成本控制与价值分析
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斯比泰电子有限公司成本控制与价值分析(80页).
现实很残酷，我 们必须要面对！ 我们必须要找方 法！
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斯比泰电子(深圳)有限公司 ShenZhen Speedy-Tech Electronics Co., Ltd
企管部成本中心
一个模拟成本分析：
单位USD 当前状况 销售额 成本 毛利 毛利率 期间费用 利润 利润增加率 100000 -85000 15000 15.0% -6000 9000 增加销售50％ 150000 -127500 22500 15.0% -6000 16500 83.3% 控制期间费用减 降低成本20％ 少50％ 100000 -85000 15000 15.0% -3000 12000 33.3% 100000 -68000 32000 32.0% -6000 26000 188.9% 增加销售20％， 期间费用降低 10％，成本降低 10％ 120000 -91800 28200 23.5% -4800 23400 160.0%
原来夹心饼干和苏打饼干的销售 额还不够支付他们的生产成本。 现在又该如何做？
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企管部成本中心
期间费用分摊方法的选择不 同，每个产品的利润差别很 大，并且很难确定那一种方 法比较合理。
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企管部成本中心
4）为了更合理的分析产品利润，决定计算出不带期 间费用的成本
销售额 生产成本 生产利润 期间费用 利润 面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计 20000 8000 36000 6000 70000 15500 8100 21700 6700 52000 4500 -100 14300 -700 18000 14000 4000
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一个模拟成本分析：
单位USD 当前状况 销售额 成本 毛利 毛利率 期间费用 利润 利润增加率 100000 -85000 15000 15.0% -6000 9000 增加销售50％ 150000 -127500 22500 15.0% -6000 16500 83.3% 控制期间费用减 降低成本20％ 少50％ 100000 -85000 15000 15.0% -3000 12000 33.3% 100000 -68000 32000 32.0% -6000 26000 188.9% 增加销售20％， 期间费用降低 10％，成本降低 10％ 120000 -91800 28200 23.5% -4800 23400 160.0%
原来夹心饼干和苏打饼干的销售 额还不够支付他们的生产成本。 现在又该如何做？
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期间费用分摊方法的选择不 同，每个产品的利润差别很 大，并且很难确定那一种方 法比较合理。
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企管部成本中心
4）为了更合理的分析产品利润，决定计算出不带期 间费用的成本
销售额 生产成本 生产利润 期间费用 利润 面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计 20000 8000 36000 6000 70000 15500 8100 21700 6700 52000 4500 -100 14300 -700 18000 14000 4000
成本管理：成本控制与价值分析讲义
价值链分析——关注企业的核心作业
成本动因分析
有关组织的经营规模、经营范 围和采用的技术的基本选择 规模经济、整合程度、地理位置、技术 执行性成本动因
结构性成本动因
有关组织的流程和作业的选择
生产能力运用模式、全面质量管理、 员工对企业的向心力
作业成本动因
满足顾客的需要所履行的工作（作业）量
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战略定位分析
战略定位分析就是指企业在赖以生存的市场上如何 战略定位分析就是指企业在赖以生存的市场上如何 选择竞争武器，以抗衡竞争对手的分析方法 选择竞争武器，以抗衡竞争对手的分析方法
成本优势 成本优势
战略成本管理的目标就是在强化 战略成本管理的目标就是在强化 所选择的战略定位同时，降低成本。 所选择的战略定位同时，降低成本。
♫ 安全边际=正常销售量（或销售额）— 盈亏临界点销 售量（或销售额）
贡献毛益，边际贡献
• 贡献毛益总额=销售收入总额-变动成本总额 表明该产品为企业作出的贡献，也称贡献边际， 边际利润或创利额，是用来衡量产品盈利能力的一 项重要指标 • 单位贡献毛益=销售单价-单位变动成本 该指标反映每销售一件产品所带来的贡献毛益 • 贡献毛益率=贡献毛益总额/销售收入总额×100%= 单位贡献毛益/销售单价×100%
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新的经济环境要求成本管 新的经济环境要求成本管 理更新观念 理更新观念 战略成本管理旨在提供关 战略成本管理旨在提供关 于企业外部市场和竞争者 于企业外部市场和竞争者 的信息，同时着眼于战略 的信息，同时着眼于战略 的观点看待内部信息 的观点看待内部信息
?
