2004中国企业绩效考核现状调查报告
2004中国企业绩效考核现状调查报告
第二部分中国企业绩效管理的总体情况
一、绩效管理的主要目的
调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。
绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。
从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。
从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。
二、绩效管理制度的制定
从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。
此外，大部分中国企业"实施绩效管理"还是"头一遭"或者是刚刚起步，在这一阶段我们很有必要借用"外脑"，以在最短的时间内"借鉴外部的经验""吸取外部的教训"，建立起真正规范、有效的绩效管理体系。但是，从调查结果来看，只有20.60%的企业在制定绩效管理制度的时候听取了"外部顾问"的建议，国内企业今后有必要加大引进"外部顾问"的力度，更多地获取"外脑"的支持。
三、绩效管理所起到的主要作用
1、绩效管理在传递公司战略目标方面的作用
调查结果（见图3.1）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在"传递公司战略目标"方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查企业认为"作用很大"，有20.6%的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有很大一部分企业认为绩效管理/考核在"传递公司战略目标"没有起到什么作用，有23.6%的被调查企业认为"作用不是很大"，有14.8%的被调查企业认为"没有什么作用".这一调查结果表明，国内大部分企业的绩效管理体系还没有很好地与公司战略结合起来，因而在"传递公司战略"方面并没有发挥很大的作用。绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。因此，在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。
2、绩效管理在员工工资调整决策方面的作用
调查结果（见图3.2）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在"员工工作调整决策"方面所起的作用比较大，有7.6%的被调查企业认为"作用很大"，有32%的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有部分企业认为绩效管理/考核在"员工工作调整决策"没有起到什么作用，有15.3%的被调查企业认为"作用不是很大"，有9.9%的被调查企业认为"没有什么作用".虽然绩效管理/考核的主要目的不应该是"员工工资调整决策"，但是企业在做"员工工资调整决策"的时候确实应该主要根据"绩效管理/考核"的结果来确定，用"工资调整"来刺激员工绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面还有较大的提高空间，企业在今后绩效管理/考核的实施过程中，应该把"绩效"与"员工工资调整决策"更有机地结合起来。
3、绩效管理在员工晋升/降职决策方面的作用
调查结果（见图3.3）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在"员工晋升/降职决策"方面所起的作用比较大，有6.7%的被调查企业认为"作用很大"，有31.10的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在"员工晋升/降职决策"没有起到什么作用，有15.7%的被调查企业认为"作用不是很大"，有9.4%的被调查企业认为"没有什么作用"."绩效"并不应该是企业制定"员工晋升/降职决策"的主要依据，企业应该主要根据"一个人是否胜任某一职位"来做出"晋升"或者"降职"的决策。即企业首先应该分析职位的胜任特征模型（Competency Model），然后根据任职者所具备的胜任特征来确定是否可以晋升或者应该降职。当然，采用这种做法并不是要否则"绩效"的作用，"绩效"应该是企业对现有人员做出"员工晋升/降职决策"的参考依据之一。这一调查结果表明，国内企业在做出"晋升"或者"降职"决策时，有过于看重"绩效"的倾向，这一点值得国内企业的关注。
4、绩效管理在推动员工工作业绩提升方面的作用
调查结果（见图3.4）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在"推动员工工作业绩的提升"方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查企业认为"作用很大"，有30%的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在"推动员工工作业绩的提升"方面"没有起到什么作用"，有15.7%的被调查企业认为"作用不是很大"，有9.4%的被调查企业认为"没有什么作用".绩效管理/考核的最根本的目的应该就是"
推动员工工作业绩的提升"，而从上面的调查结果可以看出，还有很大一部分被调查企业的绩效管理/考核系统在这方面并没有起到比较大的作用。可见，国内企业的绩效管理/考核系统并不完善，企业在今后的实践过程中，需要进一步重视绩效管理/考核系统在推动员工工作业绩提升方面的作用。
5、绩效管理在推动员工工作能力提升方面的作用
调查结果（见图3.5）表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在"推动员工工作能力的提升"方面所起的作用比较大，有4.9%的被调查企业认为"作用很大"，有24.10%的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在"推动员工工作能力的提升"方面"没有起到什么作用"，有17.6%的被调查企业认为"作用不是很大"，有9.1%的被调查企业认为"没有什么作用".企业在推行绩效管理/考核体系的时候，一方面应关注"业绩"的提升，另一方面也应该关注"员工工作能力"的提升，只有这样才能为持续不断地推动"业绩"的提升。从调查结果看来，很大部分一部分被调查企业在"推工员工工作能力的提升"方面做得并不是很理想，国内企业在今后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在"推动员工工作能力的提升"方面的功能。
6、绩效管理在奖金发放方面的作用
调查结果（见图3.6）表明，绝大部分被调查企业认为绩效管理/考核在"奖金发放"方面所起的作用非常大，有14.9%的被调查企业认为"作用很大"，有36.10%的被调查企业认为"作用比较大".虽然绩效管理/考核的主要目的不应该是"奖金发放"，但是企业在"奖金发放"的时候确实应该主要根据"绩效管理/考核"的结果来确定，这样才能真正推动企业绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面已经做得比较不错，很大一部分企业已经把"绩效"与"奖金"结合起来了。但是，也要注意到还有一小部分企业没有把"绩效"与"奖金
"结合起来，有12.1%的被调查企业认为绩效管理/考核在"奖金发放"方面的"作用不是很大"，有6%的被调查企业认为"没有什么作用".
7、绩效管理在提高管理人员的管理水平方面的作用
调查结果（见图3.7）表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在"提高管理人员的管理水平"方面所起的作用非常大，有7.1%的被调查企业认为"作用很大"，有23.30%的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在"提高管理人员的管理水平"方面没有起到什么作用，有16.9%的被调查企业认为"作用不是很大"，有10%的被调查企业认为"没有什么作用".绩效管理/考核体系是企业为管理人员提供的一项重要工具，这项工具一方面可以帮助管理者更规范地对本部门进行管理能力，另一方面也会直接推动管理人员管理水平的提升。从调查结果看来，国内很大部分被调查企业的绩效管理/考核系统在"提高管理人员的管理水平"明显不够。国内企业在今后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在"提高管理人员的管理水平"方面的功能。
四、对绩效管理各环节的满意程度
1、对绩效计划的制定/目标设定的满意程度
调查结果（见图4.1）表明，有一部分被调查企业对"绩效计划的制定/目标设定"的满意程度比较高，有1.9%的被调查企业认为"非常满意"，有23.30%的被调查企业认为"满意".但是，更大一部分被调查企业对"绩效计划的制定/目标设定"并不是很满意，有45.50%
的被调查企业认为"一般"，有17.3%的被调查企业认为"不是很满意"，有10.4%的被调查企业认为"非常不满意".绩效计划的制定/目标设定是绩效管理的基础或者前提条件，如果对"绩效计划的制定/目标设定"不是很满意的话，则会使绩效管理的实施缺乏有力的保障。从这一调查结果可以看出，国内企业在今后的绩效管理过程中，有必要进一步规范"绩效计划的制定/目标设定"的操作流程，以提高员工对"绩效计划的制定/目标设定"的满意程度，确保绩效管理能够真正发挥作用。
2、对绩效考核过程的满意程度
调查结果（见图4.2）表明，有一小部分被调查企业对"绩效考核的过程"的满意程度比较高，有1.4%的被调查企业认为"非常满意"，有16.50%的被调查企业认为"满意".但是，更大一部分被调查企业对"绩效考核的过程"并不是很满意，有49.50%的被调查企业认为"一般"，有21.7%的被调查企业认为"不是很满意"，有9.4%的被调查企业认为"非常不满意".从这一调查结果可以看出，国内企业的绩效考核过程还存在很多需要进一步完善的地方。企业在今后的绩效管理过程中，有必要重新梳理绩效考核的过程，以提高员工对绩效考核过程的认同程度。
3、对绩效考核方法的满意程度
调查结果（见图4.3）表明，有一小部分被调查企业对"绩效考核的方法"的满意程度比较高，有3.2%的被调查企业认为"非常满意"，有24.40%的被调查企业认为"满意".但是，更大一部分被调查企业对"绩效考核的方法"并不是很满意，有46.30%的被调查企业认为"
一般"，有16.4%的被调查企业认为"不是很满意"，有8%的被调查企业认为"非常不满意".从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核的方法并不是很满意。国内企业在今后的绩效管理实施过程中，一方面有必要重新考虑在绩效考核中应该采用什么样的方法，根据行业、企业、部门以及职位的特点采用合适的方法，另一方面也有必要加强对员工的宣传与沟通，以增强他们对绩效考核方法的认同程度。
4、对绩效考核周期的满意程度
调查结果（见图4.4）表明，很大一部分被调查企业对"绩效考核的周期"的满意程度比较高，有3.3%的被调查企业认为"非常满意"，有42.10%的被调查企业认为"满意".从这一调查结果可以看出，大部分企业所采用的绩效考核周期还是比较合理的。当然，也有一部分被调查企业对绩效考核的周期并不是很满意，有35.40%的被调查企业认为"一般"，有12.1%的被调查企业认为"不是很满意"，有 5.9%的被调查企业认为"非常不满意"，这一点也值得我们高度注意。
5、对绩效考核结果运用的满意程度
调查结果（见图4.5）表明，有一小部分被调查企业对"绩效考核结果的运用"的满意程度比较高，有2.5%的被调查企业认为"非常满意"，有15.50%的被调查企业认为"满意".
