三个品牌公司案例分析.ppt
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管理学品牌管理案例分析健力宝集团PPT教案
1.25L/1.5L塑柠；第5季2L桔子/柠檬 VC、罐装/1.25L/2L可乐VC、500ml 水蜜桃汁/番石榴汁/混合果汁、 555ml纯净水、1.5L果汁（战略性发 展产品）
C类产品：其他产品（问题产品或
储备产品）
第8页/共36页
1984-2001年健力宝销售额
1994年健力宝销售额
1984—1989健力宝销售额
第27页/共36页
健力宝重新定位——路在何方？
➢ 品牌诊断：品牌形象严重老化、定位偏离先前
的“运动饮料路线”、多元化化发展健力宝重 创、销售渠道老化。
➢ 理性回归：重新回到原来的品牌定位，将健力
定位为是含碱性电解质的大众功能型运动饮 料。把运动型饮料作为唯一主营业务来重塑民 族饮料品牌昔日雄风。
第28页/共36页
品牌荣誉
A. 1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会，一鸣惊人， 被誉为“中国魔水”；
B. 1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴饮料 ； C. 1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； D. 1990年：北京亚运会中国队专用饮料； E. 1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选饮料； F. 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料业第一； G. 2000年：中国市场商品质量调查第一名；
管理学品牌管理案例分析健力宝集团
会计学
第1页/共36页
1
主要内容：
1 健力宝集团简介 健力宝品牌发展历程
2
健力宝品牌成败的启示
3
第2页/共36页
➢ 品牌概况 ➢ 品牌形象识别 ➢ 企业文化 ➢ 健力宝经典广告语 ➢ 产品结构 ➢ 健力宝经营数据
第3页/共36页
C类产品：其他产品（问题产品或
储备产品）
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1984-2001年健力宝销售额
1994年健力宝销售额
1984—1989健力宝销售额
第27页/共36页
健力宝重新定位——路在何方？
➢ 品牌诊断：品牌形象严重老化、定位偏离先前
的“运动饮料路线”、多元化化发展健力宝重 创、销售渠道老化。
➢ 理性回归：重新回到原来的品牌定位，将健力
定位为是含碱性电解质的大众功能型运动饮 料。把运动型饮料作为唯一主营业务来重塑民 族饮料品牌昔日雄风。
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品牌荣誉
A. 1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会，一鸣惊人， 被誉为“中国魔水”；
B. 1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴饮料 ； C. 1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； D. 1990年：北京亚运会中国队专用饮料； E. 1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选饮料； F. 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料业第一； G. 2000年：中国市场商品质量调查第一名；
管理学品牌管理案例分析健力宝集团
会计学
第1页/共36页
1
主要内容：
1 健力宝集团简介 健力宝品牌发展历程
2
健力宝品牌成败的启示
3
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➢ 品牌概况 ➢ 品牌形象识别 ➢ 企业文化 ➢ 健力宝经典广告语 ➢ 产品结构 ➢ 健力宝经营数据
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品牌建设成功案例分析PPT27页
海尔的品牌战略之四：品牌的现代化 （美誉度的提高）
1、OEC管理 2、企业文化管理 3、 2019年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏
应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活 休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材。 4、斜坡球理论
…………
海尔的品牌战略之五：品牌的国际化
1、出口创牌 2、国外分销网络 3、美国建工业园 4、在拿到了进入美国、德国、日 本等发达国家和地区的各种认证。 5、在某国成立研究中心 ………
品牌建设成功案例分析
品牌建设成功案例分析
海尔的品牌成功之路
海尔的品牌战略之一：高质量的产品
质量战略： 背景：市场、技术、行业、消费者 消费者的核心利益：高质量、稳定 品牌目标：高质量、稳定 质量口号：有缺陷的产品就是废品 事件：A、张瑞敏砸冰箱
B、质量金牌 C、外协厂的不合格配件当场砸掉 D、出口德国 ·············
89年，冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降 价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10％的大胆 决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。
ISO9001等各种质量认证
品牌直通车案例：海尔的高质量
目标：高质量
路径：企业的要求、国家的认可、国外认可、消费者的 认可、对外协厂家的要求……. 推动：事件A、事件B、事件C、事件D…….
