争环境的担忧，都 可能造成心理的不平衡。
组织变革与组织文化
2、团体阻力
（1）组织结构变动的影响： 对人事和权力、利益的重新安排，会触及到某些团 体的利益。
组织变革的主要内容
组织变革的主要内容
组织变革是指组织为应对外部环境变化或内部问题而进行的结构、流程、文化等方面的重大改变。
组织变革的主要内容包括战略调整、结构重塑、文化转变和人才培养等方面。
首先，战略调整是组织变革的核心内容之一。
随着市场竞争的日益激烈，组织需要不断调整战略，以适应市场的变化。
战略调整包括市场定位的重新规划、产品结构的调整、营销策略的转变等，以确保组织能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，结构重塑也是组织变革的重要内容。
组织结构的合理性直接影响到组织的运作效率和灵活性。
在变革过程中，组织需要重新审视自身的结构，进行合理的调整和优化，以适应新的市场需求和内部运作模式。
此外，文化转变也是组织变革的重要内容之一。
组织文化是组织的灵魂，它决定了组织成员的行为方式和工作态度。
在变革过程中，组织需要重视文化建设，引导员工树立新的价值观念，培养团队合作精神，营造积极向上的工作氛围。
最后，人才培养是组织变革的关键内容。
组织变革需要有一支具备新能力和新素质的团队来支撑。
因此，组织需要加大对员工的培训力度，提升员工的综合素质和专业技能，以适应新的工作要求和组织发展的需要。
综上所述，组织变革的主要内容包括战略调整、结构重塑、文化转变和人才培养等方面。
这些内容相辅相成，相互作用，共同构成了组织变革的全貌。
只有在这些方面都得到有效的落实和推动，组织才能顺利实现变革，迎接新的挑战，实现可持续发展。
简述组织变革的内容
简述组织变革的内容组织变革是指组织在面临内外部环境变化的情况下，通过调整组织结构、流程、文化等方面的改革，以适应新的环境和需求。
组织变革是组织发展的必然要求，也是组织生存和竞争的需要。
在当今快速变化的市场环境下，组织变革更显得尤为重要。
本文将从组织变革的意义、影响因素、步骤和实施策略等方面进行简要阐述。
首先，组织变革的意义在于使组织能够及时调整自身结构和运作方式，以适应外部环境的变化。
这包括市场需求的变化、技术进步、竞争对手的挑战等。
只有不断进行变革，组织才能保持竞争力，实现持续发展。
其次，组织变革还可以激发组织内部的活力和创新能力，促进组织成员的积极性和责任感，提高组织的执行力和竞争力。
影响组织变革的因素主要包括内部因素和外部因素。
内部因素包括组织文化、管理体制、员工素质等，而外部因素则包括市场需求、政策法规、竞争环境等。
在进行组织变革时，需要综合考虑这些因素的影响，找准变革的着力点，避免盲目性和冲动性。
在实施组织变革时，需要经历几个基本步骤。
首先是变革的准备阶段，包括对组织现状的分析、变革目标的确定和变革计划的制定。
其次是变革的实施阶段，这需要全员参与，包括组织结构的调整、流程的优化、文化的塑造等。
最后是变革的评估和调整阶段，通过对变革效果的评估，及时调整变革策略，确保变革的顺利进行和有效实施。
在组织变革的实施策略上，需要注重以下几点。
首先是领导层的重视和支持，组织变革需要领导者的决策和推动，只有领导者的坚定支持，才能得到全员的配合和执行。
其次是全员参与和沟通，组织变革需要全员的参与和共识，通过良好的沟通和协作，才能使变革顺利进行。
最后是持续的学习和创新，组织变革是一个不断学习和改进的过程，需要不断地进行创新和调整，以适应不断变化的环境。
总之，组织变革是组织发展的必然要求，只有不断进行变革，组织才能保持竞争力，实现持续发展。
在进行组织变革时，需要充分考虑内外部环境的影响因素，找准变革的着力点，通过科学的实施策略，使变革顺利进行。
组织变革的概念
组织变革的概念什么是组织变革？组织变革是指为了更好适应内外部环境的变化，对组织的战略、结构、流程、文化等方面进行的有意识、有目的和有组织的改变。
组织变革旨在提高组织的竞争力和适应能力，使其能够在竞争激烈的市场中生存和发展。
为什么需要组织变革？随着社会经济的快速发展，组织面临着日益激烈的竞争和快速变化的市场环境。
如果组织不能及时调整自身，适应新的挑战和机遇，就有可能被市场所淘汰。
组织变革是组织发展的必然选择，它能够激发组织的创新潜能，提高组织的效率和效果，增强组织的灵活性和适应能力。
组织变革的重要性提高组织的竞争力组织变革可以帮助组织适应市场竞争的需要，促使组织进行战略调整、业务创新和技术升级，从而提升组织的竞争力和市场地位。
变革能够使组织更加敏捷、灵活，能够迅速响应市场的需求和变化，从而达到市场竞争的目标。