但是，绝大部分被调查企业对"绩效考核结果的运用"并不是很满意，有36.90%的被调查企业认为"一般"，有24.8%的被调查企业认为"不是很满意"，有12.8%的被调查企业认为"非常不满意".从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核结果的运用并不是很满意。绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，如果结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；而如果运用不得当的话，则可能会使整个绩效管理起不到任何作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理实施过程中，有必要高度重视绩效考核结果的运用，让绩效管理的各个环节能形成一个有机的整体。
6、对绩效考核实施效果的满意程度
调查结果（见图4.6）表明，有一小部分被调查企业对"绩效考核的实施效果"的满意程度比较高，有1.2%的被调查企业认为"非常满意"，有13.70%的被调查企业认为"满意".但是，绝大部分被调查企业对"绩效考核的实施效果"并不是很满意，有45.20%的被调查企业认为"一般"，有25.4%的被调查企业认为"不是很满意"，有13.1%的被调查企业认为"非常不满意".从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核的实施效果并不是很满意，认为绩效考核并不没有本来应该发挥的作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理过程中，有必要对绩效考核的实施过程进行重新规划，在"合适的时间"采用"合理的方法"由"合适的人"对"合适的内容"进行"合理的考核"，以对员工的绩效进行客观、公正的评价。
7、对绩效辅导/反馈的满意程度
调查结果（见图4.7）表明，只有一小部分被调查企业对"绩效辅导/反馈"的满意程度比较高，有1.7%的被调查企业认为"非常满意"，有10.4%的被调查企业认为"满意".但是，绝大部分被调查企业对"绩效辅导/反馈"并不是很满意，有40.20%的被调查企业认为"一般"，有28.3%的被调查企业认为"不是很满意"，有17.7%的被调查企业认为"非常不满意".从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效辅导/反馈并不是很满意。绩效辅导/反馈是决定员工能否真正达到企业所希望的业绩水平的重要保障之一，而现在大部分企业未能给予员工所需要的辅导或者反馈。企业在今后的绩效管理中，有必要加强对管理人员的培训和培养，以确保他们能及时地给员工提供必要的反馈与辅导。
8、对培养发展计划制定的满意程度
调查结果（见图4.8）表明，只有一小部分被调查企业对“培训发展计划的制订”的满意程度比较高，有1.7%的被调查企业认为“非常满意”，有10.8%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“培训发展计划的制订”并不是很满意，有29.80%的被调查企业认为“一般”，有35.40%的被调查企业认为“不是很满意”，有20.8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对培训发展计划的制订并不是很满意。企业在今后的绩效管理中，有必要加大对“培训发展计划的制订”的重视程度，尤其是要重视管理人员“培训发展计划的制订”。
9、对整个绩效管理体系总体情况的满意程度
调查结果（见图4.9）表明，只有一小部分被调查企业对"绩效管理体系的总体情况"的满意程度比较高，有1.5%的被调查企业认为"非常满意"，有15.7%的被调查企业认为"满意".但是，绝大部分被调查企业对"绩效管理体系的总体情况"并不是很满意，有46.50%的被调查企业认为"一般"，有23.10%的被调查企业认为"不是很满意"，有11.8%的被调查企业认为"非常不满意".从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效管理体系并不很满意。可见，虽然大部分企业开始引进了绩效管理体系，但是绩效管理体系还存在很多不如人意的地方，企业还需要花大力起去改进整个绩效管理体系。
五、绩效管理体系存在的主要问题
从图5可以看出，企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：没有以战略为导向的绩效管理体系（55.9%）；绩效管理各个环节配配合不好（52.50%）；业务部门对绩效管理不够重视（46.3%）；绩效管理体系设计不合理（40.90%）。企业在设计绩效管理体系的时候，高层管理人员虽然很重视，但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系；另一方面在绩效管理体系设计的时候，业务部门的参与并不是很多；此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段，最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既"不能公司战略发展的需要"，"各个环节配合不好"，又和"业务部门的实际情况"相差甚远。业务部门的中层管理人员对一线的业务最为熟悉，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源"拒之门外".正是因为上面的这些，才导致国内企业的绩效管理体系才会出现"未能与战略结合起来""绩效管理的各个环节配合不好""业务部门不重视""体系本身不合理"的情况。要改善这一现状，首先，企业首先必须加强对"高层管理人员""人力资源部""业务部门""一线员工"绩效管理方面的培训，让大家都认识到绩效管理的重要意义，掌握绩效管理的基本思想与技能；高层管理人员必须转变对"绩效管理"的看法，应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能；人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必须让"高层管理者""业务部门的中层管理者"，甚至"一线员工"都参与进来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；业务部门的中层管理者也有必要改变观念，要认识到"绩效管理"是企业为业务部门设计出来帮助业务部
门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部"拿来对业务部门进行管理"的工具，业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。
六、绩效管理体系的完善
调查显示，46.08%的企业正在对绩效管理/考核系统进行调整，近一年之内准备对绩效管理/考核系统进行调整的占18.15%.从这一调查结果可以看出，大部分国内企业以及认识到了现有绩效管理/考核系统的不足，并准备在1年之内对现有的绩效管理/考核系统进行调整。但是，也要注意到有一小部分企业并没有认识到现有绩效管理/考核系统的不足，尚未有对绩效管理/考核系统进行调整的计划。
七、绩效管理制度的完善
从图7可以看出，大多数企业非常重视绩效管理制度的完善，有5.10%的被调查企业每月都会对绩效管理制度进行完善；11.00%的被调查企业每季度都会对绩效管理制度进行完善；16.00%的被调查企业每半年都会对绩效管理制度进行完善；45.30%的被调查企业每
年都会对绩效管理制度进行完善，也就说有77.40%的被调查企业每年至少会完善一次现有的绩效管理制度。国内企业的绩效管理制度大部分都不是很完善，因此很有必要在实施的过程中，不断进行跟进与评价，以及时发现问题并进行调整，保证绩效管理制度的时效性。就国内企业目前的情况来看，每年或者每半年对现有绩效管理制度进行一次回顾，并根据情况进行调整，是比较合适的选择。
第三部分绩效计划制定与跟进
一、是否有书面的、正式的绩效计划？
从图8可以看出，虽然有36.47%的被调查企业的高层有正式的、书面的绩效计划；
39.20%的被调查企业的中层管理者有正式的、书面的绩效计划；27.90%的被调查企业的普通员工有正式的书面的绩效计划。但是调查结果也表明有22.13%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；10.90%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；24.20%的被调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。如果算上少于10%，10％－24％，25－49%，则有46.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；40%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；53.10%的被调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。从这一调查结果可以看出，虽然部分企业的高层管理人员、中层管理者与普通员工都有正式的、书面的绩效计划，但是还有很大一部分被调查企业的高层管理人员、中层管理者与普通员工还没有正式的、书面的绩效计划，说明很大一部分企业还没有建立起规范的绩效管理体系。
