企业集团管控模式分析
什么是集团、集团管控及集团管控模式？
什么是集团、集团管控及集团管控模式？在了解集团管控之前我们首先澄清什么是集团公司，并分析两个概念，何谓管理?何谓管控?集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，通常情况下以“资本”“控资方”为主要联结纽带，集团公司必须要有一个母公司为主体，旗下众多子公司，有时候企业集团性企业每个子公司的业务都千差万别，从生产冰箱到金融投资都有可能。
但是身为集团型企业，会有整个集团企业章程，百度词条里也说了，集团公司由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。
一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。
它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
简单的说就是相当的“家族庞大”。
而且极有可能盘根错节，爸爸公司、儿子公司、爷爷公司、孙子公司相互控股，但管理又相对独立，产品与资产管理均是相互独立。
《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限公司的提法。
但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司(或企业)联盟罢了。
另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。
这些就是我们常说的集团公司的由来。
因此集团公司可以下定义是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体因此，集团型企业的管理有一些独有特征：法律特征：1、集团母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。
2、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。
在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。
集团信息化管控模式
集团管控模式
4、延伸企业产销供给链 系统经过企业电子商务平台，强化与外部客户、供给商旳协同；经过集团经营管理系统 与制造单元、分销渠道、信息系统旳信息集成，延伸企业产销供给链。 5、集团经营业务透明化，过程可视化, 可控化 系统经过统一旳信息系统平台，实现经营过程透明化，业务过程可视化、可控化，有效 提升集团监控能力，减低集团经营风险， 6、集团资源集中管理，有效利用 系统经过统一旳信息系统平台，对企业关键资源进行集中管控，有效提升集团旳资源利 用效率，涉及：集团客户、供给商统一管理；集团内可销售资源集中管理，渠道可用资 源统一分配；集团内各制造单元，各渠道成品库存全程可视化跟踪；集团内人力资源统 一管理；集团资金集中管理，统一使用。
资源集中，有效利用 ⑥
透明、可视化、可控 ⑤
集团管控一体化
①
根据管控模式及企业现状旳 差别，在功能及系统布署方面进 行合理调整
集团管控 信息化
② 功能柔性组合
③ 迅速支撑企业调整
统一旳信息系统平台； 经营过程透明化；
业务过程可视化、可控化； 提升监控能力、降低经营风险
④
供给链延伸
多组织架构； 企业、运营、管理（分析）等维 度可配置； 支撑迅速扩展、兼并、重组
集团职能管理 协同办公源自人力资源管理 财务管理工程项目 管理
集团业务管理 电子商务
采购管理
销售管理
企业内部数据互换平台
区域管理、属地决策 生产制造管理 过程控制 基础自动化
分销 管理
加工 制造
属地 管理
集团管控信息化特色
代码、数据原则统一， 业务流程、上下分工、界面统一，
横向、纵向交互及协同。
关键资源集中管控。 客户供给商、可销售资源、渠 道、人力资源、资金等
企业集团战略管控模式
企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。
目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。
*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。
此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。
集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。
集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。
从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
管控模式的类型和选择 集团管控模式选择
管控模式的类型和选择集团管控模式选择各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
下面跟着小编一起来看看管控模式的类型和选择。
管控模式的类型1、投资管控型。
投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
2、战略管控型。
战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
3、操作管控型。
操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
管控模式的选择1、行业特点。
不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。
通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。
举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。
管控模式
2、发展战略。 发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战 略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务 战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控
都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对
成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本 条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不
2．结构和流程 结构和流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结
构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体；
流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统、计划、预算和资源配置流程 ，是一组将输人转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动 ，是实现管控的行动保证。因此，结构和流程也是对公司管控模式评估的一个 重要维度。
5．能力
能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信
息沟通方式几个方面。管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真 正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具
体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织结构也