2019年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太 地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯 一进入前十名的中国企业。
2019年12月7日，英国《金融时报》评出"全球30位 最受尊重的企业家"，张瑞敏荣居第26位。
在2019年8月6日出版的美国《福布斯》杂志中，青 岛海尔集团荣获刚刚评选出的全球第六大家电业巨 头，评选根据2000年全球厨房家电销量及市场占有 率，对全球厨房家电品牌进行排名，海尔以834.6万 台的年销量，占全球2.8%的市场，成为仅次于惠而 浦、伊莱克斯、通用电气、西门子以及三星的全球 第6大家电业者。
市场营销案例分析——雀巢咖啡ppt课件
市场营销案例 分析——雀巢 咖啡
雀巢咖啡
• • • • • • • 一、公司的发展轨迹 二、环境分析 三、产品分析 四、消费者分析 五、竞争者分析 六、企业形象分析 七、总结
一、公司的发展轨迹
• 1.公司的创始
1867年,一位居住在瑞士的化学家享利·内斯特 尔(Henri Nesti)先生,用他研制的一种将牛奶与麦 粉科学地混制而成的婴儿奶麦粉,成功地挽救了数 位因母乳不足而营养不良的婴儿的生命。 由此内斯特尔在1867年创立了育儿奶粉公司，以 他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图 案为商标图形。从此,开创了雀巢公司的百年历程。 亨利· 内斯特尔 1866年
（二）、企业行为形象
1.广告宣传 媒体电视广告 、户外广告、 网络推广等。
2.公共关系活 动赞助、慈善 、校园活动等 。
1.广告宣传
• 广告目标：塑造企业形象,提高指名购买率,保持雀 巢咖啡的市场领导地位,进一步拓展品牌空间；有 针对性地吸引大众型和年轻活力型消费者；传播 雀巢咖啡所代表的休闲,活力的文化和理念。 • 产品定位策略：雀巢咖啡以我的灵感一刻•我的雀 巢咖啡 这一类充满活力，朝气蓬勃的标语和形象 来告知消费者雀巢的咖啡文化。
五、竞争者分析
• 在中国市场中，雀巢咖啡竞争对手有雅哈、伯朗、UCC、捷荣等。最 大的竞争对手就是麦斯威尔咖啡。
1.最大竞争对手——麦斯威尔咖啡
• 麦斯威尔咖啡属于著名的食品巨头之一卡夫。得名于美食家Joe Cheek研制出的咖啡主要销售并大受欢迎的地点麦斯威尔饭店。麦斯 威尔在1985年首次进入中国，1997年，由“麦氏”改名为“麦斯威尔”。 其广告词“滴滴香浓，意犹未尽”源自1907年美国总统西奥多· 罗斯福对 于该品牌咖啡的评语。与雀巢同为最受中国消费者熟知的速溶咖啡产 品之一。
雀巢咖啡
• • • • • • • 一、公司的发展轨迹 二、环境分析 三、产品分析 四、消费者分析 五、竞争者分析 六、企业形象分析 七、总结
一、公司的发展轨迹
• 1.公司的创始
1867年,一位居住在瑞士的化学家享利·内斯特 尔(Henri Nesti)先生,用他研制的一种将牛奶与麦 粉科学地混制而成的婴儿奶麦粉,成功地挽救了数 位因母乳不足而营养不良的婴儿的生命。 由此内斯特尔在1867年创立了育儿奶粉公司，以 他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图 案为商标图形。从此,开创了雀巢公司的百年历程。 亨利· 内斯特尔 1866年
（二）、企业行为形象
1.广告宣传 媒体电视广告 、户外广告、 网络推广等。
2.公共关系活 动赞助、慈善 、校园活动等 。
1.广告宣传
• 广告目标：塑造企业形象,提高指名购买率,保持雀 巢咖啡的市场领导地位,进一步拓展品牌空间；有 针对性地吸引大众型和年轻活力型消费者；传播 雀巢咖啡所代表的休闲,活力的文化和理念。 • 产品定位策略：雀巢咖啡以我的灵感一刻•我的雀 巢咖啡 这一类充满活力，朝气蓬勃的标语和形象 来告知消费者雀巢的咖啡文化。
五、竞争者分析
• 在中国市场中，雀巢咖啡竞争对手有雅哈、伯朗、UCC、捷荣等。最 大的竞争对手就是麦斯威尔咖啡。
1.最大竞争对手——麦斯威尔咖啡
• 麦斯威尔咖啡属于著名的食品巨头之一卡夫。得名于美食家Joe Cheek研制出的咖啡主要销售并大受欢迎的地点麦斯威尔饭店。麦斯 威尔在1985年首次进入中国，1997年，由“麦氏”改名为“麦斯威尔”。 其广告词“滴滴香浓，意犹未尽”源自1907年美国总统西奥多· 罗斯福对 于该品牌咖啡的评语。与雀巢同为最受中国消费者熟知的速溶咖啡产 品之一。
品牌案例分析ppt
品牌案例分析ppt在当今竞争激烈的市场环境下，品牌对于企业的重要性不言而喻。
一个成功的品牌案例不仅可以为企业带来商业成功，还可以成为其他企业学习的典范。
在本次PPT中，我们将对几个成功的品牌案例进行分析，以期能够为大家提供一些启发和思路。
首先，我们来看一下苹果公司的品牌案例。
苹果作为全球知名的科技公司，其品牌形象一直以来都是高端、时尚、创新的代名词。
苹果公司在产品设计、营销策略、品牌宣传等方面都做得非常出色，不仅赢得了消费者的青睐，还建立了强大的品牌忠诚度。
通过对苹果公司品牌案例的深入分析，我们可以发现其成功的秘诀在于不断创新、注重用户体验、建立高端形象等方面。
接下来，我们再来看一个国内品牌的案例，比如小米。
小米作为一家新兴的科技公司，凭借着高性价比的产品和独特的营销策略，迅速崛起并成为了国内颇具影响力的品牌之一。
小米的品牌案例告诉我们，创新不一定要依赖于高昂的研发成本，而是可以通过对市场的敏锐洞察和巧妙的营销手段来实现。
小米通过线上线下相结合的销售模式，以及社交媒体等新媒体的营销手段，成功地打造了自己的品牌形象。
此外，我们还可以关注一些传统行业中的品牌案例，比如可口可乐。
可口可乐作为全球知名的饮料品牌，其成功的品牌案例不仅体现在产品本身的口感和质量上，更在于其成功的品牌营销和传播策略。
可口可乐的广告宣传一直以来都非常出色，无论是“开心就喝可口可乐”还是“一起分享快乐”，都成功地营造了品牌的快乐形象，成为了全球消费者心中的经典。
通过以上几个品牌案例的分析，我们可以看到，无论是在产品创新、营销策略还是品牌传播方面，成功的品牌都有着一些共同的特点，比如创新、用户体验、情感共鸣等。