此外，从调查结果还可以发现，中层管理者有正式的、书面的绩效计划的比例（全部＋75%-99%）>高层管理人员有正式的、书面的绩效计划的比例>普通员工有正式的、书面的绩效计划的比例；中层管理者没有正式的、书面的绩效计划的比例（没有＋少于10％＋10％-24％＋25-49%）<高层管理人员有正式的、书面的绩效计划的比例<普通员工有正式的、书面的绩效计划的比例。说明企业最关心中层管理者是否有正式的、书面的绩效计划，而最不关心普通员工是否有正式的、书面的绩效计划。不可否认，中层管理者是企业的中坚力量，他们的业绩直接决定了企业的业绩，但是我们也要看到高层管理者对整个企业有着无与伦比的影响，企业在重视中层管理者绩效计划制定的同时，更应该重视高层管理者绩效计划的制定。普通员工工作在企业的一线，他们直接决定企业的成败，因此企业绝不能忽视普通员工绩效计划的制定。企业在制定绩效计划时，应该形成从"高层"——"中层"——"
普通员工"的一体化计划体系，而绝不应该出现"两头软（高层人员、普通员工），中间硬（中层管理者）"的情形。只有这样，才能真正保证整个绩效计划体系的连贯性，可执行性。
二、是否有书面的、正式的培训发展计划
从图9可以看出，只有13.64%的被调查企业的高层有正式的、书面的培训发展计划；
11.18%的被调查企业的中层管理者有正式的、书面的培训发展计划；8.49的被调查企业的普通员工有正式的、书面的培训发展计划。而有36.94%的被调查企业的高层没有正式的、书面的培训发展计划；34.66%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计划；42.56%的被调查企业的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。如果算上少于10%，10％－24％，25－49%，则有73.11%的被调查企业的高层没有正式的、书面的培训发展计划；71.08%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计划；78.27%的被调查企业的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。从这一调查结果可以看出，国内企业普遍还没有重视各级人员的培训发展计划的制定，而这一"只重产出，忽视培养与培训"的作法极有可能会给企业的可持续发展带来先天性的不足。国内企业在今后的绩效管理实施过程中，一方面有必要重视员工的绩效计划，另一方面也有必要重视员工的培训发展计划。
三、绩效计划的制定
从图10可以看出，只有11.90%的被调查企业是"管理人员与员工一起商量制定绩效计划"；有25.70%的被调查企业是"管理人员制定，再与员工商量确定"；有9.80%的被调查企业是"员工制定，管理人员根据情况进行调整"；有46.40%的被调查企业"管理人员制定，员工在形式上参与，但是不起真正作用".从这一结果可以看出，在国内企业的绩效管理过程，员工在绩效计划制定过程中参与远远不够。而这种参与上的不够，极有可能会导致"绩效计划不切实际"，或者造成员工"对绩效计划的理解不够""对绩效计划的认同程度不够"，进而可能导致绩效计划的执行力度不强，最终不能完成企业希望完成的计划。企业在今后的绩效管理实践过程中，有必要让员工"更多""更主动"地参与到绩效计划的制定中来，以为绩效计划的达成奠定坚实的基础。
四、绩效计划的制定方法
从图11可以看出，有33%的被调查企业在制定绩效计划时采用的方法是"目标管理"；有24%的被调查企业采用的方法是"关键业绩指标（KPI）"；有20.3%的被调查企业采用的"多种方法的综合"；4.5%的被调查企业采用的是"平衡计分卡"，此外，还有18.40%的被调查企业"没有规范的做法".从这一调查结果，我们可以发现，"目标管理""关键业绩指标（KPI）"已经成为大部分企业制定绩效计划所采用的主要方法，也有部分在制定绩效计划过程中采用了"多种方法综合"的方法。国内其他企业在今后制定绩效计划时，可以参考被
调查企业的这些做法，或者采用"目标管理法"，或者采用"关键业绩指标法（KPI）"，或者采用"各种方法的综合".此外，也有部分企业在制定计划时，没有规范的做法，这种操作方式极有可能会使得企业的绩效管理走向误区，对于这类企业有必要根据企业的实际情况采用合适的方法来制定绩效计划。
五、绩效计划的跟进
从图12可以看出，大部分被调查企业不管是高层管理人员的绩效计划，还是对中层管理人员的绩效计划，或者是普通员工的绩效计划都有相应的跟踪。在跟进的周期上，对于高层管理人员，更多地采用"半年度"或者"年度"为周期，分别占：18.50%；25.80%；而对于中层管理人员与普通员工，更多地采用"月度"或者"季度"为周期，分别为：34.30%（中层管理人员）、38.10%（普通员工）；24.50%（中层管理人员）、15.68%（普通员工）。从这一调查结果可以发现，对于高层管理人员，绩效计划的跟踪周期相对来说可以更长一点。一般可以以"年度"，或者"半年度"作为周期；而对于中层管理人员和普通员工，绩效计划的跟踪周期相对来说可以更短一点，一般可以以"月度"或者"季度"作为周期。
此外，从调查结果我们还可以发现，有一部分被调查企业不管是对"高层管理人员"、"中层管理人员"，还是"普通员工"都没有相应的跟进计划。而其中对"高层管理人员"没有跟踪计划的被调查企业的比例最高（16.80%），这从另外一个侧面提醒我们，在企业绩效管理体系中，往往会忽视高层管理人员的绩效跟踪，这一点值得所有的企业关注。企业在制定绩效跟踪计划的时候，一方面要加强对中层管理人员和普通员工绩效计划的跟踪，另一方面更应该加强对高层管理人员绩效计划的跟进，以在公司树立良好的榜样。
六、绩效跟进中的反馈
从图13可以看出，60.42%的被调查企业在绩效跟进的过程中要求有书面的反馈，还有18.74%的被调查企业在绩效跟进过程中要求有口头的反馈。总体来说，国内企业在绩效跟
踪过程中，还是非常重视"绩效反馈".但是，调查结果也表明还有一小部分被调查企业（20.84%）对绩效反馈没有要求，说明还有部分企业对绩效反馈的重视程度不够。
第四部分绩效考核与奖惩
一、年底是否存在正式的考核？
从图14可以看出，绝大部分被调查企业在年底的时候，不管是高层管理人员，中层管理人员，还是对普通员工都有正式的绩效考核，66.80%的被调查企业年底对高层管理人员有正式的绩效考核；71.30%的被调查企业年底对中层管理人员有正式的绩效考核；62.10%的被调查企业年底对普通员工有正式的绩效考核。这一调查结果说明，年底绩效考核已经成为大多数企业人力资源管理的常规工作，得到了企业的高度重视。但是调查也表明，还有部分企业没有把年底绩效考核列入到人力资源管理的工作日程，可见还有部分企业的人力资源管理体系尚未建立或者不是很规范，这类企业需要进一步加大人力资源管理体系建设的力度，以跟上企业管理发展的趋势。
二、公司是否有专门的绩效考核委员会？
从图15可以看出，有12.50%的被调查企业有绩效考核委员会，并且发挥重要作用；有19.40%的被调查企业虽然有绩效考核委员，但是并没有发挥作用；有15.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，但是打算建立；还有44.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，也没有建立的打算。这一调查结果表明，大部分国内企业尚没有建立起"能真正发挥作用的绩效考核委员会".绩效考核委员会对于保证绩效考核的公平、公正，充分保证员工能参与到企业管理中来有着极大的作用，绩效考核委员会的成立与否是衡量企业绩效管理体系是
否规范的一项重要指标。因此我们可以认为，国内企业的绩效管理体系尚未规范化，还有待进一步完善。
三、对管理人员进行绩效考核的培训力度
从图16可以看出，虽然有24.20%的被调查企业对高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；22.40%的被调查企业对中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。但是调查结果也表明有34.80%的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；29.60%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。如果算上少于10%，10％－24％，25－49%，则有63.50%的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；61.7%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。从这一调查结果可以看出，虽然部分被调查企业对高层管理人员和中层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训，但是还有很大一部分被调查企业并没有对高层管理人员和中层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训。高层管理人员与中层管理者是绩效考核的直接实施者，如果他们不能掌握绩效考核的有关技能与技巧，可想而知他们很难对员工的绩效进行客观公正的评价。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理实践过程，尤其是在进行绩效考核时，很有必要对高层管理人员与中层管理进行如何进行绩效考核的培训，以确保他们能对员工的绩效进行客观公正的评价。
