目标读后感

读过不少管理类的书籍，也参加过一些管理培训，这些对我的管理水平的提升当然有一定作用，但《目标》这本书给我带来的是一种完全不同的感受，它通过在我们非常熟悉的、似乎就在我们身边每天刚刚发生的事情来解剖企业管理的精髓，让我得到了与过往企业管理学习相比完全不同的收获。

一、管理的任务就是实现企业的目标

企业的目标是什么？简而言之就是两个字“赚钱”。如果精确定义一下就是：企业现在和将来都要持续地获取更大的利润。

那么作为工厂的管理者，我们的管理任务通过科学的方法和手段确保企业目标的实现。

二、怎样把目标融入到企业的日常工作中

我们每一个人都知道，企业必须赚钱，我们才能发展。但怎样让每一个人知道他们做的事情是有助于企业赚钱的呢？《目标》一书深入浅出、抽丝剥茧地对此进行了剖析，对我们管理者而言也有一种豁然开朗的感觉。衡量企业是否赚钱我们可以用三个标准：

1. 净利润；

2. 投资回报率；

3. 现金流。

对于总经理和财务经理而言，这三个指标是理所当然的。但对于我们的生产部经理、车间主任、设备主管等中、基层管理者而言，这三个指标离他们似乎太远，而且他们也没有资源或权限获取这些讯息。那么生产部门的人要怎样做才能使企业赚钱呢？《目标》告诉我们：衡量一个企业能否赚钱，我们也可以用下面的三个指标来衡量：

1.

2.

3.

企业如果要赚钱，必须：

实际上上面两个评判标准是等效的。

因此，作为我们的各类管理者，无需通过纷繁复杂的财务数据就可以通过你身边的信息分析判断：我这样做是不是有助于企业赚钱。这三个指标非常清晰、简单、适用，它可以方便地把目标融入工厂的基本运营中去。

三、管理概念的创新

《目标》提出了许多和以往管理或财务方面不同的概念，这些概念有助于我们进一步理清管理思路。

1. 有效产出

如果有人问你，企业管理最重要的是什么？我相信不同的人答案会五花八门，我们也在很多管理类杂志上看到很多专访，无非涉及到：管理、团队、技术领先、企业文化等等。其实现在看来这些答案无非是一些空洞的花花辞藻而已。

企业管理最核心的本质其实是最简单的基本常识，而简单的常识往往就是真理。

我以为企业管理最重要的就是要确保企业赚钱，而要确保企业赚钱就必须有有效产出。

什么是有效产出呢？

整个系统通过销售而获得金钱的速度。

管理、团队、技术领先、企业文化等虽然都很重要，但它们只是企业达到目标的手段而已。

销售是实现有效产出的必经之路。

如果没有销售，就没有有效产出，讨论存货、营运费用等的改善也没有任何意义，运用toc法对企业内部进行持续改善就失去了基础。

《目标》中给出的存货概念和传统的财务会计理论中的存货概念有一定的差异，有助于我们理解和掌握日常运营中的有用信息。

《目标》中对存货的定义：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。

按照这个定义，我们的存货就是还没有变成卖出成品的原材料以及设备折旧

后的残值。

而泰特尔现在的采用的存货概念是指原材料、中间体、成品。而且中间体、成品等的价值还加上了多个步骤的燃料动力、人工等成本等，导致我们在了解管理信息时常常得不到真正想要的东西。

比如tta21的成本计算，包含直接材料、直接人工、燃料动力、制造费用等，但从目前的核算方法得到的数据并非真实的数据，因为直接材料包含了前几步的直接人工、燃料动力、制造费用，从报表数据我无法得到单位产品真实的、直观的直接材料、直接人工、燃料动力、制造费用，往往搞得我一头雾水。

怎样简化成本核算使之真正为管理提供可靠地数据，值得我们认真探讨。

3. 产品成本的计算

《目标》对现行会计准则中的一些基本概念提出了质疑，甚至提出存货不能算作资产，只能为算作负债。

成本是指导公司运营的最重要的信息，销售定价必须以成本为基础。但关键问题是我们目前的成本计算方式有问题吗？我们的成本可靠吗？

《目标》第38章给我很深的触动，罗哥敢以比成本低10%的价格向集团公司要订单，更精彩的是罗哥敢于接比市场价格低30%的价格拿下法国人model 12的订单。这的确值得我们思考。

因此，我在反思，我们的成本核算有问题吗？

对泰特尔而言，目前重要的是使工厂运转起来，我们必须拿到更多的订单。我们可以一步一步来，在确定销售价格时先确保我们可以获得正现金流，然后再朝目标——“赚钱”一步步迈进。

