三种常见集团管控模式的评估与选择 九
集团管控一般模式及优劣评判标准
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• 8. 能力视角 • 能力视角主要包括人员结构、技能和管理能 力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几 个方面。加强集团的能力建设，对大型企业集 团而言，强调管理控制能力是重要的；对下属 公司的能力建设也是一个重要的内容。一方面 是通过对下属公司治理结构体系的设计或变革 来提升，以保证持续良性发展；另一方面是通 过对下属公司以及各战略业务单位组织结构体 系的设计来提升下属公司的竞争优势。
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4. 结构和流程视角
结构和流程是能使集团公司管控体系有效运作的一 个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理 结构和决策方式，它是实现管控模式的载体，集团结 构直接决定集团管控模式的执行效率；流程主要是指 报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资 源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联 或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控 的行动保证。因此，结构和流程也是审视公司管控模 式的一个重要视角。
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• 5. 企业规模视角
• 传统集权分权理论认为，当企业规模比较小的时候， 因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的 利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力。 当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控 制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总 部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大， 同时，随着随即的行业及业务的增多，总部应该集中 精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。 因此，企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式？一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目(或多项目)管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三，母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制?什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率?集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构——项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构——多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构——集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式。
插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类：弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型。
集团管控模式的选择
2013年1月下 总第281期浅析集团管控模式的选择王紫燕一、前言现今，文化传媒集团正在改革的发展时期，不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期，而且还要适应市场的激烈竞争，导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革，集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。
本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析，推动集团经济水平的快速发展。
二、集团管理控制模式的选择总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（一）管控模式选择的依据1、与集团发展目标互相符合。
集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标，集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合，还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。
2、与集团的实际情况互相符合。
集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法，仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合，要想能够合理的对管理控制模式进行选择，则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。
3、与集团各个发展过程互相符合。
在集团发展初期，业务以及资源都比较少，分别从企业的市场地位以及实际能力出发，选择符合集团发展初期的管理控制模式；在集团市场经营情况快速进步时，则要摒弃之前的管理控制模式，根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。
4、与集团发展定位互相符合。
集团发展的定位是指，供给集团整体的发展一些附加利用的信息，使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。
其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段，集团总部发展定位的重点是管理控制能力，主要有：经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。
（二）从集权到分权的三大财务管控模式不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
集团管控类型及方案选择完整篇.doc
集团管控类型及方案选择1集团管控类型及方案选择一、集团管控模式分类所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是战略控制型、财务控制型和运营控制型。
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、集团管控模式选择影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。
但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度、管理成熟度。
考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略运营型管控，4.3-5.0为运营型管控。
圣丰集团下属企业管控模式评定表四、公司集团化管理面临的问题(1)集团与子公司权责划分问题企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。
集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。
(2)集团与成员企业管理平台标准化问题集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。