同时，这些品牌案例也告诉我们，成功的品牌不是一蹴而就的，而是需要不断地努力和创新。
希望通过本次PPT的分享，大家能够对品牌建设有更深入的理解，为自己的品牌建设提供一些启发和借鉴。
CI企业标志或形象设计经典案例分析_图文
02. IBM公司
• IBM（International Business Machines Corporation），是 国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司 在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信 息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30多万人， 业务遍及160多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为 商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关 服务 .
• IBM
• IBM公司一直在世界500强中位居前列，是备受世 人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能 够在近百年的历史过程中，多次领导产业革命， 尤其是在IT行业中，制定多项标准，并努力帮助 客户成功。更为重要的在于，IBM公司近百年的 历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学 “。这也是 IBM公司一直以来的企业经营理念的核心。
• • • •
公司理念：不完美才能促使进步去追求完美 公司口号： Switch（变革） 市 值： 3372亿美元(2011年 ） 其旗下产品有：
MAC平板电脑
ipod
受到狂热追捧的ipad和iphone
苹果公司logo演变
第一代苹果logo 最初的LOGO在1976年由 创始人三人之一韦恩设计 只在生产Apple-I时使用， 是牛顿坐在苹果树下看书 的钢笔绘画
苹果公司的成功是无须质疑的。
• 它的成功不仅包括令人印象深刻的咬了一口的苹 果标志，备受人们追捧有电子科技产品，背后还 有我们所看不到的企业背景，经营理念，企业文 化内涵等各个方面。
• 苹果公司的CEO乔布斯曾经说过：“我们销售的 是梦想，而不仅仅是产品。”乔布斯一向采用的 方式是，在消费者知道自己需要什么之前告诉他 们需要什么。苹果总是有能力使用户购买他们曾 经认为不需要的产品。
成功品牌案例分析
四、发展前景
毫无疑问，在全球饮料界特别是在它自身特定的 行业，红牛已成为一个品牌现象。从一个人们不信 任其口味的饮料，红牛已成为一个全球品牌。同时 也面临许多挑战，特别是类似于像可口可乐这样大 公司的挑战。 红牛一个主要的挑战是确保品牌合理成分，特别 是口味，这与消费者越来越密切相关，可口可乐的 KMX最近获得不错的测试结果；这使得红牛“止咳 药水”测试陷入困境。问题是：红牛是改变它的方 程式以符合这些中介的测试，还是扩展生产线？如 果改变是不可避免的，新的问题是：红牛如何改变 同时又保持魔力长存。
三品牌资产定位价值和传播有趣的是红牛没有通过口味测试可口可乐和百事可乐完全通过而且仍在进行测试实际上红牛创造了一个新的行业并且在短时间内从一无所有到成为饮料行业的竞争者
红牛： 红牛：从默默无闻到英雄
所有的故事都始于1982年，迪特里希•马特希茨 (Dietrich Mateschitz)意识到“体能饮料”这种在亚 洲广受欢迎的产品。他有把这种体能饮料销出亚洲 的伟大想法。 两年以后，马特希茨创立了红牛股份有限公司。 红牛体能饮料始于泰国，马特希茨通过改进泰国饮 料Kratingdaeng(泰语“红牛”)，并在本土企业TC Pharmaceutical生产，提供产品，并达成协议拥有 51%的红牛股份。马特希茨拥有49%的股份。1987 年马特希茨开始在奥地利市场销售红牛体能饮料。 红牛获得了飞跃式的发展。
法律和健康方面的因素是能量饮料行业面临的另 一个挑战——特别是对于红牛。目前，美国食品和 药品管理局(FDA)在体能饮料的成分上没有明确的 规定。(红牛的成分包括：牛黄酸、葡萄糖、醛酸内 脂、咖啡因、火碱酸(B3)、维生素B6和B12，以及 泛酸。)也没有规则涉及法定使用标准和成分如何调 配才安全。这可能是重要的，因为红牛宣称虽然没 有强有效的医学证据证明，这些成分的混合物有促 进新陈代谢，补充体力，提高集中力及反应速度， 提神等功效。有可能在未来FDA和其他市场规则制 定者在成分上会施加特定的和更严格的限制，这些 规定不仅针对红牛也针对其他竞争者，这可能降低 市场的膨胀。这些对手不仅财力雄厚，而且有巨大 的政治影响力和销售垄断。 然而，现在红牛拥有优势：
企业成功的案例分析 PPT课件
7
海尔
8
9
宝洁产品
10
宝洁产品
11
宝洁产品
12
宝洁产品
13
源头； ▪ • 天然理念：坚持水源地建厂，水源地灌装； ▪ • 健康理念：天然的弱碱性水，不添加任何人工矿物质。 ▪ ▪ “四个不忘” ▪ • 始终不忘“健康”的宗旨 ▪ • 始终不忘“兼济天下”的社会责任 ▪ • 始终不忘“差异化”的品牌理念 ▪ • 始终不忘“创造顾客”的市场法则 ▪
4
▪
▪ • 我们的愿景：让所有的商店都有我 们的产品，让人人都享用得起。
市场营销学
1
企业成功的案例
▪ 宝洁公司 ▪ 联想公司 ▪ 苹果公司 ▪ 农夫山泉 ▪ 海尔公司
2
影响企业经营的因素
▪ 品牌战略 ▪ 价格优势 ▪ 营销渠道 ▪ 市场定位 ▪ 满足消费者需求 ▪ 科学技术 ▪ 文化因素
3
农夫山泉
▪ ▪ 核心价值观 ▪ • 我们的使命：为生命健康提供产品与服务。 ▪ “三大理念” ▪ • 环保理念：农夫山泉从不使用城市自来水，每一滴农夫山泉都有它的
创利育人兼济天品牌战略品牌战略海尔战略发展的三个阶段海尔战略发展的三个阶段海尔的品牌战略海尔的品牌战略从真诚到永远到永创新高是海尔一贯的品牌战从真诚到永远到永创新高是海尔一贯的品牌战略略海尔海尔20062006年开始实施全球化品牌战略年开始实施全球化品牌战略海尔的发展历程和方向转移海尔的发展历程和方向转移海尔营销战略的演变海尔营销战略的演变海尔名牌战略解析海尔名牌战略解析解析海尔悟道中小企业做品牌误区解析海尔悟道中小企业做品牌误区张瑞敏的人单合一战略张瑞敏的人单合一战略77多品牌战略多品牌战略符合产品发展的规律产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被私分的过程