4. 成本世界和有效产出世界

一个企业，到底是成本重要还是有效产出重要，对于这个问题，很多企业恐怕还深陷误区中。

如果对这个问题没有清醒的认识，那么企业的一切政策导向就会出现问题，最终会影响到企业目标的实现。

《目标》明确地告诉我们，高有效产出。

瓶颈的概念也不是为了降低营运费用，而是着眼于提高有效产出。

在衡量企业新的尺度上，用。

只有真正了解有效产出的重要性，我们才可能从“成本的世界”跨入“有效产出的世界”，这绝对是质的飞跃。

四、教我们达到目标的途径

《目标》提出了达到目标的途径就是持续改善约束条件。并提出了toc五大核心步骤。以通俗易懂的案例，对每个步骤都做了详细生动的阐述。对我们实际工作而言，是十分有效的管理工具，每个部门都可以用上述步骤对问题进行分析，并找出解决问题的办法。

五、泰特尔面临的问题

罗哥工厂的问题是大量订单延误，问题是工厂内部运营的问题。

泰特尔和罗哥工厂的情况相比，我真的很羡慕罗哥。泰特尔的情况上比罗哥工厂的情况

要糟糕得多。看看每天不断增加的成品库存，我们忧心忡忡。我们最

大的瓶颈是销售，生产产品的速度远大于销售将库存转化成有效产出的速度。

如果我们假定目前的led封装胶市场对tta21有大量的需求是客观真实的，那么技术也可以看做泰特尔的另一大约束条件，尽快解决产品的黄变和低氯问题也是我们亟待解决的。

但如果tta21确实没有市场需求呢？或者说tta21的市场需求不能满足目标的实现呢？这恐怕就是泰特尔必须面对的一个更为严重的问题了，那么这个约束条件就是公司产品战略的重新定位问题。

六、要使toc成为改善泰特尔的工具

只有“当自己的钟纳”才能够有效地对泰特尔进行持续改善，我们应当在实践中不断摸索和运用toc制约法。我们在工作中可能会遇到各种各样的问题，或许是实物的制约因素，或许是政策上的制约因素，但不管怎样，都希望我们能在复杂的环境中找到核心问题，进而加以解决。

通过不断地实践、学习，逐步提高驾驭toc法的能力，是我们未来管理的重要内容，作为管理者我们必须具备以下能力：

（1）知道我们应该改变那些事情；

（2）朝正确的方向改变；

（3）用科学的方法进行改变。

只有具备上述能力，我们才算是真正得到了提升。

就目前而言，泰特尔的所有管理者应该聚焦以下几点：

1. 做任何事情都要考虑是不是有利于目标的实现，我们可以通过有效产出、

存货、营运费用等加以评估；

2. 把toc五大核心步骤运用到实际工作中去；

3. 集中所有资源解决销售、技术瓶颈是当务之急。

以解决销售瓶颈为例。

1．

2．明确销售瓶颈；挖掘销售的潜能，tta21市场潜能有多大？是否还可以开拓别的应用领域？这个问题要搞清楚。

3．公司的一切工作都为销售工作服务，比如解决技术瓶颈问题，解决产品质量问题，产品成本足够低，确保有足够的产能，及时交货等；篇二：《目标》读后感

《目标》读后感

《目标》是一本很有意思的书，它用小说的形式讲诉了一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥在一个物理学家钟纳的点拨下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。其实我是一个不爱看小说的人，一直觉得大部分小说又长又有点无聊，但是看这本书却是一下午加一个晚自习就看完了，可以说是不间断的看完的吧，明明是不爱看小说的我为什么会如此反常态的咀嚼这本书呢？因为这本书一直给我一种身临其境，不停思考，不停想会如何发展的感觉，最后看完了也颇有感觉。

一开始罗哥的工厂的生产秩序混乱，生产成本高，交货周期长，甚至很少按时交货等各种问题，逼得老板没得办法下了最后通牒：如果三个月情况不能有所改观就关闭这家工厂。罗哥没办法只得竭尽全力试图拯救工厂，但是却没想到和家人越来越远，各方面问题接踵而来。但是在偶然的机会，他遇到了以前的物理老师，在老师钟纳的点拨下他一步步解决了问题，这个过程中有很多很多值得我们思考和学习的地方。

一．仔细思考，了解现状。钟钠在匆匆与罗哥交谈过程中，首先就是问他工厂的各方面