很匹配，部门职责划分也很清楚，但是不是工作就可以自动有效地进行，目标就 一定能顺利实现呢?答案显然是否定的，因为它们还需要集团具备相应的能力。 可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健 全、员工：能力跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗?企业的目 标最终能实现吗?因此，集团公司管控模式的落实还应有集团管理能力的完善和 配合。
例如： 电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新 的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都 是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全 生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。 因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对 集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
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子公司型（H)
矩阵型(R)
• 管理高度集中，便于控制 • 职能协同效应较强，有利 优 于取得规模经济和效率 点 • 组织的稳定性较高 • 便于专业化管理提高效率 • 管理费用低
• 能准确反映客户需求 • 对市场有高度的稳定性
和良好的适应性 • 有利用最高领导摆脱日
常行政事务 • 有利培养全面管理人才 • 便于衡量考核事业部经
本质是一条供应链
集团公司治理特点-多级委托代理关系
股东
股东大会
权力机构
监事会
监督机构
公司董事会
决策机构
第一级委托代理关系： 企业法人财产所有权和经营权的分离
第二级委托代理关系： 集团对子公司投资，委托子公司经营
（集团）公司(经营者) 执行机构
子公司董事会
子公司(经营者）
集团公司治理结构
外部治理
社会环境
理的工作绩效 • 能够有效进行目标管理
• 母公司无须承担子公司 债务责任，相对降低了 经营风险 • 子公司有较强的责任感 和经营积极性
• 具有双重职权关系，能 保证资源得到更经济有 效的利用
• 将灵活性与稳定性结合 在一起
• 高层管理人员负担较重 • 各事业部容易犯本位主
• 横向协调困难
义错误， 影响事业部间
集团企业发展阶段
组建期 成长期 成熟期 衰退期
集团规模较小 扩张 较Fra bibliotek 收缩多元化程度
管控模式
专业 多元扩张
经营管控 战略管控
有限多元 财务或战略管控
出售业务 财务管控
集团企业管控模式的特点
管理 功能
总部 定位
管控 目标
管控 重心 总部 人员
经营管控型
战略管控型
财务管控型
通过总部业务管理部门 对下属企业的日常运营 进行管理
业务深度管理
1、战略协同 2、资金管理、财务管 理
资金管理、财务管理
经营公司核心业务 总部人员较多
以战略管理和投资决策为 精简,多为投资管 主，不从事具体业务经营 理、财务管理人员
适用 企业
单一产业或紧密相关多元 集团企业。但有地域限制
缺 • 部门间壁垒影响沟通
的协作
点 • 不利于培养全面管理人才 • 用人较多，费用较高，
难以实现职能设置的规
模效益
• 母公司对子公司的控制 • 结构复杂，人员变动频繁，
被削弱，双重纳税
管理难度较大
• 难以实现职能设置的规模效益
• 员工专业化程度低。分工不细
影响企业核心业务发展
• 适合单一业务类型或各项 • 适合业务相关度非常低，
1、按战略规划进行管理考核 1、财务指标进行管
2、总部可视情况决定是否设 理考核
置具体业务管理部门
2、总部一般无业务
管理部门
1、规范下属企业经营行 为 2、公司整体运营协调
1、公司投资组合协调发展 2、战略协同效应的培育
3、对关键资源集中配置
1、关注投资回报 2、通过投资组合的
优化，追求公司 价值最大化
国内上市公司典型的法人治理结构
股
东大
会
权力机构
监 事 会 监督机构
董事会、董事长 总经理
董秘办
专业管理委员会
战经预投 略营算资 发管管管 展理理理 委委委委 员员员员 会会会会
……
决策机构
其它机构
执行机构
图例： 领导关系 监督关系
公司经营管理活动
企业集团组织结构的类型和特点
直线职能型(U)
事业部型(M)
责权利对应原则
每一管理层次、部门、 岗位的责任、权力和 利益都要对应
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和 部门相互协作
以公司管理模式和业务战略决 定组织结构和功能的设置，而 组织的设计应保证战略、经营、 管理的有效实施
管理幅度原则
管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围
执行和监督分设原则
保证监督机构起到应 有的作用
集团企业管控模式
集团管控框架
公司战略
治理结构 管控模式 组织结构
功能定位
部门职责
权责分配
关键资源管控
核心业务管控
战略管控
文化管控
人力资源 管理
财务管理
资产管理
信息管理
供应链
战略管理 全面预算 投资管理 绩效管理
集团企业管理特征
比较内容
1、公司战略
集团企业特征
公司、SBU、运营三个层次的战略框架。 对于SBU级战略要分业务板块一一制定
评 业务非常接近的企业
业务间难以产生系统效
价 • 适合规模还不大的企业
应的多元化企业
• 适合业务和区域都较复杂、 规模庞大的组织，且对管理 要求很高
• 速度和扩张不再是管理重点
组织结构设计一般原则
精干高效原则
在保证公司任务完成的前 提下，应力求做到机构简 练，人员精干，管理高效
统一指挥原则
即避免多头指挥 和无人负责现象
稳定与适应原则
市场导向原则
既要保持一定的稳定性， 又要对外部环境的变化作 出及时充分的反应
充分考虑未来市场竞争， 为竞价上网做好准备
集团管控模式的影响因素
• 管控模式体现了集分权程度 • 多层级集团存在多级管控 • 不同子公司的管控模式不同 • 管控模式具有动态性
战略管控型
战略指导型
战略实施型
财务管控型
单一企业特征
单一的战略描述
2、公司治理
除二级委托代理外，还存在集团-子公司的多级 委托代理关系。受公司法约束治理结构更复杂。
二级委托代理关系
3、组织管控 4、财务管理 5、人力资源 6、供应链运作
考虑多公司间的资源共享和战略协同; 集团与下属企业的集分权关系权衡; 部门间存在横向业务协同和纵向垂直管理关系
弱/分权 弱/分权 低/分权 弱/分权 弱/分权 强/分权 高/分权
子公司业务关联密切 产品和市场的相似性 地域分布集中化程度 集团管控能力和手段 集团企业集权文化 子公司业务成熟程度 子公司业务决策频度
经营管控型
强/集权 强/集权 高/集权 强/集权 强/集权 弱/集权 低/集权
集团企业发展阶段与管控模式的关系
法社文 律会化 法舆传 规论播
市场环境
经 理 人 市 场
资 本 市 场
产 品 市 场
劳 动 力 市 场
治理机制
用
监
人
督
机
机
制
制
激
破
励
产
机
机
制
制
IT 治 理
内部治理
内部治理
股 东 大 会
董 事 会
监 事 会
高 级 经 理
公司治理框架 1、治理结构 2、成员结构 3、人员遴选 4、议事规则 5、权责体系 6、治理机制
组织结构设计和管 控相对简单
集团财务更加关注出资人财务和经营者财务 财务分层管理体现显著，管控风险重要性加强 集团税收筹划空间较大，多法人财报会计合并
单一法人相对简单
人力资源分层管理，集团hr关注人力资源战略、 单一组织的人力资
人力成本、核心人才、能力提升等职能
源管理
考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡 平衡集团整体供应链运作的效益和效率 通常会对集团内部供应链进行重组