四、绩效考核培训的实施
从图17可以看出，60.30%被调查企业的绩效考核是由人力资源部完成的。人力资源部是绩效管理/考核系统的主要设计者，由他们来进行培训应该是最佳的选择。调查结果还表明，有15.20%的被调查企业并没有进行绩效考核方面的培训。对管理人员与员工进行绩效
考核方面的培训，是保证绩效考核结果公平、公正的重要前提条件。那些尚没有进行培训的企业很有必要在绩效考核之前引进专业的培训，以确保绩效考核的公平性与公证性。
五、绩效考核的内容
从图18可以看出，对于高层管理人员的绩效考核，有74.19的被调查企业非常关注"工作业绩"，71.30%的被调查企业非常关注"管理能力"；对于中层管理人员的绩效考核，有81.60%的被调查企业非常关注"工作业绩"，73.40%的被调查企业非常关注"管理能力"，有67.20%的被调查企业非常关注"部门之间的协作"，60.30%的被调查企业非常关注"工作态度"；对于普通员工的考核，81.50%的被调查企业非常关注"工作业绩"，76.50%的被调查企业非常关注"工作态度".从调查结果来看，大部分调查企业对不同层次员工的考核内容明确，表现为：对高层管理人员重视"工作业绩"与"管理能力"，对中层管理者重视"工作业绩""管理能力""部门之间的协作""工作态度"，对于普通员工重视"工作业绩"与"工作态度"，这一点值得其他企业借鉴。
六、考核周期
从图19可以看出，绝大部分被调查企业不管是对高层管理人员，还是对中层管理人员，或者是对普通员工都有绩效考核。考核的周期上，则表现出不同的特点，对于高层管理人员，更多地采用年度考核；对于中层管理人员，更多地采用"月度考核"或者"季度考核"；
对于一般员工，更多地采用月度考核。这一调查结果表明，国内企业的考核周期比较合理，能够根据不同职位的特点，采用不同的考核周期，这一点值得其他企业借鉴。
七、考核方法
从图19可以看出，对于不同层次的人员企业采用了不同的绩效考核方法。对于高层管理人员，49.90%的被调查企业采用了"工作述职法"，46.90%的被调查企业采用了"目标考核法".对于中层管理人员，44.90%的被调查企业采用了"工作述职法"，53.10%的被调查企业采用了"目标考核法".对于普通员工，40.70%的被调查企业采用了"目标考核法"，39.90%的被调查企业采用了"量表评定法".这一调查结果表明，"目标考核法"这种根据期初所定目标来进行考核的方法已经成为企业考核各类人员（包括高层管理人员、中层管理人员与普通员工）所常用的一种方法。而对于高层管理人员和中层管理人员，企业还可以根据情况采用"目标述职法"这一适合管理人员的绩效考核方法；而对于普通员工，企业可以采用简单易行的"量表评定法".
八、考核的形式
从图21可以看出，企业年底绩效考核所采用的主要形式依次是："主要由管理人员直接评定"（46.30%）；"先员工自评，然后由管理人员调整"（38.00%）。从这一结果可以看
绩效考核管理办法
绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为了保证企业目标的实现，充分发挥绩效考核的激励作用，调动员工工作积极性、主动性，发挥团队合作精神，增强员工凝聚力，提高公司整体效益，特制定本制度。 第二章绩效考核的原则及用途 第二条考核原则 （一）考核坚持公平、公正的原则； （二）考核坚持逐级考核的原则； （三）坚持以提高员工、部门及公司整体绩效为目的，持续改进的原则。 第三条绩效考核的评定结果，将用于以下方面： （一）教育培训、自我开发，提高工作业绩； （二）合理配置人员； （三）调职、调薪； （四）劳动合同的续签、终止及解除； （五）核发效益工资。 第三章绩效考核的工作及实施 第四条绩效考核的周期为季度考核。 第五条员工的绩效考核由人力资源部负责组织、实施。 第六条除试用期、劳务人员不参加绩效考核外，其他人员均参加绩效考评。 第七条绩效考核依照逐级考核的原则执行，具体关系见下表： 第八条绩效考核的实施 （一）明确任务目标及衡量标准：在每一考评周期的开始，被考核者与考核者依据所在公司/部门的整体季度工作任务目标，确定被考核者在本考核期的业绩任务目标及衡量标准，填写附表一：《季度目标业绩考核及衡量标准表》，作为本期业绩考核的参考依据，双方签字确认后交人力资源部备案。
（二）期中修正：若考核期过长或因外界环境变化过大等因素，在考核期中，可由被考核者与考核者根据情况共同对本考核期的业绩目标进行修正，但必须经主管领导及总经理批准。 （三）考核期末确定目标考核评语，其程序为： 1、员工自评：考核期结束，员工根据在本考核期的目标业绩完成情况及考核期初确定的《季度目标业绩考核及衡量标准》填写附表二：《季度目标业绩考核表》和附表三：《季度工作表现考核表》进行员工自评。 2、直接上级评价：被考核者的直接上级根据自己对被考评者在本考核期的业绩目标完成情况、考核期的工作表现结合考核期初确定的《季度目标业绩考核及衡量标准》对被考核者进行评价，填写《季度目标业绩考核表》和《工作表现考核表》。 3、考核面谈；被考核者的直接上级与被考核者进行考核面谈，对被考核者在考核期的工作情况进行总结、指导和教育，双方达成一致后签字确认。 （四）考核结果审核 各公司中层以上管理人员考核结果经总经理审核批准后，交人力资源部备案；员工考核结果经考核者与被考核者确认后，交人力资源部备案。 （五）考核结果的反馈： 由考核者的直接上级及时、客观地将考核结果反馈给被考核者，并听取被考核者意见，同时简要记录反馈情况并与被考核者共同制定下一考核期的业绩考核目标及衡量标准。考核者的直接上级可根据被考核者情况制订相应培训计划，以便共同改进业绩。 （六）不满情绪的处理 经面谈反馈，考核者与被考核者就考核结果不能达成一致意见，被考核者对考核结果有较大异议时，可书面向人力资源部提出申诉，人力资源部调查了解后及时处理上报总经理，并妥善处理。 第九条考核内容及成绩计算方法： （一）工作目标方面：围绕公司目标管理总体思路，考核季度内工作业绩目标、工作计划各项指标的完成情况，各项考核要素分值之和为100，占季度考核成绩的80%。
最新中国企业500强汇总
2004中国企业500 强
2004中国企业500强名单 中国企业联合会、中国企业家协会 2004年9月5日发布 名次企业名称地区营业收入(万元) 1 国家电网公司北京48295173 2 中国石油天然气集团公司北京47528703 3 中国石油化工集团公司北京46667311 4 中国工商银行北京17433500 5 中国移动通信集团公司北京17187091 6 中国人寿保险公司北京16170825 7 中国电信集团公司北京16110952 8 中国中化集团公司北京15599085 9 中国建设银行北京15452561 10 中国银行北京12719100 11 中国南方电网有限责任公司广东12598338 12 上海宝钢集团公司上海12041545 13 中国第一汽车集团公司吉林11917884 14 中国粮油食品进出口（集团）有限公司北京11000167 15 中国农业银行北京10871300 16 上海汽车工业（集团）总公司上海9729364 17 广东省广电集团有限公司广东9250355 18 东风汽车公司湖北9003200 19 海尔集团公司山东8064840 20 中国网络通信集团公司北京8049408 21 中国远洋运输集团总公司北京7584285 22 中国五矿集团公司北京7434076 23 中国铁路工程总公司北京7156028 24 中国建筑工程总公司北京7087653 25 中国铁道建筑总公司北京6885000 26 中国平安保险（集团）股份有限公司广东6745919 27 中国联合通信有限公司北京6670456 28 飞利浦（中国）投资有限公司上海6291816 29 中国海洋石油总公司北京5385800 30 国家邮政局北京5272554 31 上海大众汽车有限公司上海5241613 32 中国兵器工业集团公司北京5218034 33 中国兵器装备集团公司北京5015909 34 首钢总公司北京4791338 35 北京铁路局北京4566166 36 中国华能集团公司北京4514087 37 百联集团有限公司上海4154001 38 中国华源集团有限公司上海4102871
绩效考核管理办法