战略成本管理的基本框架
直接成本 产 品 A
总 成 本
作业1 作业2
作业中心1
工厂成本控制与价值分析课件
制定成本控制计划与实施方法
提供了制定成本控制计划的步骤和实施方法，帮助企业有效管理和控制成本， 并实现预期的成本目标。
成本管理工具的使用
介绍了常用的成本管理工具，如ABC分析、成本计划分析等，帮助企业更好地管理和控制成本，提高经济效益。
成本预算与实际成本对比分析
讲解了成本预算的重要性，以及如何进行实际成本的对比分析，帮助企业及 时调整成本控制策略并实现预算目标。
成本精细化管理
介绍了成本精细化管理的概念和方法，如材料成本控制、生产成本控制、人 工成本控制等，帮助企业实现成本的精确控制。
价值分析的概念与价值链分析
深入解析了价值分析的概念和原理，介绍了价值链分析的方法和应用，帮助 企业发现和实现产品价值。
工厂成本控制与价值分析 课件
本课程旨在介绍工厂成本控制与价值分析的重要性。通过深入分析成本的构 成和影响因素，探讨成本控制的方法和策略，以及实施成本控制计划的方法。
同时，我们将介绍价值分析的概念与价值链分析，探讨如何应用价值工程实 现成本优化，并分析成本控制对企业竞争力的影响和未来发展趋势。
工厂成本控制的概念和目标
深入探讨了工厂成本控制的概念和目标，介绍了如何有效降低成本、提高效 率、提升产品质量和满足客户需求。
成本构成及影响因素的分析
通过对成本的构成和影响。
成本控制的方法与策略
详细介绍了成本控制的方法和策略，包括标准成本法、直接成本法、间接成本法等，并提供了案例和实际操作 指导。
成本控制与价值分析
成本控制与价值分析成本控制与价值分析是企业管理中的两个重要方面。
成本控制是指企业在生产经营中，通过合理运用资源，减少成本支出，提高效率，实现利润最大化的过程。
而价值分析是指通过对产品或服务的功能、特性、成本等方面的综合分析，确定产品或服务的价值，并为提高产品或服务的竞争力提供决策依据。
本文将详细介绍成本控制与价值分析的概念、方法和应用。
一、成本控制的概念和方法成本控制是指通过对企业生产经营中的各项成本进行有效监控、分析和控制，以降低成本、提高效益的管理活动。
成本控制的目标是在现有资源的基础上，实现成本最小化，提高企业经济效益。
下面介绍几种常用的成本控制方法：1.预算控制法：预算是对企业未来一定时期的经济活动进行估计和规划的工具。
通过制定预算，将企业的经济目标分解为各个部门和岗位目标，实现各层次部门对成本的预估和控制。
2.标准成本控制法：制定和应用标准成本可以使企业在生产经营中有一个明确的成本参照标准，通过与实际成本对比，及时发现和纠正成本偏差，实现最低成本。
3.差异分析法：通过对实际成本和标准成本之间的差异进行分析，找出引起成本偏差的原因，采取适当的措施予以控制。
4.成本价值分析：分析产品的成本组成和价值组成，并评估不同的成本对产品的价值贡献，通过减少低价值的成本项，提高高价值的成本项，实现最佳的成本利润组合。
二、价值分析的概念和方法价值分析是指对产品或服务的功能、特性、成本等方面进行综合分析，确定产品或服务的价值，并为提高产品或服务的竞争力提供决策依据。
价值分析的核心在于参与者对产品或服务的功能和性能的认识和理解。
1.功能分析：通过对产品或服务的功能和使用环境进行分析，即找出产品或服务对用户的核心需求是什么，从而确定产品或服务的功能结构。
2.价值工程：价值工程是通过改进产品或服务的设计与制造过程，提高产品或服务的价值与性能，降低成本与风险的方法。
它包括功能评估、成本评估、性能评估和风险评估等环节。
工厂成本控制与价值分析
该划分更易进行本量利分析，便于决策
