企业实战：绩效指标权重设定

实战分析——绩效指标权重或者比
例设定
考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占 总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制 订考核虽表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考 核结果。

在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋 决定。

那么，请问：
考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合 企业实际，请谈谈你的看法和实操经验
解答一： 考核指标提取出来后，如何确定它们的权重的
在两节的分享中，指标设置中提到
考核性指标 和管理性指标，在特别的职位或岗位中可能 还会有否决性指标。

本次的设置指标权重主要是针对考核性指标和否决性指标。

一、本人觉得权重设置以几下几点要注意：
1、权重一般在 5-30%之间，避免出现高权重使考核风险过于集中，低权重使对其他影响工 作质量的指标不关注。

2、 设置权重一般取 5的倍数，便于计算；
3、 对公司战略重要性强、综合性强的指标（利润指标、成本指标）指标权重高，对责任人 影响直接且显著的指标权重高；
二、实际操作：
1、上节中提到的部门指标库表，部门的
KPI 权重比较好确定， 权重高一般都是部门的主要
职能，体现其主要贡献价值。

如：在我们公司，销售部门的业绩成果就是销售额跟回款，公司认为销售额跟回款同样重要, 因此各设置为30% ; 2、 员工绩效指标权重要结合部门绩效指标与其岗位职责说明书中，遵循
"二八 原则。

员工 考核得分=E （各项指标得分件目应的权重）
3、 这里提下否决性指标，否认性指标类似是 」票否认制”。

公司是制造生产型企业，我们 规定在考核期内，若发生重大安全事故，无论其他各项指标完成得有多高，全工厂绩效考核成
指标名称
定义 计算公式 评估周指标!敷据责 期J 类型竟任职ftl
绩为零，绩效奖金为零。

如果是人为因素导致，责任人会予以降级、经济处罚等。

当然，针对否决性指标，不能参与绩效奖金的分配，但是考虑其对整个企业而言的重要性，我们设置了额外奖励，一年内企业实现全年安全生产，在年终时，总部给予一定的奖金奖励。

权重设定是设置KPI指标构建一个很重要环节，权重设置不合理，有可能会导致员工分不清主次，权重设置过高，又会导致员工捡大的丢小的”，会忽略了一些与工作密切相关的指标。

解答二：使用什么5/10法，什么20/80原则啊，什么层次原则啊，什么ABCD啊，排序法，德尔菲法，专家法，定性分析，定量分析，甚至SMART 都出来，干脆也把SWOT也搬出来了。

我也手痒了。

呵呵。

在这，这些方法我都不用。

还原大家一个最本质的“企业战略”是我来定个重要次要的话。

我会按如下设计：
（我的设计原则是：绩效是为了把公司管理和发展，不断得到改进发展进程路
上更加好，不是为了绩效而绩效，可别群殴我哈）
1、以销售为重的岗位
我一定会把销售总额和利润放在第一重要的。

说不定又有卡卡们问我为什么呢？
第一，一个公司没有销售，销售提不上去，你还有资金运作和快速发展吗？
第二，一个公司的销售提上去了，可成本过高，利润下降，有意义吗？
次要的就是市场占有率、客户满意度、回款、人才培养梯度等等，根据公司的薄弱在哪里，
就把它提高层次了。

当然，该抓什么，权重如何分配，还是得经过高层领导和公司的发展需要来设定。

因为只有得到不断的提高和改进，那么公司才得以良好的循环发展。

2、以生产为重的岗位
我一定会把生产产量、成本控管、质量标等为第一重要的。

次要的是生产安全责任事故、人
员管理、材料采购、生产效率、新工艺研究开发等等这一系列跟生产相关的指标。

并不是说
次要的并不重要。

为什么会如此设计，我相信卡卡们都很清楚，以生产为主的，肯定是有产量了，产量了跟上销售，才有资金轮转，才能做更多的事情。

产量跟上去了，还不行，还一定要质量达标，质量达标了，对占据市场有很大的帮助。

为什么又把成本控管列为重要的呢，重要的原因就在
于，把生产产量、质量都达标了，只有成本控管好，才有更多的利润。

3、以职能服务型岗位
我一定会会把人员梯度培训、服务满意度、费用控管、报告分析、团队管理等等为重要指标，其他的什么员工满意度，技能等级，资源利用，学习能力等等，无不是提升部门的工作罢了。

要站在整个公司的战略导向，成长思维导向去制定。

除了以上的之外，还要很多很多岗位，在这我也只是大的范围上举个例子让大家有个“企
业战略”观念去做绩效，绩效是为了提升企业的管理和企业的发展，不是为了考核而绩效。

如果只是为了绩效而绩效，那么绩效或做得很压抑。

因此，在企业
的不同发展阶段，所定的指标轻重是不一样的，权重也是不一样的，需要改善哪些，或者说重抓哪些，就是绩效该做的工作。

解答三：考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或
权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无
法统计考核结果。

在这方面，不同的企业有不同的做法。

有的是HR设定，报公司高层领导审定；有的是各部门设定报HR备案；有的是由上级凭经验拍脑袋决定。

现根据我们公司的情况，结合
工作实际跟大家作个分享。

一、权重从重的几个原则。

1.公司战略目标的项目从重。

在正常的考核设置情况下，涉及推行公司战略目标的项目可以作些
倾斜，适当加重权重。

比如公司在重利润考核的同时，今年公司想把销量做大点，有利于收购中
小企业。

那么，今年的销量的权重就可以适当加重一点。

2.部门职责的主要体现项目从重。

比如，人力资源部，现在人员流动较大，要保证人员的充足，
满足公司经营需要。

招聘是今年的当务之急，是我们职责的主要体现。

那么招聘的权重就可适当加重。

如果明年的人员稳定，素质技能的提高是主要问题，那么培训的权重就可适当加重。

3.工作结果的指标从重。

在一个岗位中，体现结果的指标是核心的指标，直接关系到岗位工作者工作行为、工作流程的有效性。

所以，这一指标的权重应该加重。

比如，销售的利润、配送的准确及时，发货的数量和准确性等等。

二、尊重公司的惯例。

除了一些重要的核心指标必须遵守上述三条原则外，一些基本指标的权重
要注意考虑公司的习惯，不能偏离太远。

因为有些指标约定俗成了，给那个权重，大家都认可了，突然作大的改动，大家会不认可，容易引发一些矛盾和不满。

三、发现问题及时修正。

智者千虑，必有一失。

再说权重的设定也没有绝对的标准，实际上是公
司和员工的一个博弈过程，公司追求公司利益的最大化，员工追求员工利益的最大化，只有双方
都有利，都认可，考核推行才有效，才有激励作用，否则就是负效应，取不到绩效考核的作用。