突破性创新能力体系构建

2012年第4期
/我国的技术创新能力居于世界中下游水平，相比美国等创新大国还有很大差距，要想赶超位于竞争前列的国家，我们必须要进一步提高突破性创新能力，从渐进中求突破。

关于突破性创新能力
O'Connor 认为突破性创新能力至少包含三种能力：即发现能力、孵化能力和加速能力，并且阐述了三种能力所包含和涉及的不同活动和技能，同时指出要使得突破性创新系统成功运作，这些能力、活动子集必须要紧密联系在一起，只有三种活动被紧密耦合并被视为一个整体系统，突破性创新的生产力才能达到最优。

然而，笔者经过认真研究后发现，三种活动与能力之间因为缺乏必要的链接而很难使之耦合成为一个整体，从而使得突破性创新难以达到最优水平。

在研究了大量有关突破性创新的文献与案例后，笔者认为突破性创新能力应当包含发现能力、评估筛选能力、孵化能力、加速能力以及商业化能力。

突破性创新能力的高低直接决定着突破性创新项目的实施效果。

1.发现能力。

是指企业及时发现内外部存在的可能带来利润（业绩）发生显著提高机会的能力。

要求企
业具有敏锐的嗅觉与洞察力，能够及时寻找到已有市场存在的机会及未被开发的市场。

发现能力所涉及的活动可分为内外部两种，内部活动主要指企业通常所采用的实验室研究及寻找内部的好想法与机会，外部活动主要包括寻找企业外部的好想法、
机会、许可技术或对有前途的小企业进行产权投资的机会。

寻找外部机会，既要审视新兴市场等相关市场，还要确定领先用户。

这就对突破性创新团队的洞察力提出了更高的要求。

2.评估筛选能力。

是指企业对发现的机会进行评估与筛选，甄别出突破性创新机会，并识别出更符合企业利益的突破性创新项目。

企业应该建立一套行之有效的突破性创新项目评估筛选体系，而在所发现的机会进入此体系之前应当首先从以下方面对其进行初步的评估判断:第一是项目的创新源，突破性创新项目的创新源一般是技术人员，如果一项创新的创新源是主流用户或者是营销人员，那么这项创新是突破性创新的可能性就很小。

第二是项目的拥护者，出于创新和财务方面的考虑，突破性创新项目很难获得营销和管理人员的支持。

而那些杰出的技术人员则坚持认为即使这
种技术遭到主要客户、营销人员和财务人员的反对，新市场迟早都会出现。

第三是预计的项目收益指标，企业在进行识别时会设有一定的财务指标，如既定的NPV 、IRR 等，因此，即使项目没有达到财务要求，但对于创新源来自于技术人员、拥护者也是技术人员的项目要进行进一步评析。

3.孵化能力。

是将突破性创新想法或机会转化为业务提议的能力。

业务建议在形成之前往往需要不断
的探讨与修改，这也要求突破性创新团队具有良好的沟通氛围。

孵化所需的技能是实验技术。

实验不仅要在技术前端被执行，还要适合于市场学习、市场创造以及对业务是否与战略意图相匹配的测试。

4.加速能力。

加速能力所需要的技能是管理高增长的业务。

加速活动包括投资构建业务以及其所需的基础设施、关注市场需求和市场机会。

在这一阶段，突破性创新机会不能被转入到到传统的阶段———关卡流程（stage-gate process ）中，加速就是要从早期的领先用户使用转化为可预测的销售预测。

只有达到了这一点突破性创新项目才能被转入到一个独立的业务单元中去。

加速阶段所必须的活动应当由一组独立的成员处理，并且衡量这些成员所采用的指标是增长指标而非营利标准。

5.商业化能力。

将突破性创新项目进行到可以预测销售业绩的阶段并不代表突破性创新的完成，还有更大的问题——
—如何将该项目成功的推向市场。

企业要想将产品成功的商业化除了有一支具有实力的营销团队外，还必须有突破性创新团队成员的参与，因为他们对于谁更需要这样的新产品、新产品与市场上已有产品的区别等更为了解。

而且在用户使用过程中突破性创新团队要接受来自用户的大量信息，根据这些信息对产品进行不断改进直至主导设计的出现。

突破性创新能力体系构建
■天津/王林英
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2012年第4期
/基于突破性创新过程的突破性创新能力提升途径
Brown S.K.Eisenhardt 复杂性视角的突破性技术创新模型，对突破性创新过程的研究是技术创新文献中是经典研究之一。

