卓越绩效管理体系建设
卓越绩效管理体系标准
卓越绩效管理体系标准一、领导力1.领导层具备清晰、明确的愿景和目标，并与组织成员进行有效的沟通。
2.领导层能够定期评估组织绩效，并据此制定改进策略。
3.领导层能够建立和维护公正、透明的组织文化，促进员工的工作投入。
二、战略策划1.组织能够明确自己的使命、愿景和核心价值观，并制定与实现这些目标相匹配的战略。
2.战略计划具有可执行性，并能够根据市场变化进行灵活调整。
3.组织成员对战略计划有充分的理解和认同。
三、顾客与市场1.组织对市场趋势和客户需求有深入的了解，并能以此指导产品或服务的改进。
2.组织能够有效地收集和分析顾客反馈，以提高顾客满意度。
3.组织在顾客关系管理方面表现出色，能够维护与顾客的良好关系。
四、资源管理1.组织能够合理配置和有效利用各类资源，包括人力、物力、财力等。
2.组织能够吸引和保留高素质的员工，并通过培训提高员工的专业能力。
3.组织在资源获取和供应链管理方面具有高效的运作能力。
五、过程管理1.组织能够明确各项业务流程，并对关键过程进行监控和优化。
2.组织在质量管理、安全管理、环境管理等方面具有高效的执行能力。
3.组织能够通过创新方法提高生产效率和质量。
六、测量、分析与改进1.组织能够建立有效的绩效指标体系，并对绩效进行定期评估。
2.组织能够运用数据分析工具，对绩效数据进行深入分析。
3.组织能够根据分析结果制定改进策略，并持续优化业务流程。
七、经营结果1.组织在实现既定战略目标方面表现出色，并能创造显著的绩效价值。
2.组织的财务表现稳健，能够保持持续盈利或达到预期的盈利目标。
3.组织在市场份额和顾客满意度方面取得良好的业绩。
ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式
ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式，是组织的一项战略决策。
下面由店铺为大家分享ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式，欢迎大家阅读浏览。
一、ISO质量管理体系的内涵和构成(一)内涵质量管理体系是…..是组织的一项战略决策。
(二)2008版ISO9000族标准的构成1、4个核心标准：2005—基础和术语2008---要求2009---业绩改进指南2002---审核指南2、1个支持性标准，若干个技术报告和宣传性小册子。
二、ISO质量管理体系的质量管理原则及特征1、质量管理原则(1)以顾客为关注焦点首先就要了解顾客的需求，顾客明示的和隐含的需求。
(2)领导作用(3)全员参与(4)过程方法(5)管理的系统方法(6)持续改进----持续改进是组织的一个永恒目标。
---持续改进的核心是提高有效性和效率，实现质量目标。
(7)基于事实的决策方法---有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。
(8)与供方互利的关系2、质量管理体系的特征(1)符合性(2)系统性(3)全面有效性(4)预防性(5)动态性组织应综合考虑利益、成本和风险，通过质量管理体系持续有效运行和动态管理使其最佳化。
(6)持续受控第二节工程监理单位质量管理体系的建立与实施一、质量管理体系的建立(一)质量管理体系策划(1)领导决策，统一思想(2)成立班子，拟定计划工作班子一般划分为领导班子、领导小组和职能小组。
(3)教育培训，统一认识(4)调查现状、分析评价(5)制定方针，明确目标质量方针是…….该组织总的'质量宗旨和方向;质量目标是…….组织在质量方面所追求的目的。
质量目标的的制定要突出监理工作服务性、公平性、科学性的要求。
(6)健全机构，明确职责(二)质量管理体系文件的编制质量管理体系的实施和运行是通过建立和贯彻质量管理体系的文件来实现的。
南京钢铁股份有限公司：构建卓越绩效班组管理体系
系构 建
为破 解 难 题 ， 南 钢 总结 已在