广州纽威光电科技有限公司 绩效考核管理办法 第一章总则 第一条：目的 工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价； 第二章考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工；Ⅱ类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员；Ⅲ类员工：办公管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条：考核权责 总经理办公室：对各职能部门生产部、销售部、行政部、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考 核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分考核结果及等级绩效系数 第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对公司各部门上月绩
绩效考核管理实施细则(很实用)
绩效考核管理制度及实施细则 1.目的 为有助于全面客观的考核公司员工的绩效，促使员工不断改善工作绩效，提高自身能力，从而提高公司的整体运行效率，特制定本制度。 2.适用范围 本制度适用于科技有限公司所有正式在职人员，但不包括以下人员： 2.1转正上岗时间不足20天者； 2.2考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者。 3.职责权限 3.1综合部负责本制度的拟订、修订，并监督实施； 3.2总经理负责本制度的审定； 3.3各部门负责本公司的绩效考核工作实施及结果上报； 3.4总经理负责绩效结果的调节及审批； 3.5综合部负责绩效结果的收集、调节及审核。 4.工作程序 4.1绩效工资分解 4.2考核周期 4.2.1根据公司经营的需要，考核分为月度考核（自然月）、半年度（6个自然月）、年度（自然年）考核三种； 4.3月度考核 4.3.1月度考核内容及权重
4.3.2考核项目确定程序 4.3.2.1直接上级根据实际该岗位月度业务清单及重点需求，确定工作任务完成情况及配合度并填写《绩效考核表》，其中考核指标需有具体量化数字、时间截点或阀值等关键指标； 4.3.2.2经与被考核人沟通后签字确认该各岗位绩效考核项目，经过审批流程最终提效到综合部备案； 4.3.2.3月度任务清单及重点工作内容来源 4.3.3月度考核工作流程图解 部门 / 岗位流程图记录 / 工具 《绩效考核表》《绩效考核汇总表》（考核内容） 《绩效考核表》（指 标确定） 《绩效考核表》《绩 效考核汇总表》（面谈内容） 《绩效考核汇总表》
4.4月度考核工作时间及责任人 4.4.1每月1-2个工作日确定考核内容，根据审批流程提交《绩效考核表》，于每月5日提交总经理完成审批流程，并于综合部备案。审批工作流程责任人：各部门/项目部经理、综合部经理、总经理； 4.4.2基础员工月度考核评分及统计工作由直接上级主管负责，于次月1-5个工作日内前完成并提交至综合部；综合部于1-3个工作日内完成评分调整及分数汇总，并提交总经理进行评分调整及审批。审批工作流程责任人：各部门/项目部经理、综合部经理、总经理； 4.4.3中层管理职能月度考核评分及统计工作由综合部负责，于次月1-8个工作日内进行综合部评分，连同基础员工《绩效考核表》、《绩效考核汇总表》一并提交总经理进行评分调整及审批，审批工作流程责任人：综合部经理、总经理； 4.4.4综合部负责全程跟进，要求于每月15日前完成全部审批流程。 4.5半年度绩效考核 4.5.1半年度考核工作流程图解 部门 / 岗位流程图记录 / 工具 《半年度绩效评分表》（评分调整） 《半年度绩效评分表》（核算个人平均分） 连续6个月《绩效考核表》《半年度绩效评分
公司绩效考核管理办法及细则.doc
公司绩效考核管理办法及细则1 公司绩效考核管理办法及细则 第一章总则 一、制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。 二、适用范围 公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。 三、适用原则 考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。 第二章考核办法 一、权责部门 综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。 二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。
2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。 三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合 部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间 不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评 分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交总 经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。 四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分 细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理
评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数 绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩 第三章考核细则 一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表》和《员工绩效考核评分表》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下： Ⅲ）《员工绩效考核评分表》分为自评分和上级评分两部分，自评分占30%，上级评分占70%，所以绩效分具体计算公式为： 绩效分=自评分数*30%+上级评分数*70%
2008中国企业500强年度排行榜公布(全部名单)
2008中国企业500强在发布中石化居首(全部名单)世界500强：《财富》全球最大五百家公司排名 8月30日，由中国企业联合会和中国企业家协会评选的2008中国企业500强在银川发布。这是中国企业联合会、中国企业家协会在全国企联系统和有关企业的支持下，按国际惯例第七次向社会公布中国企业500强年度排行榜，中国石油化工集团公司仍然稳居排行榜榜首。 具体名单如下： 名次企业名称营业收入(万元) 1中国石油化工集团公司122786322 2国家电网公司101073254 3中国石油天然气集团公司100067727 4中国工商银行股份有限公司39003400 5中国移动通信集团公司35790506 6中国人寿保险(集团)公司33040422 7中国建设银行股份有限公司31418300 8中国银行31004900 9中国农业银行25905700 10中国南方电网有限责任公司25755016 11中国中化集团公司22973070 12宝钢集团有限公司22771594 13中国电信集团公司21187787 14中国第一汽车集团公司20073218 15鸿富锦精密工业(深圳)有限公司18738695 16中国中铁股份有限公司18050682 17中国铁建股份有限公司17748729 18上海汽车工业(集团)总公司17194895 19中国建筑股份有限公司16830580
20东风汽车公司16795159 21中国平安保险(集团)股份有限公司16520400 22中国海洋石油总公司16204043 23中国远洋运输(集团)总公司15851351 24中国五矿集团公司15605595 25百联集团有限公司15488739 26中粮集团有限公司15487213 27中国交通建设集团有限公司15205052 28联想控股有限公司14620055 29中国兵器装备集团公司14114846 30中国兵器工业集团公司13387505 31中国铝业公司13369068 32中国冶金科工集团公司13321765 33中国中钢集团公司12353117 34海尔集团公司11822731 35中国华能集团公司11560675 36江苏沙钢集团有限公司11550416 37华润(集团)有限公司11330190 38中国中信集团公司10935227 39首钢总公司10900000 40广州汽车工业集团有限公司10809320 41中国化工集团公司10749002 42神华集团有限责任公司10706758 43中国航空工业第一集团公司10481315
绩效考核管理办法