海尔
8
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宝洁产品
10
宝洁产品
11
宝洁产品
12
宝洁产品
13
源头； ▪ • 天然理念：坚持水源地建厂，水源地灌装； ▪ • 健康理念：天然的弱碱性水，不添加任何人工矿物质。 ▪ ▪ “四个不忘” ▪ • 始终不忘“健康”的宗旨 ▪ • 始终不忘“兼济天下”的社会责任 ▪ • 始终不忘“差异化”的品牌理念 ▪ • 始终不忘“创造顾客”的市场法则 ▪
4
▪
▪ • 我们的愿景：让所有的商店都有我 们的产品，让人人都享用得起。
市场营销学
1
企业成功的案例
▪ 宝洁公司 ▪ 联想公司 ▪ 苹果公司 ▪ 农夫山泉 ▪ 海尔公司
2
影响企业经营的因素
▪ 品牌战略 ▪ 价格优势 ▪ 营销渠道 ▪ 市场定位 ▪ 满足消费者需求 ▪ 科学技术 ▪ 文化因素
3
农夫山泉
▪ ▪ 核心价值观 ▪ • 我们的使命：为生命健康提供产品与服务。 ▪ “三大理念” ▪ • 环保理念：农夫山泉从不使用城市自来水，每一滴农夫山泉都有它的
创利育人兼济天品牌战略品牌战略海尔战略发展的三个阶段海尔战略发展的三个阶段海尔的品牌战略海尔的品牌战略从真诚到永远到永创新高是海尔一贯的品牌战从真诚到永远到永创新高是海尔一贯的品牌战略略海尔海尔20062006年开始实施全球化品牌战略年开始实施全球化品牌战略海尔的发展历程和方向转移海尔的发展历程和方向转移海尔营销战略的演变海尔营销战略的演变海尔名牌战略解析海尔名牌战略解析解析海尔悟道中小企业做品牌误区解析海尔悟道中小企业做品牌误区张瑞敏的人单合一战略张瑞敏的人单合一战略77多品牌战略多品牌战略符合产品发展的规律产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被私分的过程
小米公司案例分析ppt课件
结论：购买者的议价能力较为有限。
23
只要有钱，任何巨头进入手机领 域基本无障碍。
行业内现有企业基本无能力对新 进入者展开有效的报复行动。
近期BAT在手机行业的传闻 此起彼伏，投资1亿美元 入股联想神奇工厂，腾讯第 三度入局ROM市场，阿里成 为魅族智能生态圈的核心成 员。
新进入者的威胁 大
在芯片、操作系统 和高像素面板等方 面，一些供方企业 的产品具有明显优 势，买主基本无法 找到可与供方企业 产品相竞争的替代 品。
供方市场竞争情况
供方产品的可替代性
除三星电子外，无 论是供应商还是买 主，后向或前向一 体化均存在一定难 度。（如富士康做 手机失败，阿里操 作系统非主流，但 最近华为似乎有些 突破。）
② 生态链——如何以手机为入口 完善小米智能生态链，增强用 户粘性。
43
44
一体化难易程度
供应商的议价能力
21
结论：在一些关键部件，主要供应商具有较强的议价能力。
22
客户的议价能力
• 手机一般直接面对终端消费者，购买者的 总数很多，而每个购买者的购买量较小， 占卖方销售量的很小比例。
• 卖方行业不乏巨头，当下小企业生存空间 十分有限。
• 虽然买者向多个卖主购买产品在经济上可 行，但由于不同企业产品属性上存在一定 差异，事实上客户的可选择性有限。
扩大产能
40
抓住机会
当前机会
智能手机市 场需求大
国产手机品 牌崛起契机
智能产业链 形成
策略
• 满足需求 • 形成品牌 • 完善产业链
41
化解威胁
当前威胁
国内潜在竞 争者的进入
国外巨头
策略
开发具有中国特色 的高性价比手机， 优化手机性能，完 善手机产业链
23
只要有钱，任何巨头进入手机领 域基本无障碍。
行业内现有企业基本无能力对新 进入者展开有效的报复行动。
近期BAT在手机行业的传闻 此起彼伏，投资1亿美元 入股联想神奇工厂，腾讯第 三度入局ROM市场，阿里成 为魅族智能生态圈的核心成 员。
新进入者的威胁 大
在芯片、操作系统 和高像素面板等方 面，一些供方企业 的产品具有明显优 势，买主基本无法 找到可与供方企业 产品相竞争的替代 品。
供方市场竞争情况
供方产品的可替代性
除三星电子外，无 论是供应商还是买 主，后向或前向一 体化均存在一定难 度。（如富士康做 手机失败，阿里操 作系统非主流，但 最近华为似乎有些 突破。）
② 生态链——如何以手机为入口 完善小米智能生态链，增强用 户粘性。
43
44
一体化难易程度
供应商的议价能力
21
结论：在一些关键部件，主要供应商具有较强的议价能力。
22
客户的议价能力
• 手机一般直接面对终端消费者，购买者的 总数很多，而每个购买者的购买量较小， 占卖方销售量的很小比例。
• 卖方行业不乏巨头，当下小企业生存空间 十分有限。
• 虽然买者向多个卖主购买产品在经济上可 行，但由于不同企业产品属性上存在一定 差异，事实上客户的可选择性有限。
扩大产能
40
抓住机会
当前机会
智能手机市 场需求大
国产手机品 牌崛起契机
智能产业链 形成
策略
• 满足需求 • 形成品牌 • 完善产业链
41
化解威胁
当前威胁
国内潜在竞 争者的进入
国外巨头
策略
开发具有中国特色 的高性价比手机， 优化手机性能，完 善手机产业链
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作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、 制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质 专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电 脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 、一体机电
脑等商品。
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LOGO