优化成熟 ” 的 卓 越 绩 效 班 各 生 产单 位 开 展 的 “ 卓 越绩 效达 提 升 、 高 标 标创优 ” 评 价活动后 ， 决 定 将 卓 组 管 理 体 系 建 设 路 径 和 “
０ 江 苏 企 业 管 理 ■ 匝 Ⅱ 第 ２ 期
茅， 这 是 考验 我 们 的 三个 重 大 课 年 的时 间 ， 成 为全 国 的班组 建 设
一
、
（ 一） 卓越 绩效 管理 理 略为 指 引 ，将 Ｋ Ｐ Ｉ 指标 细 化 、 分 卓 越 绩 效 班 组 管 理 体 解 到 班 组 ， 通过对标 学习 ， 与 时 念 与 南钢 企 业 文 化 的 融 合
编 者 按 ：南钢 正 在 推 进 企 业 转 型 升 级 ， 大 力发 展 循 环 经 济 ， 以
建 设 资 源 节 约型 和 环 境 友 好 型 企 业 为 目标 ． 向 着“ 创 建 国际 一 流 的
受尊重的钢铁 企业” 愿景 目标 迈进 。 公 司现 有 员． Ｙ －１ １ ３ ７ ６人 ； １ ５ 个生产厂 ； 各 类班组 ６ ８ ５个 ， 其 中已建成 卓越 绩效班组 ８ ４个 。 他们 是 如 何 构 建 卓 越 绩 效 班 组 的呢 ？
二 、体 系 的 内 涵 和 主 要
南钢 以“ 做精 、 做强 、 做大 ” 的
强 班 组 建 设 来 夯 实 企 业 管 理 基 做 法
战 略为 指 引 ， 基 于卓 越 绩 效 管 理 “ 行 政 主抓 、工会 配 合 、部 门协 模 式 持续 改 进 和 “ 方法 一 展 开一 学
俱进 ， 设 立 了以 “ 宣 传 发动 、 培 训 学 习、 自评 改 进 、 评 定表 彰 、 改 进 南 钢成立 了 以总经 理为 组长 的 班组 建 设 委员 会 ， 各单 位 也 相 应 成 立 了一 把 手 挂 帅 的 班 组 建
卓越绩效体系
卓越绩效体系绩效是指组织所完成的工作的结果。
绩效体系是组织采取有效管理行动的一种方式，以确保员工的工作能够达到最高效率，并实现最佳绩效。
绩效体系是一个完善的系统，由目标、衡量标准、绩效考核、激励、发展和改进组成。
正确的绩效体系可以促进组织的发展，并使员工有更清晰的职位、工作的明确的框架和基本的逻辑进行分析思考，帮助员工实现自我激励、自我发展和职业生涯成长。
构建一个卓越的绩效体系需要组织的全面参与，在这个过程中，需要结合机构的组织文化、具体情况和资源限制来创建一个体系。
组织领导者需要从宏观上以及细节上对此有清晰的认识，以便提出适合组织的实践活动。
另外，组织管理者还应根据实际情况选择合适的绩效管理流程和工具，以便实现组织的目标。
第一步，建立绩效管理的框架，定义绩效指标和衡量标准。
绩效指标是绩效管理的核心，它是衡量绩效和评估绩效水平的重要参考，决定着机构的绩效管理系统的完整性。
绩效衡量标准是一组具体的要求，它根据宏观和微观环境因素，将绩效指标进行具体化描述，用以衡量实际绩效的水平。
第二步，制定绩效考核制度。
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它是确定和评估员工表现的重要工具。
因此，绩效考核制度一定要事先明确，以便管理层能够有效地管理员工，并从而提高工作绩效。
第三步，激励员工。
激励有利于培养员工的责任感，提高工作热情和工作效率，促进员工实现个人价值和工作目标。
它不仅可以激励员工的正常工作，也可以促进员工的技术创新，有助于提高组织的整体绩效水平。
第四步，发展员工，培养员工的职业技能。
组织的长远发展需要建立一个充满活力的员工队伍，因此，企业也必须不断挖掘员工的潜能，使员工把握机遇，以实现职业生涯的发展与成长。
最后，定期对绩效管理体系进行评估，根据需要进行调整，改进，以适应发展环境的变化，使绩效管理更加有效。
因此，要构建一个卓越的绩效体系，需要经过多部分的组成，包括：确定绩效指标和衡量标准，制定绩效考核制度，激励员工发展，培养员工的技能，以及定期评估绩效体系，等等。
社会评议南钢卓越绩效班组建设管理体系