提高组织的适应能力组织变革可以使组织能够主动适应外部环境的变化，为组织的可持续发展提供保障。
通过变革，组织可以调整自身的结构和流程，优化资源配置，提高生产效率和质量，从而更好地适应市场的需求和变化。
激发组织的创新潜能组织变革可以鼓励组织成员的创新思维和行为，激发组织的创新潜能。
通过改变组织的文化和价值观，营造创新的氛围和机制，组织可以培养创新人才，推动创新项目和创新产品的研发，从而为组织的发展注入新的活力和动力。
优化组织的资源配置组织变革可以促使组织对现有资源进行重新配置和优化利用。
通过变革，组织可以识别和发掘自身的核心能力和竞争优势，调整组织结构和资源配置，提高资源的利用效率和效果，实现资源的最优配置。
组织变革的步骤意识到变革的必要性在进行组织变革之前，组织的领导层需要意识到变革的必要性和迫切性。
他们需要认识到组织现状存在的问题和不足，并清楚了解内外部环境的变化和影响。
只有明确变革的目标和意义，组织才能够积极主动地推动变革的开展。
制定变革的策略和计划在意识到变革的必要性之后，组织的领导层需要制定变革的策略和计划。
组织变革管理
类型
03
04
05
结构性变革：涉及组织 结构的调整，如部门合 并、裁员、职位调整等 。
流程性变革：关注组织 内部运营流程的优化和 改进，如引入新的工作 流程、信息技术等。
文化性变革：着重于组 织文化的塑造和改变， 如培养创新精神、强化 团队协作等。
组织变革的驱动力
外部环境变化
如市场竞争、政策法规、技术进 步等，要求组织适应新环境以保 持竞争力。
及时调整方案
在变革过程中，根据遇到的困难和挑战，及时调整变革方案，确 保变革能够顺利进行。
持续变革与创新
建立创新文化
在组织内部建立创新文化，鼓励员工提出新想法、新方案，为组织 的持续变革提供动力。
不断学习
鼓励员工不断学习新知识、新技能，提高组织的适应能力和创新能 力。
反馈与调整
建立有效的反馈机制，及时了解变革的效果，针对存在的问题进行调 整和改进，确保组织能够在持续变革中保持竞争力。
案例三：某跨国公司全球化战略中的组织调整
01
全球化视野下的组织布局
02
• 该跨国公司在实施全球化 战略过程中，调整组织布 局，设立区域总部和分支 机构，实现资源的优化配 置。通过全球化视野下的 组织变革，公司成功拓展 海外市场，提升国际竞争 力。
03
跨文化融合与管理
04
• 面对全球化带来的文化差 异，公司注重跨文化融合 与管理，推动多元文化团 队建设。通过跨文化培训 、激励机制等措施，促进 不同文化背景员工间的合 作与沟通，确保全球化战 略顺利实施。
02 组织变革的过程 管理
变革需求分析
01
02
03
环境分析
识别组织外部环境中的机 会和威胁，了解行业趋势 、政策法规、市场需求等 方面的变化。
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▪1、杜邦公司组织变革的内在是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。
变革的原因企业经营环境的变化诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。
是实现企业的手段，的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。
企业内部条件的变化企业内部条件的变化主要包括：(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。
(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。
(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
企业本身成长的要求企业处于不同的生命周期时对的要求也各不相同，如小为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。
1、组织文化和员工素质例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因2、决策层的变化如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。
3、信息技术在管理中的应用和升级为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
4、战略需求企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。