成本总额随业务量总数成正比例增减变动的成本 例：某商店以每件5元购进衬衣，并以每件10元销售。假定第一次购进衬衣1000件；第二次购进2000件，第三次购进3000件。变动成本与业务量之间有什么样的数量关系。 两点结论： --业务量总数增加，相应的购货总成本成正比例增加。 --每一件衬衣的单价固定不变（单位变动成本是固定不变的）
批次
业务总量（件）
购货总成本（元）
购货单位成本（元/件）
1 2 3
1000 2000 3000
5000 10000 15000
5 5 5
变动成本
在一定时期和一定业务量范围内，成本总额不受业务量增减变动的影响。 假定商店每月需支付房屋租金600元，其它条件不变。固定成本（租金）与业务量之间有什么样的数量关系？ 两点结论： --业务量增加，租金不变 --当业务量不断增加，固定成本总额保持不变时，每件衬衣的租金成本从0.60元下降到0.2元(单位固定成本随业务量增加而减少)
技术部门
工厂成本控制的组织管理体系
人力资源部门
人力资源部门是工资费用的控制归口管理部门，其管理对象是人力资源，具体内容是制定劳动定额、定员定编、工时考核、劳动生产率考核、工资奖金等。
采购与物流部门
采购管理模式 采购公开化，引入竞争机制 采购标准化（材料，部件）
财务成本分析基础
01
02
03
04
05
工厂成本控制与价值分析（一） ---理论知识
Annual Work Summary Report
2
成本控制的制度化:就是将成本控制纳入到企业管理的日常工作中,每一位员工都对成本控制负有一定的责任-----TCM 成本控制的全员过程特性决定了其管理应该建立分级制度,即建立三级成本集中归口管理系统 公司 部门 班组 其形式是从上至下将成本控制目标分解落实到所有部门的员工身上,再自下而上逐级反馈归口到各职能部门,最后汇总到财务部门.
成本总额随业务量总数成正比例增减变动的成本 例：某商店以每件5元购进衬衣，并以每件10元销售。假定第一次购进衬衣1000件；第二次购进2000件，第三次购进3000件。变动成本与业务量之间有什么样的数量关系。 两点结论： --业务量总数增加，相应的购货总成本成正比例增加。 --每一件衬衣的单价固定不变（单位变动成本是固定不变的）
批次
业务总量（件）
购货总成本（元）
购货单位成本（元/件）
1 2 3
1000 2000 3000
5000 10000 15000
5 5 5
变动成本
在一定时期和一定业务量范围内，成本总额不受业务量增减变动的影响。 假定商店每月需支付房屋租金600元，其它条件不变。固定成本（租金）与业务量之间有什么样的数量关系？ 两点结论： --业务量增加，租金不变 --当业务量不断增加，固定成本总额保持不变时，每件衬衣的租金成本从0.60元下降到0.2元(单位固定成本随业务量增加而减少)
技术部门
工厂成本控制的组织管理体系
人力资源部门
人力资源部门是工资费用的控制归口管理部门，其管理对象是人力资源，具体内容是制定劳动定额、定员定编、工时考核、劳动生产率考核、工资奖金等。
采购与物流部门
采购管理模式 采购公开化，引入竞争机制 采购标准化（材料，部件）
财务成本分析基础
01
02
03
04
05
工厂成本控制与价值分析（一） ---理论知识
Annual Work Summary Report
2
成本控制的制度化:就是将成本控制纳入到企业管理的日常工作中,每一位员工都对成本控制负有一定的责任-----TCM 成本控制的全员过程特性决定了其管理应该建立分级制度,即建立三级成本集中归口管理系统 公司 部门 班组 其形式是从上至下将成本控制目标分解落实到所有部门的员工身上,再自下而上逐级反馈归口到各职能部门,最后汇总到财务部门.