配合 、部 门协作 ” 、 “ 组织领导 、战 略秉 承、 机 制保 证” 等都是亮点 。“ 目标一致 广价值捐 。 南 京市企业 联合 会副秘 书长余 永 捷： 南钢站在企业 战略的角度去构建 卓
中国质量协 会陈秀云 ： 南京 钢铁股
公司实现战略 目标的需要 ， 符合 打造 一 流职工队伍的需要 ， 是提升企业核心竞
争 力 的有 效 途 径 。
他企业 班组 建设 中也具有非 常高 的推
张 基层管理创新联盟研讨南钢卓越绩效班组创建经验 象。张家港广大机械生产副总钱强 、 家港 易华 塑料生产部经理陈浩 、 南京汽
卓 越绩效 班组建 设有 了鲜 明深刻 的印
车客运 南站党 委书记 李瑞 分别就 南钢 卓越绩效班组建设经验做了发言。 基层
管理创新 联盟吴 文 明老师做 了专业 点
评 ，他指出在新形 势下加强班组建设 ， 要重视班组员工的参与度 ， 改 变传统 的
卓越绩效班组创建经验 。
２ ０ １ ３ 年 １ １ 月 ７日下 午 ，基 层管 理
心学习 、 多方 取经 、 为我所 用 ， 才能将 班
组 建设 推进 到一 个 新 的更 高 阶 段 。
创新 联盟 “ 卓 越绩 效班组 建设 ” 交流 活 动在南钢举行 。 南钢 、 大任咨询 、 南京地 铁等多家企业领 导 、 相关 负责人 和基 层
管理模式 ， 以企业 文化为基 础 ， 发 挥基
层员 工 的 自主性 。
南 钢黄旭 才副 部长 和南 钢优秀 班 组 长代 表姜祖 福分 别从宏 观 和微观 两
座谈会结束后 ， 全体 与会人员参观 了南钢 中厚板卷厂 生产 车间 ， 亲身体验
ISO 质量管理体系及卓越绩效管理模式
第一节 ISO质量管理体系标准构成、质量管理原则及特征
网校答案：ACD 网校解析：标准提出了“诚实正直、公正表达、 职业素养、保密性、独立性、基于证据的方法 ”6个体现审核基本性质的“审核原则”。
第一节 ISO质量管理体系标准构成、质量管理原则及特征
“审核方案管理”提供了审核管理的思路和方法 ；“实施审核”为审核活动的准备与实施提供了指南 ；“审核员的能力和评价”中明确了对实施审核的人 员（包括审核员和审核组长）的能力要求和审核员评 价准则的建立，为评价审核员提供了指南。
第一节 ISO质量管理体系标准构成、质量管理原则及特征
ISO 质量管理体系及卓越绩 效管理模式
ISO 质量管理体系及卓越绩效管理模式
第一节 ISO质量管理体系标准构成、质量管理原则 及特征 第二节 工程监理单位质量管理体系的建立与实施 第三节 工程项目质量控制系统的建立和实施 第四节 卓越绩效管理模式
第一节 ISO质量管理体系标准构成、质量管理原则及特征
第一节 ISO质量管理体系标准构成、质量管理原则及特征
二、ISO质量管理体系的质量管理原则及特征
（一）质量管理原则
为了确保质量目标的实现，ISO质量管理体系明确
了以下8项质量管理原则：
1.以顾客为关注焦点； 2.领导作用；
3.全员参与；
4.过程方法；
5.管理的系统方法；
6.持续改进；
7.基于事实的决策方法； 8.与供方互利的关系
1.以顾客为关注焦点 组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的
绩效管理：卓越绩效管理模式构建体系培训
5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
怎样区分“目标、目的、标准”
提高客户满意度 速度为100件/天 客户满意度从80分提高到90分 月生产低于100件/天不得超过2天
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
目标的两种表现形式
目标形式
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
目标体系与绩效体系
常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的 一些相对... 长期性 过程性 辅助性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