1 总则 1.1 绩效考核是公司人力资源开发与管理的一项重要内容。通过全面、客观、科学地评价员工对实现公司战略目标的贡献程度，可以督促并确保员工利益与公司整体战略保高度一致，从而提高公司整体的工作效率，最终实现公司战略目标。 1.2 绩效考核应采用系统的方法对员工的工作态度、能力、业绩作出评价，来评定、测量员工职务工作行为和效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达到持续改进工作的效果。员工绩效考核应与部门考核结合。 1.3 考核原则 绩效考核遵循以下原则： （1）公开：绩效考核结果反馈至员工本人。 （2）公正：以明确的工作目标、考核指标及事实为依据，以公开的态度进行评估； （3）公平：根据被考核人员的岗位、级别的不同，确定适当的评估标准； （4）多维度：由被考核人的上级、下级、同事和客户对员工进行的多维度评估； （5）保密：参与考核的人员对考核结果严格保密； （6）可申述：员工对考核结果有不同意见可以向公司薪酬与考核委员会申诉。1.4 绩效考核原则上每年2次，分别于每个公历年度的7月和12月组织实施完毕。 1.5 绩效考核结果的运用： （1）考核结果为员工改进工作提供参考； （2）考核结果与年终奖金直接挂钩； （3）考核结果作为员工的培训、晋升（降级）、薪资、奖金、人员调配和续聘等人力资源活动提供依据； （4）考核结果作为联系其他人事管理制度的依据。 2 绩效考核中各部门的职责 2.1 绩效考核的最高决策机构为薪酬与考核委员会，委员会拥有绩效考核结果的最终决定权，同时负责对绩效考核结果的申诉处理。 2.2 薪酬与考核委员会主任职责：
薪酬与考核委员会主任，全面统筹组织公司的绩效考核。 2.3 总经理职责： （1）组织公司的绩效考核； （2）负责分管部门考核工作审核及监督管理； （3）负责考核分管部门负责人； （4）负责对分管部门考核工作中的不规范行为进行纠正； （5）负责对直接下属进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，知道下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升。 2.4 部门负责人职责： （1）负责拟订本部门的年度工作计划和绩效目标； （2）负责确定本部门员工绩效目标； （3）负责本部门考核工作的具体组织工作； （4）结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核； （5）负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； （6）配合多维度考核的实施； （7）对本部门的绩效考核进行总结。 2.5 综合办公室职责 （1）负责组织实施整个公司的绩效考核工作； （2）牵头建立考核体系，制定制度、流程，提供各种考核工具、模板； （3）负责对各部门进行绩效考核的培训与指导； （4）负责收集、统计绩效考核的结果； （5）应用考核的结果核算绩效工资，公布员工晋升、调岗名单； （6）负责考核制度的实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况； （7）对整个公司的绩效考核进行总结。
公司绩效考核管理办法及细则
公司绩效考核管理办法及细则 第一章总则 一、制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。 二、适用范围 公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。 三、适用原则 考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。 第二章考核办法 一、权责部门 综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。 二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。 2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。 三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合 部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间 不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核 评分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交
总经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。 四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数 绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩 第三章考核细则 一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表<月表>》和《员工绩效考核评分表<年表>》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下：
2013中国企业500强榜单(完全版)
2013中国企业500强榜单 2013年8月31日，中国企业联合会、中国企业家协会发布了“2013中国企业500强”，国企及国企控股企业再次包揽半壁江山，中石化以营业收入28306亿元连续9年领跑。专家称，中国企业500强重工化特征明显，说明第三产业仍相对落后，实现转型还有很长的路要走。 “国资系”占310席 中国企业500强榜单已连续发布12次，与上一年度相比，榜单前十位企业名单未出现变化，只是排位略有调整。前十名均为央企，集中在能源、银行、通信、建筑等领域。中石化以2012年营业收入28306亿元连续9年领跑榜单（见表）。 今年入围500强的门槛提高到198.7亿元，较上年增长23.6亿元。营业收入超过1000亿元的企业数量达到123家，进入世界500强的企业数量达到86家，且排名也更加靠前。500强的资产总和达到150.98万亿元。 中国企业研究院首席研究员、中国企业改革与发展研究会副会长李锦介绍，2013中国企业500强中，国有及国有控股企业仍旧保持主导地位，共有310家，占总数的62.00%；实现营业收入40.9万亿元，较上年增长12.09%，占500强企业营业收入总额的81.94%；资产总额为137.76万亿元，较上年增长14.14%，占500强资产总额的91.26%；实现利润总额为1.87万亿元，较上年增长5.59%，占500强企业利润总额的85.91%。 重工化特征明显 此次榜单总体上看，中国企业500强的重工化特征依然十分突出。今年中国上榜世界500强企业最多的前6个行业依次是采矿、银行、金属产品、汽车、贸易、工程与建筑，上榜企业占了中国全部上榜企业的一半多。相反，现代服务业、高端制造业、信息产业的发展严重滞后。 李锦告诉记者，从产业结构看，入围企业集中在传统产业，创新产业和服务业发展不足。这份榜单无疑打上了近年政府投资主导模式的印记。从世界500强看，今年美国、日本、韩国的入围企业基本都在零售、电子、互联网、现代制造业等高科技领域，而中国的上榜企业，大多是石油、电力、电信、钢铁、铁路等垄断或者半垄断的企业，科技型、服务型企业只有10家。
绩效考核管理制度最详细版
正定县厚德保健用品有限公司绩效考核管理制度
第一章、总则 一、指导思想 正定县厚德保健用品有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。 根据《正定县厚德保健用品有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。 二、绩效考核目的 1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。 三、绩效考核用途 1、了解员工对组织的业绩贡献。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、提高员工对公司管理制度的满意度。 4、了解员工和部门对培训工作的需要。 5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 6、为人力资源规划提供基础信息。 四、绩效考核原则 1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。