5企业自身成长的需要。
根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构与之相配套。
到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人与杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。
家族成员也对公司将自己的财产集中在一个公司的做法表示了怀疑，几方面的作用都表明，杜邦的家族制是“寿终正寝”的时候了。
杜邦家族的财产不再集中在一个控股公司中，尽管这些财产还在以公司股票的形式被家族成员掌握，但家族制的杜郑已经一去不返。
杜邦公司的演变说明，家族企业在刚建立的时候，对企业发展有一定的积极意义，但随着企业的壮大，这种制度开始阻碍企业的发展，必须要发生变化。
解决家族企业的最根本做法是实行现代企业制度，这一制度所体现的经营权与所有权分离的原则，已经成为西方企业制度的支十1一，尽管家族制还是一种普遍的管理方式。
个人独资企业实行所有权与经首权相结合的模式，这为企业向现代企业制度的过渡设置了障碍，在没有完善的法律保证的情况下，私有财产的保全是一个大问题，这是我国家族企业进行制度变革的关键所在。
▪2、组织变革的应如何选择，影响组织变革的因素有哪些，应进行，组织变革究竟应该沿着怎样的主线进行。
▪3、组织变革的模式有几种，变革的路径有多少，。
企业组织变革影响因素研究收藏本文分享作为组织的一种形式,自企业产生以来其组织管理形式一直是管理理论和管理实践研究的核心问题。
回顾企业的发展历史,每一种企业的组织形式都与当时的经济、政治、社会、文化和技术等因素相适应的,都有其合理性。
由于企业所处的各种环境在不断地变化,因此企业的组织形式也就处在一个不断变革和演进的过程中。
传统的企业组织形式大致可以分为六种,它们分别是:直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、分权制和矩阵制。
这些组织形式大致形成于资本主义工业化大生产时代,它们的影响也非常广泛。
资本主义生产关系的兴起,直接导致了社会资本的集中与企业生产规模的扩大化,小手工阶段形成的管理方法与企业组织方式已经不能满足社会化大生产的需要,为了加强大型工业企业的管理,这一系列的组织形式被陆续地提出来,并被企业管理实践所不断地采用。
由于适应当时的经济社会环境,这些企业组织形式都极大地促进了经济的发展。
但是,随着21世纪人类社会进入知识经济以来,企业所面临的的各种环境发生了深刻的变化,最突出的就是全球化、市场化和信息化以及3C(变化日新月异--Change;竞争白热化--Competition;以客户为中心--Customer)一个组织的内部改革需要有清晰表达的期望目标，还需要能够产生活力和新创意的能力。
而大型组织在某一时刻总要直接面对进行根本性变革的要求。
决定进行变革可能是由各种不同的情况促成的，如盈利能力的急剧下滑、其他市场新的诱人前景、捷足先登的竞争对手日益加大的威胁等等。
无论动机如何，当领导者着手从事一项重要的变革努力时，他们很少能达到对他们的能力所提出的更高要求。
改革与日常工作的区别在于真正的改革（无论是对业务单元还是对整个企业）具有以下特点：一是有令人惊叹的宏伟目标；二是对不同类型变革（如组织变革、运营变革、商业变革等）的整合；三是延续的时间较长，常常需要几个月，有时甚至需要数年时间。
一般来说，组织内的改革要获得圆满的结果相当困难。
改革对组织绩效有着“完全成功”或“基本成功”的影响。
这正是许多改革尝试误入歧途的原因以及达到其宏伟目标的改革与失败的改革之间的区别所在。
这是因为企业发起了很多缺乏必要的资源、规模和目标的改革举措。
有些企业虽然设立了恰当的目标，但未能提供对任何长期改革都必不可少的持续支持。
还有一些企业领导眼光狭隘，只关注于单个目标，从而损害了与之相关的其他重要目标。
改革的二个先决条件要使组织内的改革完全成功，需要重点强调一些最重要的先决条件：在改革伊始就对改革的背景具有清晰的认识；明确表达的期望目标；能充分释放活力和创意的领导层以及严格的操作流程。
由于改革具有动态特性，往往给人以混乱无序的感觉，因此，整个组织内的领导层采用一种训练有素有纪律的方法去满足每一种必要条件就至关重要。
对于公司首席执行官和高管团队来说，有两个问题尤为紧迫：一是为变革设定一个恰如其分而又振奋人心的期望目标（愿景），并使其深入人心；二是发动并持续运转改革的“发动机”——推动组织前进所必不可少的活力流和创意流。