[12003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标 识"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend"， 并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用"英文+中 文"的标识；在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个 混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语 词，从“新的（nova）”而来。] 自2014年4月1日起， 联想集团成立了四个新的、相对独立 的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级 业务集团、云服务业务集团。 文化
联想近期海报及代言宣传一览
LOGO
企业背景
康师傅
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康师傅控股有限公司一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上 巿。目前最大股东为顶新(开曼群岛)控股有限公司，占有股份达33.27%， 其次是日本三洋食品株式会社，占股33.18%，最大个人股东为康师傅 品牌创始人魏应州，持股0.4%，剩余33.15%的股份由公众持有。2008 年11月25日，康师傅控股公告表示，该公司股东朝日啤酒及伊藤忠的合 资公司AIB以2.8亿美元（约21.84亿港元）向公司主要股东顶新出售康 师傅饮品控股约9.999%权益。而康师傅将就有关转让授出豁免。由此，
如果有规定，坚决按规定办 如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见 如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准办并建议制定相应的 规定 （四）联想特色理论 1．鸵鸟原理 2．站出画外看画 3．管理三要素 （1）建班子 （2）定战略 （3）带队伍
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沟通四步骤： 一是找到责任岗位直接去沟通 二是找该岗位的直接上级沟通 三是报告自己上级去帮助沟通 四是找到双方共同上级去解决 投诉处理三原则： 首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理 然后就要找到相关的责任人并分析问题的性质进行批评和处罚 最后还要触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施
（２）精准求实 我们习惯理性思考，乐于发现问题。 我们力求以事实为依据，用数据来说话。 我们注重目标可衡量，计划可操作。 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事方法，努力探求做事规律。 我们尊重规范和标准，纪律严明。 我们勇于面对现实，敢于承担责任。
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（３）诚信共享 我们诚实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公。 我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情。 我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展。 我们把个人追求融入到企业长远发展之中。
三个品牌公司案例分析
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
联想公司
联想公司背景
联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人 民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业 内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国 际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量 一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团 收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事 业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一， 成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想 集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。
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二．联想企业文化内涵
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（一）联想远景 高科技的联想 我们在研究开发上的投入逐年增加。 研发人员在公司人员的比重逐渐提高。 我们产品中自己创新技术的含量不断提升。
公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领 域去渗透。
技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源 。 服务的联想 服务是DNA：服务成为融入联想每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固。 服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的 重要要素。