4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 五、绩效考核周期 1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。 2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。 3、年度考核一年开展两次，考核时间是7月5日～15日考核上半年度；1月5日～15日考核上一年度的下半年度。 六、绩效考核者及其要求 1、基层岗位员工的绩效考核者是部门主管。 2、部门主管的绩效考核者是上级经理。 3、经理的绩效考核者是上级副总及总经理。 4、企业管理中心人力资源部主管组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报给总经理参考。 5、总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效考核会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。 6、对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 第二章绩效考核内容 一、绩效考核体系的结构 本公司绩效考核体系包括以下方面： 1、业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。 2、能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。 3、态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。 二、绩效考核标准
2004年中国民企500强名单
2004年中国民企500强名单 序号| 企业名称| 地区| 营业收入(万元)|主营业务 1|联想控股有限公司|北京市|4033096|生产计算机、销售网络产品、代理分销 2|上海复星高科技(集团)有限公司|上海市|2696921|生物医药、房地产、钢铁 3|江苏沙钢集团有限公司|江苏省|2040198|钢铁 4|东方集团实业股份有限公司|黑龙江省|2011045|银行、保险、证券、财务公司、建材家居连锁超市、信息产业 5|南京斯威特集团有限公司|江苏省|1793674|通信、家电、电子信息 6|广厦控股创业投资有限公司|浙江省|1564435|建筑、房地产、宾馆、旅游 7|万向集团|浙江省|1521183|汽车零部件 8|太平洋建设集团有限公司|江苏省|1520101|市政公用工程、路桥工程、机械制造 9|苏宁电器集团|江苏省|1231247|家用电器、电子通讯产品销售 10|横店集团|浙江省|1202001|电气电子、医药化工、影视娱乐 11|杭州娃哈哈集团有限公司|浙江省|1018918|饮料、食品、童装、模具 12|雅戈尔集团股份有限公司|浙江省|1011964|服装制造、房地产开发、进出口贸易 13|正泰集团|浙江省|1010675|低压电器元件、输配电设备、仪器仪表 14|上海永乐家用电器有限公司|上海市|976000|家电连锁、房居连锁、房地产 15|德力西集团有限公司|浙江省|972862|工业电器、房地产业、商业 16|新疆广汇实业投资(集团)有限责任公司|新疆维吾尔自治区|943758|房产开发销售、汽车改装及销售代理、石材加工 17|南京钢铁联合有限公司|江苏省|909059|钢铁冶炼、钢材加工 18|天正集团有限公司|浙江省|870167|低压电器、仪器仪表、电源设备 19|人民电器集团有限公司|浙江省|862517|高低压电器、成套电控设备、仪器仪表 20|奥克斯集团|浙江省|856546|电能表、空调器、手机、汽车 21|上海人民企业(集团)有限公司|上海市|821138|输配电成套设备、高低压电器、仪器仪表、电线电缆 22|华芳集团有限公司|江苏省|709298|棉纺业、毛织业、服装加工 23|惠州侨兴集团有限公司|广东省|695632|研发、生产、销售通信终端产品、磁性材料、仿生无毒舰船防污涂料 24|华立控股股份有限公司|浙江省|673506|仪器仪表、医药、信息电子 25|唐山市冀东物贸集团有限责任公司|河北省|668380|汽车、农用车及配件、钢材、棕榈油 26|江苏三房巷集团有限公司|江苏省|667029|PBT工程塑料、涤纶纤维、化纤纱 27|江苏新科电子集团有限公司|江苏省|651199|新科家用音响、新科家用空调、新科车用电子 28|内蒙古伊利实业集团股份有限公司|内蒙古自治区|629933|乳品 29|江苏雨润食品产业集团有限公司|江苏省|623326|食品、房地产 30|红星家具集团有限公司|江苏省|623000|家具、建材、装饰材料 31|通威集团有限公司|四川省|616512|饲料生产销售、电子元件生产、销售、养殖业及养殖技术开发服务 32|红豆集团有限公司|江苏省|607806|纺织服装、机械、化工
绩效考核管理办法(更新)
绩效考核管理办法 1.目的 为了规范公司的绩效管理，全面、真实评估员工工作绩效，保证公司薪酬职级体系的动态持续发展，完善内部激励和约束机制，特制定本方案。 2.适用范围 本方案适用于全体员工。 3.方案原则 3.1.绩效考核以数据和事实为考评依据，避免主观臆断； 3.2.团队绩效与个人绩效相关联，让员工关注个人绩效的同时关注团队绩效； 3.3.考核与沟通辅导相结合，使主管对下属的工作辅导成为管理习惯； 3.4.绩效考核与人事奖惩、员工职业发展相结合。 4.绩效组织管理及职责 为保证公司员工绩效管理和考核的顺利开展，特成立绩效管理小组，作为公司绩效管理和考核的组织领导机构：组长：运营总经理
组员：各部门主管 4.1.绩效管理小组职责： 4.1.1.领导和指导公司的绩效管理工作，提供绩效管理工具和相关支持培训； 4.1.2.组织公司考核指标的制定和分解； 4.1.3.负责绩效考核数据、信息的收集、验证； 4.1.4.负责公司绩效考评最终结果的审核； 4.1. 5.检查监督考评过程，控制考评尺度，纠正偏差； 4.1.6.接收和处理员工的绩效申诉。 4.2.部门主管职责 4.2.1.负责分管人员的绩效考核指标的设定和绩效考核； 4.2.2.负责激励、辅导、反馈、记录下属的目标任务完成情况； 4.2.3.负责对直线下属进行业绩考核和绩效面谈并帮助下属制定改进计划； 4.2.4.负责审核间接下属绩效目标及考核成绩； 4.2. 5.在分管工作范围内为绩效考核提供数据支持。 5.考核周期：
运营总经理实行年度考核，年度兑现，其他各部门人员实行月度考核，月度兑现； 6.考核工具及方式 公司员工考核使用KPI月度考核，采取逐级考核，考核管理小组审核的方式。 6.1.考核流程 6.1.1.根据经营指标完成率测算确定公司绩效工资变 动率a(0.7-1.3) 6.1.2.每月5号前总经理组织各部门负责人对各部门上 月工作进行打分 6.1.3.根据部门排名确定部门系数β（0.7-1.3） 6.1.4.部门内部组织考核，确定员工系数r(0.7-1.3) 6.1.5.特殊说明：①财务部门系数为a；②部门负责 人（中层管理人员）系数为β；③各部门制定本部 门考核项目及具体内容，由办公室备案，每月由部 门负责人完成部门人员考核；④人资下放部门绩效 工资总额不包含负责人。 6.2.确定员工绩效工资的依据
2010年中国民企五百强
中国民营企业联合会中国统计协会中国管理科研究院企业发展研究中心 2010中国民企500强 序号单位名称所属行业省份 1 江苏沙钢集团有限公司黑色金属冶炼及压延加工业江苏 2 苏宁电器集团批发和零售业江苏 3 联想控股有限公司通信设备、计算机及其他电子设备制造业北京 4 广厦控股创业投资有限公司建筑、房地产业浙江 5 江苏雨润食品产业集团有限公司食品加工与食品、饮料制造业江苏 6 杭州娃哈哈集团有限公司食品加工与食品、饮料制造业浙江 7 新疆广汇实业投资（集团）有限责任公司综合（含投资类）新疆 8 日照钢铁控股集团有限公司冶金业山东 9 天津荣程联合钢铁集团有限公司制造业天津 10 上海复星高科技（集团）有限公司综合（含投资类）上海 11 海亮集团有限公司有色金属压延加工及贸易浙江 12 三胞集团有限公司批发和零售业江苏 13 中天钢铁集团有限公司制造业江苏 14 物美控股集团有限公司批发和零售业北京 15 红星家具集团有限公司租赁和商务服务业江苏 16 三一集团有限公司通用设备和专用设备制造业湖南 17 天津天狮集团有限公司医药制造业天津 18 江苏新长江实业集团有限公司制造业江苏 19 雅戈尔集团股份有限公司服装、鞋帽、皮革制造业浙江 20 通威集团有限公司农、林、牧、渔业四川 21 江苏阳光集团有限公司纺织业江苏 22 内蒙古伊泰集团有限公司采矿业内蒙古 23 正泰集团股份有限公司电气机械及器材、线缆制造、及仪器仪表制造业浙江 24 红豆集团有限公司纺织服装江苏 25 百兴集团有限公司批发和零售业浙江 26 中天发展控股集团有限公司建筑业浙江 27 陕西东岭工贸集团股份有限公司黑色金属冶炼及压延加工业陕西 28 恒力集团有限公司化学纤维制造业江苏 29 人民电器集团有限公司电气机械及器材、线缆制造、及仪器仪表制造业浙江 30 上海华冶钢铁集团有限公司批发和零售业上海 31 海澜集团有限公司纺织业江苏 32 丰立集团有限公司批发和零售业江苏 33 新奥集团股份有限公司能源河北 34 华芳集团有限公司纺织业江苏 35 江苏高力集团有限公司租赁和商务服务业江苏 36 广州富力地产股份有限公司房地产广东 37 扬子江药业集团有限公司医药制造业江苏 38 长城汽车股份有限公司制造业河北 39 深圳市天音通信发展有限公司批发和零售业广东 40 新华联控股有限公司综合（含投资类）湖南
绩效考核管理办法最新版