由于突破性技术创新过程与传统技术创新过程存在差别，因此国内外技术创新专家和学者从不同角度提出了突破性技术创新过程理论模型。

基于本文的研究目的，采用了Eisenhardt 复杂性视角的突破性技术创新模型。

Eisenhardt （1998）T 针对计算机产业六个公司的复合产品创新的归纳研究，考察组织如何进行连续的变化。

通过对成功和不成功公司的比较，提出突破性创新的过程可划分为三个阶段（由于Eisenhardt 的观点更为系统，因此其阶段模型比较流行）：第一是即兴创作阶段。

这是突破性创新的早期阶段，由于该阶段活动模糊性很强，又称为“模糊前端”（Page &Stovall ，1994；Koen ，1998）。

突破性创新在该阶段的主要活动包括产生新想法、确认新想法的商业潜力、和对新想法投资评价等。

这些活动表现了较高的动态性。

第二是实验阶段。

实验是将通过是否具有商业潜力评价的新想法转化为现实的必要条件。

由于突破性技术创新的极高的不确定性，因此将新想法转化为新产品是一充满变化的动态过程。

第三是项目转移阶段。

突破性创新研究项目最终必须实现商业化应用。

该阶段的不确定性有前阶段遗留的和本阶段新产生的，有来自研究项目转移过程中的技术和市场不确定问题，以及来自新市场产生的市场不确定性问题。

不同于渐进新创新的产品，以突破性创新为基础的新产品必须培养潜在的客户。

基于复杂性视角的
突破性创新模型的能力提升
1.即兴创作阶段主要涉及发现能力和评估筛选能力。

发现能力涉及的主要活动是创新构想的产生，
这是突破性创新与渐进性创新的共同起点，但是两者的创新来源却明显不同，渐进性创新一般在公司与顾客的不断接触中产生。

然而导致突破性创新的构想更有可能来自于综合因素，即从大量迥然不同的技术信息中产生新的、不明显的领悟的综合。

由此可以看出，从团队构建方面而言突破性创新团队更需要“一专多能”的通才，只有将这样的人才广泛引入创新团队发现能力才能得以大幅度提升。

这一阶段关注的焦点是机会的确认和不确定性的降低，要成为一个善于把握机会的机会识别者，必须既具有技术知识和商业常识，又有能够觉察到一个突破性创新机会商业潜力的市场意识。

一个突破性创新机会是否应该被进一步发展，就必须确认其市场潜力，机会的确认便引发了评估筛选。

最初的评估筛选在确定突破性创新机会后，还要围绕不确定性的降低，最好由一个具有共同定位的专家小组进行探讨（如果需要还可以包括其他方面的专家），并针对不确定性最终制定专门的学习计划，学习计划中应该包括各种假设、存在的不确定性以及各种结果，从而为整个实施过程提供监督指导并确定所缺失的能力。

除了进行初始评估筛选外，企业应该建立一套自己的评估体系对通过初步筛选的机会进行进一步评价。

然而，由于突破性创新面临着市场等各方面的重大不确定性使得评价体系的构建更加困难。

2.突破性创新项目处于实验阶段应该主要关注孵化能力和加速能力。

孵化是将机会转化为业务雏形的第一步，在转化过程中必然需要良好的沟通渠道，由于突破性创新项目创新幅度较大，并且在形成业务提议之前所涉及的很多东西都具有一定的模糊性，因此在转化过程中会涉及大量的隐性知识的转移，因此，突破性创新团队的成员不仅应当具有良好的人际关系处理能力，而且应当与企业内外的相关人员之间建
立起广泛而密切的非正式（人际）网络，以有利于隐性知识的传播。

除了机会确定者，其他功能组织也都变得很重要，例如，业务模型制作、市场与质量控制和操作单元都应该被包括在内。

同时必须将重点由降低创新不确定性改变到业务模型制作上来，为了确定恰当的应用和业务模型，必须对所制作的各种模型进行测试。

当最终的业务模型确定之后孵化过程便结束了。

加速一般处于试验阶段的后期，在此阶段要关注市场的提升以及将项目移交至经营单位。

已有研究发现，寻找合适的合作伙伴会使市场提升加速，并且在孵化过程中将运营单元的员工进行整合，移交过程将会变得更加顺利。

这些员工接管了项目并由专家作为顾问。

3.商业化阶段涉及的能力主要就是商业化能力。

目前研究表明，突破性创新的主要问题并不在于突破性技术创造的过程，而在于如何将这些技术商品化。

任何突破性创新产品在上市之初都会或多或少受到市场阻力，要想成功进入市场，企业必须进行有效地市场学习和市场研究，必须与领先用户建立良好的关系网络从而获取更多用户方面的信息，此外，要与有关组织建立市场驱动型联盟（marketdriven alliances ），并采用新的市场学习和市场研究方法。

因为传统的市场学习和市场研究方法对于突破性创新项目并不适用。

除了以上挑战必须应对之外，还有两个重要问题需要解决：一个是要在企业内部设立或确定一个对口的事业部，由其负责突破性产品的生产与营销；另一个是要为突破性产品确定一个恰当的经营模式，以确保其能够为企业带来应有的效益。

对突破性创新能力的研究还处于起步阶段，然而突破性创新能力却是企业必须重视并亟待加强的，理论研究可以从组织结构、知识、团队建设等方面得以展开。

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（作者单位：天津商业大学）
编辑
贾树海
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