基于素质导向的考核
评分标准 考核项目 分数 优秀 主动挖掘客户需求， 将为客户服务的意识 贯彻到工作中，主动 2.5 为服务客户排忧解 难，客户满意度高。 2.5 尊重并维护公司形 象，严格遵守公司各 项规章制度，并主动 3 帮助他人贯彻执行， 当月无迟到、早退， 无请事假记录。 3 积极参加各类团队活 动，主动协助开展各 项团队建设工作；服 2.5 从上级的工作安排， 提前或按时出色地完 成工作 2.5 良好 根据客户需求，能 够为客户主动提供 相关服务，客户满 意度较高。 2 尊重并维护公司形 象，严格遵守公司 各项规章制度，当 月无迟到、早退， 请事假1－2天 2.5 积极参加各类团队 活动，主动协助开 展各项团队建设工 作；服从上级的工 作安排，按时完成 工作 2 一般 被动接受客户需 求，按客户要求为 客户解决疑难问 题，客户满意度一 般 1.5 尊重并维护公司形 象，遵守公司各项 规章制度，当月无 迟到、早退，请事 假2－3天 2 积极参加各类团队 活动；服从上级的 工作安排，偶尔出 现不能按时的情况 差 被动接受客户需 求，无法解决客 户疑难问题，引 起客户投诉，客 户满意度低 0 基本遵守公司各 项规章制度，当 月有迟到或早退 记录，请事假超 过4天以上 1 经常不参加团队 活动；经常不服 务从上级的工作 安排，经常需要 催促才能完成， 完成效果不理想 1
卓越绩效的质量管理体系
卓越绩效的质量管理体系
卓越绩效的质量管理体系是指企业为提高产品和服务质量，实现卓越绩效而建立的一套完整的管理体系。
该体系主要包括以下几个方面：
1.质量管理战略：企业应制定质量管理战略，明确质量管理的方向和目标，制定相应的质量管理计划和预算。
2.质量管理体系：企业应建立质量管理体系，包括质量管理组织架构、质量管理流程、质量管理标准和规范等。
3.质量控制和监测：企业应建立质量控制和监测机制，确保产品和服务的质量符合要求。
4.质量改进和创新：企业应建立质量改进和创新机制，不断改进产品和服务的质量，提高竞争力。
5.质量风险管理：企业应建立质量风险管理机制，识别、评估和控制质量风险，确保质量安全。
6.质量文化建设：企业应建立质量文化建设机制，加强质量意识的宣传和推广，营造良好的质量氛围。
卓越绩效的质量管理体系的建立和实施，能够有效地提高企业产品和服务的质量，提高企业的竞争力和市场份额，促进企业的可持续发展。
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《卓越绩效管理体系建设》课程介绍
培训师：安新强
时间：2天
•课程目标
认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区重点学习KPI、MBO，并介绍平衡积分卡掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案能正确评估并将结果加以充分运用能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。
•招生对象
企业负责人、各部门经理、人资经理、绩效主管（专员）
•课程详情
第一部分：为什么要做绩效管理
1.战略性人力资源管理在企业管理中的定位
2.绩效管理在人力资源体系中的地位和作用
3.人力资源各大模块与绩效之间的关系
4.公司为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义
5.绩效管理对公司老总有什么价值？
6.绩效管理对中层经理/主管有什么好处？
7.绩效管理对普通员工的意义又是什么？
第二部分：什么叫绩效管理？
1.绩效管理的定义和内容
2.绩效管理、目标管理、岗位责任制及绩效考核之间的区别和联系
3.绩效管理中的角色定位(高管\中层\基层\HR部门)
4.绩效管理的流程和步骤（PDCA循环在绩效管理中的具体内容）