工厂成本控制及价值分析(精典)
成本计算的基本思路与成本动因
计算成本的基本思路就是首先将成本项目区分为直接成本和间接成本， 然后按照“直接成本直接计入成本对象，间接成本先分门别类地归集起
来然后再分配计入成本对象”的原则，计算成本对象的成本。
成本库（Cost Pool）是指按照一定的分类标 志将不同成本项目归类集中起来存放的地方， 有时也称之为成本归集中心。
计划与决策 盈利规划、预算、现金流量 管理和相关决策
经营与管理控制 财务报告
经营控制：中层经理对基层的控制； 管理控制：高层经理对中层经理的 控制
外部报告和内部报告
成本管理信息
提供有效管理企业所需的关于成本效益的 财务信息和关于产率、质量和其他关键 成功因素的非财务信息。
2、成本费用的构成内容
直接材料
简称“料工费”。
直接材料就是产品制造过程中耗费的原材料，通常构成完 工产品的实体。
直接人工就是直接生产产品的员工的工资、津贴和奖金
制造费用是为生产产品所发生的、不能直接追溯到产品上 去的各项间接费用，并可进一步分成间接材料、间接人工 和其他制造费用。制造费用包括的内容很多，如折旧费、 保险费、水气电等公用事业费、车间管理人员工资、厂场 设备维护费等等。
查大量列支业务招待费、临时工费用、会议费、通讯费等。 经调查我国某些行业应收帐款占资产总额的30%以上，发生大量大
量坏帐损失和销售回扣问题。 我国大部分企业成本费用控制的方法停留在计划控制和审批控制
的层面上。
国外企业成本费用管理扫描： 成本领先战略定位，战略成本、作业成本、目标成本管理的普遍
工厂成本控制 及价值分析
第一讲、成本概念
成本，是指特定主体为了达成特定目的所作 出的“牺牲”（Sacrifice）。这种牺牲通常 用耗费或放弃的经济资源来计量或计算
企业成本控制与价值分析
企业成本控制与价值分析在现代商业环境下，企业成本控制是保持竞争力和实现可持续发展的关键因素之一。
通过有效地控制成本，企业可以提高运营效率，降低产品或服务的价格，并实现更高的利润率。
然而，仅仅控制成本并不足以确保企业的长期成功。
企业还需要进行价值分析，以确保其产品或服务能够满足客户的需求并提供满意的价值。
本文将探讨企业成本控制与价值分析之间的关系，并提供一些实用的方法和策略。
1. 成本控制的重要性在竞争激烈的市场中，成本控制对企业的成功至关重要。
一方面，成本控制可以帮助企业降低生产成本，提高利润率，并在价格战中取得竞争优势。
另一方面，成本控制还可以提高企业的经济效益，确保其能够为股东和投资者创造可观的回报。
因此，企业必须积极主动地采取措施来控制和降低成本。
2. 成本控制的方法和策略为了有效地控制成本，企业可以采取以下方法和策略：2.1 优化供应链管理：通过优化供应链，企业可以降低采购成本、减少库存，并提高物流效率。
优化供应链的具体方法包括与供应商建立长期合作关系、采用精细化的库存管理和物流规划等。
2.2 提高生产效率：通过改善生产流程和技术，企业可以提高生产效率，减少不必要的浪费和非价值增加的活动。
这可以包括使用先进的生产设备、实施自动化生产线、培训和激励员工等。
2.3 控制人力资源成本：人力资源成本往往是企业的主要开支之一。
企业可以通过合理地配置人力资源、提高员工的绩效和效率，以及采取灵活的雇佣计划来控制人力资源成本。
3. 价值分析的概念与方法除了成本控制外，企业还需要进行价值分析，以确保其产品或服务能够创造满意的价值。
价值分析可以帮助企业了解客户的需求和期望，并通过提供高品质的产品或服务来满足这些需求。
以下是一些常用的价值分析方法：3.1 价值链分析：通过对企业内部各个环节进行分析，发现和优化创造和提供价值的关键环节。
这可以包括原材料采购、生产过程、销售和服务等。
通过优化价值链的每个环节，企业可以提高产品或服务的质量和附加值。
成本控制与价值分析
Ⅴ 、追踪
审查
（六）具体的进行方法
Ⅰ、准备阶段 1、计划立案 2、资讯收集 3、推进成员的决定 4、对象品的选定与收集 5、事前调查
Ⅱ、展示—Ⅰ 6、实施要领的再检讨 Ⅲ 、展示—Ⅱ 7、各种分解的实施 Ⅳ 、展示—Ⅱ 8、展示会的实施 9、创意收集 10、审查
