管理学-决策与决策方法
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决策与决策方法
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增 长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现 金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展 市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经 济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企 业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现 金的业务。
例题：
４、西蒙认为，管理就是决策。对于决策，有许多管理者认为 只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很多， 以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法
Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会
车内舒适性 6 8 8 7 5 5 7 7 7
标准
耐用性 维修记录
10
10
5
6
6
7
5
4
7
7
7
9
10
10
5
4
10
9
性能 7 4 7 7 4 7 7 10 4
操纵性 10 7 7 7 7 7 7 8 5
步骤６、选择方案 轿车方案的综合评价
方案
本田 雪佛莱 福特 现代 马自达 尼桑 丰田佳美 大众帕萨特 沃尔沃
三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的 成本应低于信息所带来的效益。
决策有效性的标准
(1) 决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。
(2) 决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。
案例：买新车的决策
一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设修车 不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。
例题：
４、西蒙认为，管理就是决策。对于决策，有许多管理者认为 只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很多， 以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法
Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会
车内舒适性 6 8 8 7 5 5 7 7 7
标准
耐用性 维修记录
10
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性能 7 4 7 7 4 7 7 10 4
操纵性 10 7 7 7 7 7 7 8 5
步骤６、选择方案 轿车方案的综合评价
方案
本田 雪佛莱 福特 现代 马自达 尼桑 丰田佳美 大众帕萨特 沃尔沃
三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的 成本应低于信息所带来的效益。
决策有效性的标准
(1) 决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。
(2) 决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。
案例：买新车的决策
一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设修车 不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。
管理学决策的方法有哪些
管理学决策的方法有哪些
管理学决策的方法有以下几种：
1. 传统决策方法：包括经验决策、常识决策和直觉决策。
这种决策方法主要基于管理者的经验、知识和个人见解。
2. 基于数据的决策方法：这种方法依赖于各种数据和信息的分析和评估，包括统计分析、数据挖掘、决策科学和预测模型等。
3. 理性决策方法：这种方法主要基于理性分析和推理，通过权衡不同的选择和评估它们之间的利弊来做出最优的决策。
4. Bounded rationality（有限理性）决策方法：这种方法认为管理者在决策时受到有限的认知能力和信息处理能力的影响，因此主要关注快速和经济的决策。
5. 市场决策方法：这种方法将决策转移到市场机制，通过供求关系和竞争来决定最佳决策。
6. 模拟决策方法：这种方法通过创建一个决策环境的模型，进行多次模拟和试验，以评估不同决策方案的效果。
7. 群体决策方法：这种方法将决策过程开放给多个参与者，通过集体讨论、协
商和妥协来做出决策。
8. 创新决策方法：这种方法鼓励管理者采取创新和风险的决策，以推动组织的发展和竞争力。
不同的决策方法适用于不同的决策情境和目标，管理者需要结合具体情况选择合适的方法。
管理学决策的方法
管理学决策的方法
1.理性决策法：主张根据收集到的信息进行分析与对比，采用科学、系统的方法进行决策。
2.直觉决策法：基于管理者的直觉、经验和感觉作出决策，快速但易受主观影响。
3.参与决策法：强调让员工、团队参与决策过程，增强决策的可接受性和实施性。
4.共识决策法：通过协商、妥协等方法，充分交流不同意见，达成大家都认可的方案。
5.压力决策法：在紧急情况下，迅速做出决策，并根据实际情况进行调整。
6.神秘决策法：基于一些超自然力量、预言等做出决策，不科学。
7.比较分析决策法：通过对多个可行方案进行对比分析，选择最优方案。
8.决策树分析法：基于概率理论建立决策树，通过多次试验和分析来确定最优决策。
管理学概论-第五章-决策与决策方法
3、德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的一 座名城，是阿波罗神殿的所在 地。传说太阳神经常派使节到 各地搜集仁人志士的意见。兰 德公司的道奇（Dalkey）等人 应用这一创意，即集众人的智 慧，专门设计了一种专家集体 决策的方法，因而也称专家法。
德尔菲法
德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家 对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从 于权威或盲目服从多数的缺陷。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：
A、决策者很难收集到影响组织内外一切 因素的信息；
B、决策者对信息的利用能力是有限的； C、制订的方案数是有限的，对有限方案 的认识是有局限性的； D、任何方案的实施都在未来，而未来是 不确定的。
决策的原则：
达到最优原则