改革的指导原则为解决改革完全成功所需的三个特点和二个先决条件这些重要课题，必须弄清改革的一些指导原则。
这些指导方针相当难以捉摸，但作为实践者，能否正确处理这些事务可能就意味着成功地管理变革与遭遇挫折（甚至失败）之间的区别。
已经尝试过改革的管理者将会认识到，在已经遭遇到的一些挑战和机遇之后随之而来的是什么。
设立改革目标。
一个清晰表达的改革目标可将企业内部与外部的人联系起来并激发他们的斗志。
为达到这一目的，领导层必须从一开始就对期望目标进行定义，将其分解为多个明晰的主题和任务，清楚地说明随着改革进展每个阶段的具体目标，并将其转化为振奋人心的故事。
每个企业都各不相同，因此每个企业的改革努力都独具特色。
但是，任何改革的中心目标都应该是对企业绩效和企业健康进行可持续的阶跃式变革。
按此精神定义改革可将组织变革的多种不同要素有机地结合起来。
它既强调提高盈利能力、市场价值和实用资本回报率的重要性（在注重绩效的背景下，所有这些指标都令高管们在日常工作中绞尽脑汁），同时也重视企业健康的需要。
“企业健康”是特意借用人体健康概念的一种比喻说法，它鼓励高管们将组织看作是一个各组成部分相互依存的系统。
当领导者以设定和明确表达期望目标的方式来强调组织健康和绩效时，他们就锁定了长期的、可持续的变革目标。
阶跃式变革的概念也十分重要，因为成功的改革总是将组织推向一个更高的水平。
清楚地阐释这一观念可以鼓励每个人瞄准更高目标，避免渐进式思维，以一种敏捷和令人并不熟悉的步伐前进。
企业改革具有很大的挑战性。
挑战之艰巨可以使正着手进行改革的企业陷于瘫痪。
改革应从何处启动？什么是优先任务？怎样分清轻重缓急？如何在整个组织中分配任务？这些问题对于那些深陷危机、腹背受敌的企业显得尤为严峻。
因此，领导者需要清楚地勾画出各个主题，将这些主题的目标汇聚起来即可实现改革的总体目标。
这些主题应被分解为明确的任务，企业应该理清这些任务的优先顺序以及它们之间的相互关系。
这种方法不仅使改革具有可管理性和现实性，而且具有人性化和激动人心之处。
此外，清楚而准确的说明哪些职责、哪些地区和哪些产品线将会受到影响，可以减少组织内部不必要的担忧。
除了主题就是改革目标，实现改革的总体目标通常需要的时间，而对于全神贯注应付短期压力的管理层和员工来说似乎显得过于遥远。
因此，下一个挑战就是将总体目标（以及主题和任务）转换为对改革过程中的不同时间点企业面貌的描述。
之所以需要以这种方式来描述改革目标，是基于两个迥然不同的理由。
一方面，中间点离现在比较近，易于以非常切实和明确的方式对其进行描述。
这种长期远景描述所不具备的现实性可以帮助员工看清前方的改革之路，并感觉到为实现明确的目标个人所应担负的责任。
另一方面，这种中间目标只是改革道路上的一个驿站。
这一事实强化了它的性质：中间目标不仅要实现，还将被超越。
制定中间目标的诀窍是，既要雄心勃勃，又要脚踏实地。
应该认识到，中间目标并不只是最终目标的一种折衷表示，而是将现在与远期未来连接起来的一种方式。
通常，所有未来目标都应该用参照内部或外部基准的定量和定性指标来具体表示。
当期望目标被圆满定义，分解为清晰的体系架构，并拉近了与现在的距离以后，高管层就需要采取最后的步骤：以一种能引起人们共鸣和产生正面回应的方式传达改革目标。
其陈述包括三个主要方面：改革案例、面临的挑战与机遇以及改革对个人的影响。
领导者应该为他们的受众定制改革故事，援引组织的传统来激发忠诚度和友情，并在他们演讲或撰写的改革故事中注入自己的个性，以增强领导者的可信度和真切感。
一个企业要实现持续而成功的变革，活力与创意的相互结合同样也至关重要。
许多改革计划步履维艰是由于缺乏好的创意。
而另一些变革从未成功实现其期望目标，则是因为推动改革的力量被堆积于日常工作之上的各种需求消耗殆尽，使改革失去了势头。
活力非常重要。
大多数领导者都承认在组织变革中活力的重要性。
然而，许多领导者都在释放活力或始终保持较高的活力水平方面苦苦挣扎。
活力并不只是在开始阶段才需要。
许多改革在初期阶段产生了激动人心和充满希望的效果，但推动改革的高管们却未能很好利用这种热情并用强有力的创意来引导它。
如果员工们看不到清晰的前进方向，不了解他们应该如何为实现总体目标而做出自己的贡献，他们的活力很快就会消退。
同样，如果他们面对太多相互矛盾的改革优先任务，也会感到不知所措。
显然，仅仅调动或释放活力是不够的，还必须对其加以适当的引导。
在改革的某些阶段，不可避免地需要重新恢复组织的活力水平。
高管们如何才能激发、补充和保持改革动力（这是活力与创意相互结合的潜在力量）呢？正确设定改革目标只是一个重要的开始，而保持改革动力才是真正的挑战。