Ⅴ、追踪 （八）展示的要领 1、静态分解所用的道具 2、展示配置 3、分解的程度 4、配件的标示： 5、排列位置： 6、引起共鸣的重点 7、提案书的种类与写法 8、提案书的展示
总结：拆卸分解实质是分解与整合 的有机结合，通过逆向拆分了解产 品的性能、成本及生产工序，在此 基础上顺向整合出整体方案，并运 用比较法，使企业明确自身产品的 不足和优势，在产品设计中扬长避 短，以求降低制造成本，在竞争中 取得相对成本优势。
案例分析：
上海轮胎橡胶集团 轮胎成本撤卸
二 .拆卸分解产生创意
Ⅲ、追踪阶段
⑹追踪
（六）具体的推行方法 1、对象主题的选定： 2、推进计划立案 3、资讯收集： 4、比较分析： 5、改善立案 6、追踪 （七）留意点 （八）制程分解所使用的道具
六 静态分解
（一）静态分解的概要
静态分解为分解技术的起点。静态分解通常以两阶段实施： 一、从动态分解展示结束后的材料，决定如何进行各配件的 分析。 二、各阶段分析结束后，使用所改善案或竞争力比较数据， 作为战略方向。
（九） 用于动态分解的道具
1）收集资讯的道具：目录、配件清单等。 2）有关装配的道具：工具、备品类等。 3）记录所需的道具：马表、照相机等。 4）保管所需的道具：标签、配件架等。 5）会议所需的道具：桌子、椅子等。 6）工具表单：工时分析对照表。
二 成本分解
（一）成本分解的概要
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面包 夹心饼干 奶油蛋糕 总计
生产量
10000
2000 6000 18000
零售价（元）
2
4.2
6
单品生产成本（元）
1.4
3.8
3.5
销售额
20000
8400 36000 64400
单品生产成本*生产量
14000
7600 21000 42600
单品成本后利润
6000
800 15000 21800
与产品有关的固定费用
法！
3
一个模拟成本分析：
单位USD
当前状况
增加销售50％
控制期间费用减 少50％
降低成本20％
增加销售20％， 期间费用降低 10％，成本降低 10％
销售额
100000
150000
100000
100000
120000
成本
-85000
-127500
-85000
-68000
-91800
毛利
15000
22500
根据以上数据，如果你是总经理会作
出什么决定？马上停止面包生产？
8
2）如果总经理决定停止亏损最大的面包生产，其它 3种产品的利润是多少？
夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计
生产量
2000 6000 2000 10000
零售价（元）
4
6
3
销售额
8000 36000 6000 50000
总成本
10900 30100 9500 50500
1.4
3.8
3.5
3.2
销售额
20000 8000 36000 6000 70000
单品生产成本*生产量
14000
7600 21000
6400 49000
单品成本后利润
6000
400 15000 -400 21000
与产品有关的固定费用 1500
500
700
300 3000
生产成本
15500 8100 21700 6700 52000
15
16
第二部分 成本控制的现场实施
工厂中的7种浪费
• 修正 • 过量生产 • 运输/搬运/传递 • 库存 • 多余的运动 • 多余的操作 • 等待
第四次浪费：多余搬运费，多余 设备搬运费，多余库存管理、 质量维持者，多用计算机
第三次浪费：过量库存
第二次浪费：过量制造的浪费
第一次浪费（基本）：1)多余
生产成本后利润
4500 -100 14300 -700 18000
期间费用
14000
利润
4000
苏打饼干零售价小于单品成本，决定停止
生产；变卖相关设备，分流相关工人。夹
心饼干虽然零售价高于生产成本但是加上
固定费用后的成本高于零售价，决定提价5
12
％。同时在投资100元的广告费
6）销售额降低了但是利润增加了。
面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计