但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足
2、名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。
操作程序：（1）先召集一些有知识、有 经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内 容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不 在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方 案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自 的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大 家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为 决策参考。
关系融洽——时间短、障碍少、成本低 关系紧张——时间长、障碍多、成本高
决策主体
群体决策
个体决策
群体决策的利弊
利
1、提供更完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加对决策方、少数人统治
3、屈从于压力，影响决 策的质量 4、责任不清
决策的效果与效率
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
管理学《管理学》(第三版)第五章-决策与决策方法-讲稿
第一节决策与决策理论
一、决策的定义
关于决策的定义，仁者见仁，智者见智。一个简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。一个较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多，1999）。还有人从决策的过程入手对决策加以定义，如宁龙在《决策谋略：破解决策密码》一书（中国物资出版社2004年版）中所列举的管理学专家伯利·卡塔尔和系统论专家杰伊·洛西对决策的定义（参见该书的第3 -4页）；①又如，在张石森、欧阳云所主编的《哈佛MBA战略决策全书》一书（远方出版社2003年版）中，决策被定义为“人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程”（参见该书的第76页）。
第二节决策过程
一、诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。而另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会可能对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。
二、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
一、决策的定义
关于决策的定义，仁者见仁，智者见智。一个简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。一个较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多，1999）。还有人从决策的过程入手对决策加以定义，如宁龙在《决策谋略：破解决策密码》一书（中国物资出版社2004年版）中所列举的管理学专家伯利·卡塔尔和系统论专家杰伊·洛西对决策的定义（参见该书的第3 -4页）；①又如，在张石森、欧阳云所主编的《哈佛MBA战略决策全书》一书（远方出版社2003年版）中，决策被定义为“人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程”（参见该书的第76页）。
第二节决策过程
一、诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。而另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会可能对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。
二、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
管理学第二章决策与计划
（三）决策问题的性质。1、问题的紧迫性；2、问题的重要性。
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
2024年专升本周三多管理学第5章：决策与决策方法
5.1 决策与决策理论
一、决策的含义
5.1 决策与决策理论
从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
——杨洪兰，1996
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式
的选择或调整过程。
——周三多，1999
人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，
2024 年 专 升 本 管 理 学（周三多）
（第五章 决策与决策方法）
第二篇 决策与计划
第五章 决策与决策方法 第六章 计划与计划工作 第七章 战略性计划与计划实施
第五章 决策与决策方法
5.1 决策与决策理论 5.2 决策过程 5.3 决策的影响因素 5.4 决策方法
一、决策的含义 二、决策的原则 三、决策的依据 四、决策理论
4
的经济利益
四、决策理论 （二）行为决策理论
5.1 决策与决策理论
➢“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）。
➢影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、
经验和动机等。
四、决策理论 （二）行为决策理论
5.1 决策与决策理论
1 人是有限理性的
2
决策者容易受方法
一、有关活动方向选择的方法 二、有关活动方案的决策方法
5.4 决策方法
一、有关活动方向选择的方法 （一）集体决策方法 1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲技术 （二）经营单位组合分析法 （三）政策指导矩阵
➢主张应该从经济的角度来看待决策问题
➢忽视了非经济因素在决策中的作用
四、决策理论 （一）古典决策理论
5.1 决策与决策理论
1 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
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这个故事告诉我们，什么样的选择 决定什么样的生活。今天的生活是由三 年前我们的 选择决定的，而今天我们的 抉择将决定我们三年后的生活。我们要 选择接触最新的信息，了解最新的趋势， 从而更好的创造自己的将来。
阿斯旺大坝
阿斯旺水坝位于埃及境内的尼罗(Nile)河干流上，在首都开罗以
南约800km的阿斯旺城附近，是一座大型综合利用水利枢纽工程，工