服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理咨询等，服务 业务将成为联想业务(尤其利润)支柱之一。 国际化的联想 10年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场。 公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等。 公司的管理水准达到国际一流。
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（二）联想价值观 （１）服务客户 我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得 超出期望的满意。 我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。 我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能 力和素质，提升服务质量。
联想的企业文化
一．联想企业文化内容 (一)使命远景 1． 联想使命： 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工 作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。 2． 联想远景 高科技的联想 服务的联想 国际化的联想 （二）价值观 联想的价值观： 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新
（４）创业创新 我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我。 我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战。 我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地 改进工作。
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（三）联想行为准则 一个人的价值观是通过自己的言行来体现的。在联想的发展过程中形成了一 些联想员工行为准则，这些行为标准符合我们核心价值观的基本精神，应该 成为每个联想人起码的行为要求。每个联想人都应该认真阅读并严格遵守这 些行为准则，这既是对公司的负责，也是对自己的负责。 做事三原则：
顶新拿回康师傅饮品控股权。[2] 该集团透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2009年12 月底该集团拥有493个营业所及79个仓库以服务5,798家经销商及 72,955家直营零售商。该集团相信此广博的销售网络，是构成该集团产
品处于市场领导地位的主要原因，亦促使该集团的新产品更成功而有效 地登陆市场。
脑等商品。
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[12003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标 识"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend"， 并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用"英文+中 文"的标识；在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个 混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语 词，从“新的（nova）”而来。] 自2014年4月1日起， 联想集团成立了四个新的、相对独立 的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级 业务集团、云服务业务集团。 文化
联想近期海报及代言宣传一览
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企业背景
康师傅
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康师傅控股有限公司一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上 巿。目前最大股东为顶新(开曼群岛)控股有限公司，占有股份达33.27%， 其次是日本三洋食品株式会社，占股33.18%，最大个人股东为康师傅 品牌创始人魏应州，持股0.4%，剩余33.15%的股份由公众持有。2008 年11月25日，康师傅控股公告表示，该公司股东朝日啤酒及伊藤忠的合 资公司AIB以2.8亿美元（约21.84亿港元）向公司主要股东顶新出售康 师傅饮品控股约9.999%权益。而康师傅将就有关转让授出豁免。由此，
如果有规定，坚决按规定办 如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见 如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准办并建议制定相应的 规定 （四）联想特色理论 1．鸵鸟原理 2．站出画外看画 3．管理三要素 （1）建班子 （2）定战略 （3）带队伍
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沟通四步骤： 一是找到责任岗位直接去沟通 二是找该岗位的直接上级沟通 三是报告自己上级去帮助沟通 四是找到双方共同上级去解决 投诉处理三原则： 首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理 然后就要找到相关的责任人并分析问题的性质进行批评和处罚 最后还要触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施