但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。
如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立集团之后必须妥善处理的另一个难题。
(推荐)集团管控的三种模式
集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。
一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。
主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。
而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。
经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
集团战略管控模式
战略管控模型
战略管控的控制方式主要针对围绕同一产业链的相关多元业务； 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式
特点
相对集权的管控模式， 相关的多元化经营，集团管控为“抓大放 小”，在集团的调配下，追求战略资源的优化配置，采取措施促 进内部各业务单元产生协同效益、协同竞争力组合效应（1＋1＞ 2） 集团公司制定公司整体发展战略，子公司作为独立的业务单元和利 润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根 据并符合集团公司的战略规划和政策来制定，其重大决策要征求集 团公司意见，并报集团公司审批。 专注于战略决策和资源部署，通过决策、资源配置控制保证了整体 发展方向，避免了下属公司间的无序竞争； 集团仅对重大事项进行决策，有利于公司高层领导专注于公司的发 展方向和战略规划，同时提高日常运作决策效率，管理责任清晰
集团公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公 司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权， 自己进行决策，并组织实施，不需要征求集团公司意见及其审批， 只要确保年度目标达成即可。（但是知情权） 总部功能简单，定位明确单一，管理工作相对比较简单，管理成本 也较低；有利于发挥成员企业的积极性、主动性和创造性，业务运 作决策速度快。
• 华为总部负责集中产品开发，总部作为全球研发
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中心； 财务集中管理，各片区的CFO及财务人员由总部财 务体系统一委派，并可实现全球各企业帐务可做到 总部集中处理，海外财务主要负责员工报销、当地 财务、税务事宜、和重大项目财务管理。 资金由总部统一调配、统一管理 总部统一管理采购，海外采购主要涉及工程外包、 办公用品采购等，但采购管理办法、采购管理流程 总部统一制定，并且部分采购要上报总部审批。 战略规划、预算管理主要方式自上而下的分解。费 用发生超过一定金额要报总部审批。 销售：框架合同销售，大客户销售可由总部来主导， 地区部负责本地区销售合同签订，但销售合同要报 总部销售体系审核。 各地区部组织结构、片区、地区部、代表处总裁均 需要通过总部签发及任命。
常见的几种集团管控模式
常见的几种集团管控模式单体企业发展到一定规模之后，出于资本运营、内部经营组织、风险隔离、市场竞争等需要或目的，必定向集团化经营模式发展。
集团是以母子公司为主体的法人联合体，根据经营目标的不同，可以分为以资本经营为主的金融集团和以产业经营为主的产业集团。
一、治理型集团管控模式治理型集团管控是指根据市场经济原则，基于现代企业的产权制度和企业法人治理结构的框架，充分敬重子公司的独立法人地位和人格，主要通过完善子公司的法人治理结构和派驻产权代表，同时通过契约化的集团章程，来打算或影响集团及各子公司的财务和经营政策，实现组织管控。
治理型管控模式下，子公司的法人治理结构是完善的，母子公司间基于契约关系形成公平的紧密合作。
子公司董事会的责权利是对称的，拥有决策自主权，对母公司，同时对子公司全部股东和利益相关者担当责任。
根据对各子公司管控集权程度的凹凸，集团公司治理型管控详细可以分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”。
操作管控型指集团公司作为经营决策中心和生产指挥中心，追求企业经营活动的统一和优化为目标，对企业的资源和生产经营活动进行集中掌握和管理。
IBM就是操作管控型的典型。
战略管控型指集团公司作为战略和投资决策中心，以追求集团公司总体战略掌握和协同效应的培育为目标，主要管理集团子公司的资产、战略规划、资本运营和财务。
壳牌石油就是战略管控型的代表。
财务管控型指集团公司作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要考核和掌握集团子公司的财务和企业绩效指标。
通用电气就是财务管控型的典型。
二、管控模式的选择管控模式的选择，需要综合从企业集团经营环境、集团的战略、集团业务特点等多方面综合考虑。
在经营环境方面，重点要评估所处的行业、技术、产品市场、要素市场等环境的复杂性和稳定性，对于复杂而不稳定的环境，需要企业进行充分分权，以快速敏捷地响应外部环境的变化。
反之，则可以适度集权，追求规模优势和集中优势。
在集团战略方面，专业化经营应当集权管控，发挥集中统一的优势；多元化和国际化发展，则应当适度分权，发挥其专业化管理和区域化管理的积极性和优势。
管控模式的类型和选择 集团管控模式选择
管控模式的类型和选择集团管控模式选择各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
下面跟着小编一起来看看管控模式的类型和选择。
管控模式的类型1、投资管控型。
投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
2、战略管控型。
战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
3、操作管控型。
操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
管控模式的选择1、行业特点。
不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。
通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。
举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。
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三种常见集团管控模式的评估与选择九三种常见集团管控模式的评估与选择无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择适合的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。
目前流行的并在理论上已趋于成熟的有三种集团管控模式，本节详细解释这三种常见的集团管控模式并进行比较分析。
2.3.1.三种常见集团管控模式的定义总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。
1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
和记黄浦就是一个典型的财务管理型集团企业。
和记黄浦集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及英特网、电讯服务等业务。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。
在实行这种管控模式的集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属单位业务的相关性要求很高，集团总部的规模并不大，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略管控模式。
例如，壳牌石油集团为了保证集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。