5.绩效评估的主要方法介绍：KPI、BSC、360度考评等
6.绩效管理的常见误区及避免方法
第三部分：企业如何来做绩效管理？
一、绩效管理中的第一阶段:目标设定、绩效计划制定
1.绩效计划为何是自上而下的？与公司的战略计划是什么样的关系？
2.为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？
3.如何设定企业级绩效目标（如何通过管理层会议确定指标值）？
4.目标和指标如何分解？如何通过预算会议做好部门级考核指标的分解和设
计？
5.如何有效制定部门及员工级的绩效计划内容和考核表？(案例：某公司的绩
效计划及考核表 )
6.绩效计划制定的关键环节有哪些？考核指标的权重及考核周期如何来确
定？
7.如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？
8.为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？
9.工作分析、工作说明书与岗位职责、考核目标之间的关系
10.案例：根据仓管员工作说明书来设定岗位考核指标
11.绩效计划中如何去界定态度、能力和业绩之间的权重和比例关系？
12.不同职系的员工的考核内容的侧重点如何划分？
二、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈
1.绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？）
2.指导与反馈有哪些方式？目的、内容？
3.绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？
4.两个常见问题研讨（小组讨论）
☆如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？
☆如何让员工意识到自己的不足？
5.中期述职报告如何进行？定期绩效管理会议如何有效召开？
6.现场演练：如何进行有效指导和反馈
7.绩效指导过程中的双向沟通如何建立？
8.绩效指标在实施过程中有变化时如何进行有效的反馈与调整？
三、绩效管理的第三阶段: 绩效评估
1.绩效评估的目的
2.绩效评估的本质是什么？如何评估？
3.绩效评估流程（步骤及方法）——示例
4.如何设定绩效评估估算规则、结果分级？
5.绩效计划及评估表（举例）
6.如何要进行绩效诊断和改进？
7.绩效诊断及改进的步骤和方法
8.如何做好绩效沟通/面谈？面谈时的BEST法则的运用 (情景模拟)
9.现场绩效诊断及面谈模拟
10.素质与能力评估（案例分析）
11.如何进行强制分布？（如何让部门主管能接受强制比例分布）
12.绩效改进计划表如何来填写？（公司级及员工级的绩效改进计划样表分析）
四、绩效管理的第四阶段: 结果运用
1.绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？
2.绩效结果与薪酬体系及员工激励之间的关系（四类人才的激励手段设计）
3.绩效考核结果与劳动关系处理之间的关系
4.绩效结果与员工职业生涯规划及个人发展计划
5.绩效结果与培训体系及培训计划（举例）
6.绩效考核结果等级硬性比例分布的办法及设计
7.绩效改进计划的跟进与实施
8.下一阶段绩效管理的PDCA循环的实施与运用
第四部分、如何有效实施绩效管理系统
1.企业实施绩效管理推进的要点
2.绩效管理成功要素分析
3.工作计划、财务预算、绩效管理三者之间的关系
4.绩效管理系统实施“成功经验”分享
第五部分、年度绩效考核怎么做？（此部分可根据企业的需求进行增减）
1.在没有绩效管理体系推行前如何做年度绩效考核？
2.年度绩效考核的主要内容及权重比例：业绩、态度和能力不同纬度的评价方
法及权重分配。
3.年度绩效考核的流程和方法。
4.年度绩效考核的结果运用（奖金/加薪/调岗/晋升等）
5.案例分享：某企业的年度绩效考核办法及相关的表单详解。