3、人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况 进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案， 从中选出合理方案的过程。
——张石森、欧阳云，2003
决策的定义（续）
“管理者识别并解决问题的过程，或者管 理者利用机会的过程 ”。
——路易斯、古德曼和范特
含义： 决策的主体是管理者； 决策的本质是一个过程； 决策的目的是解决问题或利用机会。
找到非常精彩的解决办法不难，难的是 找到最合理可行的解决办法。制定措施一 定要基于对自身资源和能力的基本判断。
选择性
决策的实质是选择。为解 决问题或实现目标可能有 两个以上的方案，各方案 在资源需求、可能结果及 风险程度可能有所不同， 因此需要选择。
决策目标和方案都是由 “选择”而确定的。
选择越多越好？
程于1960年1月9日开工，1967年10月15日第一台机组投入运行，1970
年7月15日全部机组安装完毕并投入运行，同年工程全部竣工。
由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足，大坝建 成后在对埃及的经济起了巨大推动作用的同时，也对生态 环境造成了一定的破坏。其一：使下游丧失了大量富有养 料的泥沙沃土。由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三角 洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。现在，埃及是世 界上最依赖化肥的国家。具有讽刺意味的是：化肥厂正是 阿斯旺水电站最大的用户之一。其二：水坝严重扰乱了尼 罗河的水文。原先富有营养的泥沙沃土沿着尼罗河冲进地 中海，养活了在尼罗河入海处产卵的沙丁鱼。现在沙丁鱼 已经绝迹了。
组织决策是一系列 决策的综合、作出 某一具体决策，并 不意味组织的决策 已经形成。
第三章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响的定义
1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
——杨洪兰，1996
2、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活 动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
——周三多，1999
道理简单，可在生活中不一定人人记得，人人明 白。最终的目的是什么，这样才能在众多的声音 中保持清醒的头脑。
满意性
组织决策通 常为有限理 性决策
无法收集所有信息、无 法利用已收集的有限信 息、无法准确预测未来 结果。
根据已知条件，再加 上主观判断，作出相 对满意的选择。
过程性
决策不是一瞬间的事，而 是一个过程。
有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生 活中的常识。
但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共 同进行的研究表明：选项愈多反而可能造成负 面结果。科学家们曾经做了一系列实验，其中 有一个让一组被测试者在6种巧克力中选择自 己想买的，另外一组被测试者在30种巧克力选 择。结果，后一组中有更多人感到所选的巧克 力不大好吃，对自己的选择有点后悔。
决策主体 1、决策的定义 决策目的
决策期限
组织或个人为了解决某个问 题或实现某种目标对未来一 定时期内有关活动的方向、 内容及方式进行选择或调整 的一个分析判断的过程。
选择调整 的对象
决策本质
决策核心
有人形象地说，决策就是一个人处在岔路口上选择一 条通往目的地的道路。这种认识尽管抓住了决策最直
管理学
决策与决策方法
管理学名言
管理的核心是决策。 正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北
辙。 选择比努力更重要。 一个错误的决策，100个行动也无法挽救！
导入：
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他 们三个一人一个要求。
美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国 人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太 人说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人， 嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我 火， 给我火！”原来他忘了要火了。接着出 来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子， 美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀 着第三个。
最后出来的是犹太人，他紧紧握住 监狱长的手说：“这三年来我每天与外 界联系，我的生意不但没有停顿，反而 增长了200％，为了表示感谢，我送你 一辆劳施莱斯！”
接、最本质的含义，但它仍是狭义的。广义的决策，
不仅是指在某一瞬间做出了明确、果断的决定，还包
括在做决定之前进行的一系列准备活动，并在决定之 后采取具体措施落实决策方案。
决策的特点
目标性
组织在某一期限内完成任 务所预期要达到的水平。
没有目标就难以开发 方案，就没有评价和 比较的标准，就没有 检查的依据
可行性
组织决策的目的在于指导 组织的活动。因此决策必 须考虑外部环境的影响和 人、物、财、技术等条件 的制约。
决策是在寻求目标、外部环境与内部 条件之间动态平衡基础上进行的。
给猫的脖子挂铃铛
有一个流传很广的故事：老鼠们在一起开 会研究怎样对付猫，大家控诉了猫的罪恶， 最后开始讨论对付猫的办法。一只小老鼠 建议给猫挂一个铃铛，猫走到哪里，铃铛 就响到哪里，老鼠们就可以提前有所准备， 不会被它抓住了。所有的老鼠都拍手叫好， 觉得这个主意太妙了。但是最后关键的问 题出来了，到底谁能够去完成这个挂铃铛 的任务呢？
就像<猴子下山的故事>，太多选择，拿不准主 意，看见西瓜丢下玉米棒子去抱西瓜，看见兔 子丢下西瓜去追兔子，最终将一无所得。
有选择固然是好事，过多的选择就不是好事了。
太多的东西容易让人犹豫不定，拿不准主意。
同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。 不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其 实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同， 给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别 人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见 之前，我们必须要有一个属于自己的坚定的信念， 要明确，找出最适合自己的金玉良言。
阿斯旺大坝
阿斯旺水坝位于埃及境内的尼罗(Nile)河干流上，在首都开罗以