生产量
10000 2000 6000 2000 20000
零售价（元）
2
4
6
3
销售额
20000 8000 36000 6000 70000
总成本
19500 9700 28900 7900 66000
（包括期间费用）
4000 1600 7200 1200 14000
1500 600=500+100
700 2200
生产成本
15500
8200 21700 45400
生产成本后利润
4500
200 14300 19000
期间费用
14000
利润
5000
13
销售定价的底牌： 直接成本 销售定价的底线： 直接变动成本
14
成本习性：
直接变动成本工作方向：控制 直接固定成本工作方向：改善 间接费用工作方向：预算控制（强压）
利润 收入
收入 资产
负债＋权益 权益
• 简单讲包括“花钱”、“占用钱”、“占用谁
的钱”
5
6
成本分析基础
7
某食品公司生产4种产品： 面包、夹心饼干、奶油蛋糕、苏打饼干。
1）美美总经理需要知道每个产品的成本和利润，经 过通宵奋斗，会计终于把成本计算出来了。
期间费用根据每个产品的生产量来分摊
面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计
15000
32000
28200
毛利率
15.0%
15.0%
15.0%
32.0%
23.5%
期间费用
-6000
-6000
-3000
-6000
-4800
利润
9000
16500
12000
26000
23400
利润增加率
83.3%
33.3%
188.9%
160.0%
4
成本的财务控制原理 杜邦公式：
净资产收益率＝ 利润 权益
生产量
10000 2000 6000 2000 20000
零售价（元）
2
4
6
3
销售额
20000 8000 36000 6000 70000
总成本
22500 9500 25900 8100 66000
（包括期间费用）
7000 1400 4200 1400 14000
利润
-2500 -1500 10100 -2100 4000
企业成本控制与分析
一．从财务角度分析成本 二．现场成本管理 三．间接费用控制理念
第一部分 从财务的角度看成本控制
指导原则： 商务降成本 管理降成本（精益生产） 技术降成本（价值工程）
2
对成本的重新思考
• 传统方法： • 销售价格＝成本＋利润
• 新的思考： • 成本＝销售价格－利润
现实很残酷，我 们必须要面对！ 我们必须要找方
利润
500 -1700 7100 -1900 4000
期间费用分摊方法的选择不 同，每个产品的利润差别很 大，并且很难确定那一种方
法比较合理。
10
4）为了更合理的分析产品利润，决定计算出不带期 间费用的成本
销售额 生产成本 生产利润 期间费用 利润
面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计 20000 8000 36000 6000 70000 15500 8100 21700 6700 52000 4500 -100 14300 -700 18000 14000 4000
原来夹心饼干和苏打饼干的销售 额还不够支付他们的生产成本。
现在又该如何做？
11
5）总经理需要知道的是净利润与销售额之间的关系，
所以必须把产品成本中的直接费用和间接费用分
开
面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计
生产量
10000 2000 6000 2000 20000
零售价（元）
2
4
6
3
单品生产成本（元）
（包括期间费用）
2800 8400 2800 14000
利润
-2900 5900 -3500 -500
面包虽然是亏的，但我们发现没有面包
原本4000的利润变成500的亏损，那是
因为面包分摊了7000元的期间费用（50
％），而现在需要其它3种产品分摊。
怎么会这样？？？
9
3）总经理感觉期间费用分摊方法过于加重面包的成 本。要求根据每个产品占销售额的比例来分摊。