（２）精准求实 我们习惯理性思考，乐于发现问题。 我们力求以事实为依据，用数据来说话。 我们注重目标可衡量，计划可操作。 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事方法，努力探求做事规律。 我们尊重规范和标准，纪律严明。 我们勇于面对现实，敢于承担责任。
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（３）诚信共享 我们诚实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公。 我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情。 我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展。 我们把个人追求融入到企业长远发展之中。
三个品牌公司案例分析
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
联想公司
联想公司背景
联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人 民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业 内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国 际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量 一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团 收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事 业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一， 成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想 集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。
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二．联想企业文化内涵
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（一）联想远景 高科技的联想 我们在研究开发上的投入逐年增加。 研发人员在公司人员的比重逐渐提高。 我们产品中自己创新技术的含量不断提升。
公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领 域去渗透。
技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源 。 服务的联想 服务是DNA：服务成为融入联想每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固。 服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的 重要要素。
服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理咨询等，服务 业务将成为联想业务(尤其利润)支柱之一。 国际化的联想 10年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场。 公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等。 公司的管理水准达到国际一流。
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（二）联想价值观 （１）服务客户 我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得 超出期望的满意。 我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。 我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能 力和素质，提升服务质量。
联想的企业文化
一．联想企业文化内容 (一)使命远景 1． 联想使命： 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工 作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。 2． 联想远景 高科技的联想 服务的联想 国际化的联想 （二）价值观 联想的价值观： 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新
（４）创业创新 我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我。 我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战。 我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地 改进工作。
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（三）联想行为准则 一个人的价值观是通过自己的言行来体现的。在联想的发展过程中形成了一 些联想员工行为准则，这些行为标准符合我们核心价值观的基本精神，应该 成为每个联想人起码的行为要求。每个联想人都应该认真阅读并严格遵守这 些行为准则，这既是对公司的负责，也是对自己的负责。 做事三原则：
顶新拿回康师傅饮品控股权。[2] 该集团透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2009年12 月底该集团拥有493个营业所及79个仓库以服务5,798家经销商及 72,955家直营零售商。该集团相信此广博的销售网络，是构成该集团产
品处于市场领导地位的主要原因，亦促使该集团的新产品更成功而有效 地登陆市场。