南约800km的阿斯旺城附近，是一座大型综合利用水利枢纽工程，工
3、人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况 进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案， 从中选出合理方案的过程。
——张石森、欧阳云，2003
决策的定义（续）
“管理者识别并解决问题的过程，或者管 理者利用机会的过程 ”。
——路易斯、古德曼和范特
含义： 决策的主体是管理者； 决策的本质是一个过程； 决策的目的是解决问题或利用机会。
找到非常精彩的解决办法不难，难的是 找到最合理可行的解决办法。制定措施一 定要基于对自身资源和能力的基本判断。
选择性
决策的实质是选择。为解 决问题或实现目标可能有 两个以上的方案，各方案 在资源需求、可能结果及 风险程度可能有所不同， 因此需要选择。
决策目标和方案都是由 “选择”而确定的。
选择越多越好？
程于1960年1月9日开工，1967年10月15日第一台机组投入运行，1970
年7月15日全部机组安装完毕并投入运行，同年工程全部竣工。
由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足，大坝建 成后在对埃及的经济起了巨大推动作用的同时，也对生态 环境造成了一定的破坏。其一：使下游丧失了大量富有养 料的泥沙沃土。由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三角 洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。现在，埃及是世 界上最依赖化肥的国家。具有讽刺意味的是：化肥厂正是 阿斯旺水电站最大的用户之一。其二：水坝严重扰乱了尼 罗河的水文。原先富有营养的泥沙沃土沿着尼罗河冲进地 中海，养活了在尼罗河入海处产卵的沙丁鱼。现在沙丁鱼 已经绝迹了。
组织决策是一系列 决策的综合、作出 某一具体决策，并 不意味组织的决策 已经形成。
第三章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响的定义
1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
——杨洪兰，1996
2、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活 动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
——周三多，1999
道理简单，可在生活中不一定人人记得，人人明 白。最终的目的是什么，这样才能在众多的声音 中保持清醒的头脑。
满意性
组织决策通 常为有限理 性决策
无法收集所有信息、无 法利用已收集的有限信 息、无法准确预测未来 结果。
根据已知条件，再加 上主观判断，作出相 对满意的选择。
过程性
决策不是一瞬间的事，而 是一个过程。
有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生 活中的常识。
但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共 同进行的研究表明：选项愈多反而可能造成负 面结果。科学家们曾经做了一系列实验，其中 有一个让一组被测试者在6种巧克力中选择自 己想买的，另外一组被测试者在30种巧克力选 择。结果，后一组中有更多人感到所选的巧克 力不大好吃，对自己的选择有点后悔。
决策主体 1、决策的定义 决策目的
决策期限
组织或个人为了解决某个问 题或实现某种目标对未来一 定时期内有关活动的方向、 内容及方式进行选择或调整 的一个分析判断的过程。
选择调整 的对象
决策本质
决策核心
有人形象地说，决策就是一个人处在岔路口上选择一 条通往目的地的道路。这种认识尽管抓住了决策最直
管理学
决策与决策方法
管理学名言
管理的核心是决策。 正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北
辙。 选择比努力更重要。 一个错误的决策，100个行动也无法挽救！
导入：
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他 们三个一人一个要求。
美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国 人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太 人说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人， 嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我 火， 给我火！”原来他忘了要火了。接着出 来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子， 美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀 着第三个。
最后出来的是犹太人，他紧紧握住 监狱长的手说：“这三年来我每天与外 界联系，我的生意不但没有停顿，反而 增长了200％，为了表示感谢，我送你 一辆劳施莱斯！”
接、最本质的含义，但它仍是狭义的。广义的决策，
不仅是指在某一瞬间做出了明确、果断的决定，还包
括在做决定之前进行的一系列准备活动，并在决定之 后采取具体措施落实决策方案。
决策的特点
目标性
组织在某一期限内完成任 务所预期要达到的水平。
没有目标就难以开发 方案，就没有评价和 比较的标准，就没有 检查的依据
可行性
组织决策的目的在于指导 组织的活动。因此决策必 须考虑外部环境的影响和 人、物、财、技术等条件 的制约。
决策是在寻求目标、外部环境与内部 条件之间动态平衡基础上进行的。
给猫的脖子挂铃铛
有一个流传很广的故事：老鼠们在一起开 会研究怎样对付猫，大家控诉了猫的罪恶， 最后开始讨论对付猫的办法。一只小老鼠 建议给猫挂一个铃铛，猫走到哪里，铃铛 就响到哪里，老鼠们就可以提前有所准备， 不会被它抓住了。所有的老鼠都拍手叫好， 觉得这个主意太妙了。但是最后关键的问 题出来了，到底谁能够去完成这个挂铃铛 的任务呢？
就像<猴子下山的故事>，太多选择，拿不准主 意，看见西瓜丢下玉米棒子去抱西瓜，看见兔 子丢下西瓜去追兔子，最终将一无所得。
有选择固然是好事，过多的选择就不是好事了。
太多的东西容易让人犹豫不定，拿不准主意。
同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。 不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其 实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同， 给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别 人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见 之前，我们必须要有一个属于自己的坚定的信念， 要明确，找出最适合自己的金玉良言。