壳牌石油集团总部并不大，通过协调各子公司之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求等，将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上，实现了预期的战略协同目标。
运用战略管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。
3、运营控制型采用运营控制型管控模式的集团企业，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
主要特征是表现出经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
各下属企业业务的相关性要很高。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
可见，这三种管控模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
2.3.2．三种集团管控模式的分析比较1、三种主要管控模式综合比较从定义中可以看出，这三种主要的管控模式各有特点，图2-9对此进行了具体的分析和比较。
图2-9三种主要管控模式的分析比较从分析和比较中可以看出，在三种不同的管控模式下，集团总部参与下属单位经营的程度和下属单位业务相关多元化的程度是不同的。
如图2-10所示。
图2-10总部与下属机构关系比较2、核心管理流程控制比较三种不同的管控模式下，集团对下属单位在战略计划、投资计划、经营预算计划和人力资源计划4个核心管理流程的控制上，体现出不同的集分权程度。
如图2-11所示。
图2-11三种不同模式对核心管理流程的控制比较从以上的分析中可以看出，这三种管控模式各有优缺点。
现实中，集团企业的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。
例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。
再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。
同时，伴随着国家开发投资公司由混合型集团企业向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。
这说明，集团的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团企业的整体战略转型而进行动态调整。
2.3.3．三种典型的财务职能在选择集团管控模式时，可以具体分析集团各具体职能的不同类型，以做出综合选择，这里我们以财务职能为例。
1、典型的集权型集团的财务职能在集权型集团的财务职能中，集团的下属单位受到总部的控制较为强烈，这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图2-12所示。
图2-12典型的集权型集团的财务职能2、典型的分权型集团的财务职能在分权型集团的财务职能中，集团的下属单位受到总部的控制较为微弱，这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图2-13所示。
图2-13典型的分权型集团的财务职能3、典型的混合型集团的财务职能在集权型集团的财务职能中，集团的各下属单位受到总部的控制程度是不同的，这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图2-14所示。
图2-14典型的混合型集团的财务职能从以上的分析中可以看出，这三种典型的财务职能各有优缺点，集团的其他职能也可以据此做出分析，这里不再一一列举。
2.3.4．管控模式的五维评估法对于管控模式的评估，一般可以采用五维评估法，具体如图2-15所示。
图2-15管控模式的五维评估法（资料xx方略数据库）1、战略战略维度主要是指公司的经营理念和业务战略。
管控模式对于集团企业的重要性不言而喻，但如果没有战略指导管控模式就很难说清楚。
因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。
所以，集团企业管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团企业管控体系建立的基准是集团的业务战略。
因此，对集团管控模式的评估首先要从战略入手。
2、结构和流程结构和流程也是能使集团企业管控体系有效运作的一个重要支持体系。
结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体；流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。
因此，结构和流程也是对公司管控模式评估的一个重要维度。
3、功能定位这里说的功能定位主要是指董事长在公司中的作用与地位和总经理在公司中的作用与地位。
董事长和总经理在集团企业中的地位和作用直接决定了集团企业高层对组织的掌控能力。
因此，在集团管控模式评估中必须考虑功能定位维度。
4、集分权形式集分权形式主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。
它也是评估集团管控模式的一个重要维度。
因为集权和分权直接决定了对集团的管控程度。
关于集权和分权，我们在后面章节中还会详细阐述。
5、能力能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面。
管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。
例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。
但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还需要集团具备相应的能力。
可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团企业管控模式的落实，还应有集团管理能力的完善和配合。
2.3.5．三种集团管控模式的选择在集团管控模式的选择中，要考虑的因素很多，主要的因素有：集分权、集团领导的管理要求、多种经营化程度、业务的国际化程度、领导风格、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重。
图2-16列出了这些因素对3种主要管控模式选择的影响在这些主要考虑因素中，对集团管控模式选择影响最大的是集分权方式。
要想了解哪一种集分权关系、哪一种集团组织管理模式最适合自己的企业，必须首先回答以下三个问题：需不需要，能不能够，应不应该。
具体的如表2-7所示。
图2-16集团管控模式选择的主要考虑因素（资料仁达方略数据库）表2-7选择管控模式需要回答的三个问题问题含义需不需要从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理能不能够从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理应不应该从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集权管理对于这三个问题的回答，可以得出集团管控模式中集分权选择的主要思路。
综合上述三个方面的问题，可以通过对以下三个关键指标－战略地位、资源相关度和发展阶段的评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系。
从战略地位看现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，战略地位越高，越倾向于采取集权的管理模式；从资源相关度看现阶段集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度，资源相关性越高，越倾向于采用集权的管理模式；从自身发展阶段看下属单位目前所处的发展阶段，如果下属企业出于发展早期，就倾向于采用集权的管理模式，发展阶段越成熟，集团对其管理就越少。
具体的评估方法如图2-17所示。
图2-17三个关键指标的评估方法（资料xx方略数据库）将这三大关键指标结合起来考虑，就可以从集分权的角度，确定集团对下属单位最适合的管理模式。