×××股份公司 绩效考核管理办法及考核指标库 一、考核职责； 1、分管领导负责所属各部门及部门负责人考核评定及下属员工考核申诉的最终处理。 2、各部门负责本部门及部门各岗位的考核评价、结果反馈、核查资料准备，协助处理本部门员工的考核申诉。 3、行政与人力资源部负责拟定考核办法、核查考核结果、汇总考核数据、受理考核申诉、建立考核指标库，是绩效考核的监督管理部门。 二、考核要求： 1、以月度为考核周期。 2、考核必须坚持公平、公正、合理，不以个人好恶来评价。 3、考核要有核定依据，不得凭空随意考核。 4、考核打分必须数字量化表述，不得使用概括性或模糊性语言。 5、考核将不再每月通知，逾期不交考核结果则月度工资暂缓发放。 三、考核流程图及解释： 图1： 每月28日各部门提交本月计划完成情况表、下月工作计划表、部门总经理述职报告。 图2：
1、每月30 2、行政与人力资源部核查考核指标明确性，并上报各部门分管领导进行综合评定； 3、次月3日前各分管领导通知行政与人力资源部最终考评结果并由其传达至各部门； 4、次月5日各部门将本部各岗位人员考核结果提交行政与人力资源部汇总。 5、如遇节假日考核时间提前至最后一个工作日。 四、考核内容及标准 绩效考核总体上是以达成公司运营目标为方向，以目标实现过程控制为标准。根据公司现状，现阶段侧重考核任务完成、工作能力、工作态度等。 1、部门考核是以本部门月度各项计划任务完成、部门管理（员工违反制度次数、部门工作环境）为考核内容。对跨月度的工作须明确本月度应完成的标准。 2、部门总经理考核以个人工作业绩（部门建设、工作计划）、管理能力为重点，以《个人月度述职报告》陈述做为考核参考。 3、员工考核是以部门月度工作计划中个人承担的工作内容及岗位职责中最重要工作，辅以制度遵守做为考核侧重点。 在员工考核平均分值不高于部门考核总分基础上，应区分员工之间考核分差，分差限定为3分以上。 4、实行职责考核与计划考核相结合、过程考核与结果考核相结合的原则。 部门考核内容： 部门总经理考核内容：
2019中国企业500强榜单
2019中国企业500强榜单（前26）9月1日，中国企业联合会、中国企业家协会发布2019年中国企业500强榜单，其中制造业企业244家，服务业企业173家，中国石油化工集团有限公司、中国石油天然气集团有限公司、国家电网有限公司分列前三位。 榜单显示，2019中国企业500强营业收入总额79.10万亿元，比上年500强增加了11.14%。千亿俱乐部企业数量上，2019中国企业500强中，营业收入超过1000亿元的企业有194家，相比2018年增加22家，其中6家企业的营业收入超过了万亿元门槛，分别是中国石化、中国石油、国家电网、中国建筑、中国工商银行、中国平安。 在净利润（归属母公司所有者净利润）方面，2019中国企业500强净利润较上年增长10.28%，增速回落3个百分点，2019中国服务业企业500强净利润增长3.45%，增速回落8.63个百分点，2019中国制造业企业500强净利润增长19.44%，增速提高0.26个百分点。 与此同时，2019中国企业500强的净资产利润率为9.65%，比世界500强低2.68个百分点，比美国500强低5.51个百分点。自2012年开始，中国企业500强的净资产利润率就低于美国500强，且二者之间的差距呈现逐年扩大的态势。 在研发投入上，填报数据的 426家企业共投入研发费用9765.48亿元，与自身同口径比，同比增长21.71%。与此同时，2019中国企业500强中有396家企业提供了专利数据，比上年多了14家；共申报专利110.80万件，较上年增长15.97%，增速较上年下降13.63个百分点；共申报发明专利40.56万件，比上年500强增长了17.40%。其中，华为继续在专利数量、发明专利数量方面保持领先地位。 在国际地位方面，2019中国企业500强的收入总规模已相当于美国500强的87.1%，资产总规模已相当于美国500强的89.5%。入围世界500强的内地企业数量增至116家，加上港台企业，数量首次超过美国成为世界第一。 在国际布局上，2018年中国境内投资者共对全球161个国家和地区的5735家境外企业进行了非金融类直接投资，累计实现投资1205亿美元，同比增长0.3%。其中，租赁和商务服务业、制造业、批发和零售业、采矿业的投资分别占总投资的37%、15.6%、8.8%和7.7%，而房地产业、体育和娱乐业海外投资没有新增项目。
2009年中国企业500强名单
2009中国企业500强名单 名次企业名称营业收入（亿元） 1 中国石油化工集团公司14624.39 2 中国石油天然气集团公司12730.03 3 国家电网公司11407.37 4 中国工商银行股份有限公司4900.04 5 中国移动通信集团公司4518.52 6 中国建设银行股份有限公司4029.37 7 中国人寿保险（集团）公司3790.09 8 中国银行股份有限公司3522.80 9 中国农业银行股份有限公司3340.37 10 中国中化集团公司3089.75 11 中国南方电网有限责任公司2855.25 12 宝钢集团有限公司2468.39 13 中国中铁股份有限公司2346.19 14 中国铁建股份有限公司2261.41 15 中国电信集团公司2211.03 16 中国建筑工程总公司2071.55 17 中国海洋石油总公司1947.89 18 中国远洋运输（集团）总公司1906.40 19 中粮集团有限公司1885.26 20 中国联合网络通信集团有限公司1880.46 21 中国五矿集团公司1853.36 22 中国交通建设集团有限公司1805.79 23 上海汽车工业（集团）总公司1729.30 24 中国中钢集团公司1683.60 25 河北钢铁集团有限公司1670.33 26 百联集团有限公司1653.07 27 中国冶金科工集团公司1651.81 28 中国第一汽车集团公司1644.66 29 中国中信集团公司1544.91 30 东风汽车公司1527.13 31 中国华能集团公司1513.75 32 中国航空工业集团公司1510.75 33 中国兵器装备集团公司1506.43 34 中国兵器工业集团公司1475.84 35 江苏沙钢集团有限公司1452.32 36 神华集团有限责任公司1440.13 37 中国邮政集团公司1439.29 38 中国平安保险（集团）股份有限公司1398.03 39 首钢总公司1320.00 40 中国人民保险集团公司1309.34 41 交通银行股份有限公司1295.31 42 中国铝业公司1291.21
怎么制定绩效考核管理办法
绩效考核管理办法 浏览：26749 I 更新：2011-12-22 10:59 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运 用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 工具/原料 人员的匹配 组织机构图的存在和分析明确 步骤/方法
1.总则 1.1希y定目的为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。 1.2适用范围 部门经理及以下在册人员。正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员由总经理负责。试用期人员不参加考核。 1.3权责单位 （1）本办法制定、修改、废止的起草由人力资源部负责 （2）本办法制定、修改、废止由职工代表大会审议通过，总经理批准后执行 1.4管理单位人力资源部为本办法管理单位。
1.5考核机构 （1）公司考评委员会由公司领导组成。 （2）部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。 1.6考核权责 （1）正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员，由总经理直接或授权有关部门进行考核。（2）主管以上干部由直接主管负责初考，总监（或分管副总）负责复考，人力 资源部备案。阶段考核和年终考核由考评委员会审核，总经理批准，人力资源部 备案。 （3）员工由直接主管负责初考，部门经理复考，再由总监审核，人力资源部备案。 2?考核规定 2.1考核区分 考核分月度考核、阶段考核、年终考核三类。 每阶段和年度考核结束后，公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报，总结上期工作，明确下期任务。 2.2月度考核 （1 ）考核统计周期为自然月度周期，月度考核于次月1日?2日进行。每月15 日之前（含15日）试用期结束的员工参加月度考核。 （2）总监依据月度KPI指标完成情况对下属各部门进行考核 (3 )月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。绩效考核表于每月2日前送人力资源部备案。其中，对部门经理考核时KPI考核项目所得的分值等于部门考核的分值。 (4)每月3日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门，由总监、部门经理填报《员工月(阶段)考核薪资发放表》或《干部月(阶段)考核薪资发放表》，于5日前报人力资源部审核