波特竞争战略轮盘模型
波特五力分析模型
波特五力分析模型简介：波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
模型图解：五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：波特五力分析模型与一般战略的关系：波特五力分析模型的缺陷：实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。
目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。
但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。
但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。
同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
【精编范文】竞争战略模型-word范文模板 (17页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==竞争战略模型篇一：竞争战略模型工具_波特竞争战略轮盘模型波特竞争战略轮盘模型竞争战略轮盘模型概述竞争战略轮盘，是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。
轮盘中心是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。
辐条处理用来达到这些目标的主要经营方针。
在轮盘的每一栏目下，应当根据公司的活动筒要说明在该职能范围中的主要经营方针。
根据企业业务性质的不同．管理层在阐明主要经营方针时会或多或少会加入些特色。
这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导公司的整个行动。
正如一个车轮，辐条(方针)出自又反射回轮盘中心(目标)，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。
迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中谈到的“竞争战略轮盘”（见下图）。
他认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到他们而寻求的途径（政策）的结合物。
“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标，辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。
这是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一简图统一阐明的工具。
竞争战略轮盘内在关系轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。
各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。
辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。
在轮盘的每一栏目中，应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。
经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。
这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。
根据企业业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。
这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。
正如一个车轮，辐条(方针)出自轮毂又反射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
竞争战略——迈克尔·波特ppt
制定合适的竞争战略
关注消费者需求
企业需要根据自身的实际情况，制定合适的 竞争战略，以应对市场竞争的挑战。
企业需要时刻关注消费者的需求和变化，根 据消费者的需求调整产品和服务，以满足消 费者的需求。
加强内部管理
建立合作伙伴关系
企业需要加强内部管理，提高效率和质量， 以提升自身的竞争力。
企业可以与合作伙伴建立良好的关系，共同 应对市场竞争的挑战，实现共赢。
03
竞争策略
进攻策略
低成本领导战略
通过控制成本、提高效率、减少管理费用等手段，在市场上以更 低的价格提供产品或服务，从而获得竞争优势。
差异化战略
通过技术创新、品牌建设、营销策划等手段，在市场上提供与众 不同的产品或服务，从而获得竞争优势。
聚焦战略
将企业资源聚焦于某一特定领域或市场，通过深度理解和满足该 领域或市场的需求，获得竞争优势。
买家购买量
买家购买量越大，议价能力越强。
产品差异化程度
产品差异化程度越高，买家的议价能力越低。
02
竞争战略
总成本领先战略
总结词
通过降低成本，使价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
详细描述
实现总成本领先战略的关键是提高效率、优化流程和减少浪费。通过降低成本， 企业可以提供更具竞争力的产品或服务，吸引更多的消费者，提高市场份额。这 种战略通常需要大规模生产、高效的供应链管理和严格的成本控制。
劣势分析
找出企业在管理、研发、营销等方 面的短板。
机会分析
发现市场空白、新技术趋势、政策 优惠等机会。
威胁分析
预警行业竞争加剧、市场饱和、法 规变化等威胁。
五力模型与行业分析
行业内的竞争对手
波特理论 五力模型
三种竞争战略简介
2. 差异化战略的适用条件：
有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视 为有价值的。 消费者对产品的需求是不同的。 奉行差异化战略的竞争对手不多。
差异领先战略的基本特征 ：
产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感觉 具有迅速创新的能力
理优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具 有独特性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产 品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服 务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。
3
集中战略又称目标集聚战略：是指把经营战略的重点放在一个特定
的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服 务。成本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势， 而集中战略选择产业内一种或一组细分市场，提供满足特定用户需求的 产品和服务，以寻求成本优势（成本集中）或差异化（差异化集中）。
波特一般竞争战略的不适应性
随着技术的变革和各行业竞争情况的变化——主要是 企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一 定的不足。 在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时， 可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低 价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。 而在实践上，如果我们仔细观察当今成功企业的战略， 就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
三种竞争战略简介
3.集中战略适用条件： 目标小市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的成长潜力 小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞 争对手试图采取集中化战略 公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好的满足目标 市场的需求 市场特征： 购买者群体间在需求上存在差异 目标市场上没有对手采取同样的战略，或者本企业有 能力战胜采取同样战略的企业 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强 度等方面具有相对的吸引力
战略管理4波特五力分析模型
波特五力分析模型（Five Forces Model ）五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是•供应商的议价能力•购买者的议价能力•潜在竞争者进入的能力•替代品的替代能力•行业内竞争者现在的竞争能力五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
行业竞争对手现有企业间的竞争潜在竞争者供应商顾客替代品提供者新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
波特五力分析模型简介
波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
编辑波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：供应商的议价能力" title='2'>1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：简单按中国说法，店大欺客）2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
用波特五力模型分析 一行业的竞争态势
用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……），并请分析该行业的关键成功因素。
一、战略分析及波特五力模型战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。
制定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。
其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等），并通过外部环境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析，并通过内部环境分析，明白自己的优势和劣势。
在此基础上，制定企业的战略。
波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。
因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。
选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。
波特五力模型及五力影响因素见下表：五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。
二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析（一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。
预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。
各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。
辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。
在轮盘的每一栏目中，应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。
经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。
这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。
根据企业业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。
这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。
正如一个车轮，辐条(方针)出自轮毂又反射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。
[编辑]
第二，注意外部环境适应性，轮盘目标是否适应产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是否适应产业演变的影响？
第三，注意资源适应性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织是否具备应变能力？
第四，注意企业内部沟通，战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动能否上下协调一致？以上这些问题均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的因素。
[编辑]
和历史状况。
1、客户资源
的要求。
例如在深圳的整体转换中，由于标准的问题，企业生产的机顶盒就必须采用ST公司的芯片，这样与ST公司有良好合作的企业就更容易获得这个订单。
此外，由于广电部门还是属于政府，因此在选择供货商的时候也容易从支持本地企业发展的角度选择一些本地机顶盒生产企业，如大连选择了大显、杭州选择了西湖电子，绵阳选择了九州等。
7、技术实力
考察一个企业的技术实力大多从以下三个方面：一是企业现有的技术实力、二是企业的研发实力、三是企业未来的技术发展方向。
一个企业只有拥有雄厚的技术实力，才能够实现产品的不断升级换代，才能够从生产上做到降低产品成本，取得竞争的胜利。
在机顶盒市场上，企业现有的技术实力决定了他能不能生产出运营商所要求的产品以及能否在最低的成本上生产出这些产品，而企业的研发实力和未来的技术发展方向决定了企业能否在未来的市场发展中仍就占据有利的地位。
[编辑]
案例二：XY建筑企业市场竞争分析[2]
a战略轮盘分析机理
轮盘中心是公司的总目标,既关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的总体目标13刀.竞争战略轮盘分析见图所示。
辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。
在轮盘的每一栏目下，根据公司的活动简要说明该职能范围中的主要经营方针。
图：竞争战略轮盘分析
2004年B建筑市场份额分布图
（4）销售
XY建筑企业作为建筑施工项目，由于只和营销中间商大交道而不是和最终消费者见面，因此企业所做的销售工作主要是如何争取到施工项目，在楼盘招标报价中取胜。
（5）分销
（6）制造XY建筑企业的子公司内又建筑产品（如预制板防盗门等）生产线，这样就可以在施工项目中内部采购从而减少了一些采购成本，在制造生产工艺过程中子公司也是非常重视产品质量，销路良好。
（7）劳动力。