项目管理实施手册

3. 现场“三通一平”会议纪要
建设单位召开的现场“三通一平”会议形成的会议纪要，如要求进行施工的，会议纪要应及时提供给项目造价员对“三通一平”施工报价。
4. 往来信函的原始资料
包括业主和公司之间及公司为了经营活动与其它部门或个人之间的一切往来信件。资料员或其它有关人员应及时提供给经营部造价员。
5. 施工过程资料设计变更、技术核定、隐蔽工程验收资料、工程经济签证单、检查验收报告等原始资料。项目资料员或其它有关人员应及时提供给造价员。
（2）对于不同原因引起的索赔，经营部应按照本项目各项费用的特点和条件进行分析论证。
（3）索赔费用的计算方法有：实际费用法、总费用法和修正总费用法。
3. 工期索赔计算
工期索赔的计算主要有网络图分析和比例计算法两种。
（1）网络分析法是利用进度计划的网络图，分析其关键线路。如果延误的工作为关键工作，则延误的时间为索赔的工期；如果延误的工作为非关键工作，当该工作由于延误超过时限制而成为关键工作时，可以索赔延误时间与时差的差值；若该工作延误后仍为非关键工作，则不存在工期索赔问题；
（1）预测、寻找和发现索赔机会；
（2）收集索赔的证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔值；
（3）提出索赔意向和报告，应在合同约定时间内提出。
2. 项目职能部门对发包人、分包人、供货单位之间的反索赔管理工作应包括下列内容：
（1）对收到的索赔报告进行审查分析，收集反驳理由和证据，复核索赔值，起草并提出反索赔报告；
6. 业主违约
指业主未按规定为承包商施工提供施工条件，未按规定时限向承包商支付工程款，未按规定时间提供施工图纸、指令或批复，或者由于业主指定的分包商等。
7. 合同缺陷
由于合同文件中的错误、矛盾或遗漏，发生支付工程款纠纷，引起施工成本增加或工期拖延属于业主方面的责任，承包商有权提出索赔。
8. 国家政策及法律、法规变更
3. 合同实施策划。
4.合同实施控制。
5. 合同管理总结。
4.2 合同管理计划
4.2.1 合同管理计划策划程序
1.进场后经营部对接公司经营部领取工程施工合同文件。
2.根据现场实际认真研究施工合同条款。
3.开展对施工合同风险条款的策划和评审，熟悉合同文件。
4. 对合同约定的内容应充分理解、掌握，对计量支付、价款调整与结算等条款应熟悉掌握并理解透彻。
4.2.4 项目经营部部长负责合同管理计划的编制，项目经理负责审核，公司经营部和公司领导负责审批。项目合同管理计划应在进场后15天内编制完成。
4.2.5 经营部负责合同管理计划的实施。
4.2.6 项目理负责项目合同管理工作的监督。
4.3 合同洽谈及合同评审
4.3.1 合同洽谈
合同谈判或合同变更谈判前，经营部应进行策划，明确建设单位或相关单位要求，分析合同履约风险，制定谈判策略。
5. 工期误延
非施工单位原因造成工期延误，项目经理部可以要求延长工期和经济补偿。
（1）引起工期延误的主要原因有:
●工程预付款迟缓支付,施工图纸不能按时提交；
●面积增大、结构改变、功能变更；
●拖欠工程进度款；
●材料、设备到位不及时；
●监理工程师的不合理要求；
●施工停水停电每天八小时以上（含八小时）；
●不可抗拒力造成的影响；
4.1.3管理责任
1.经营部负责项目合同管理。
2.造价员负责建立合同台帐和合同资料的归档。
4.1.4管理对象
合同管理的对象包括本项目施工合同、合同附件和补充协议、工程分包合同、劳务分包合同、采购合同、租赁合同、零星用工合同等。
4.1.5管理的程序
项目合同管理遵循以下程序：
1.合同洽谈、评审。
2.合同订立。
（1）总述部分
简要论述索赔事项发生的日期和过程；索赔事项和具体索赔要求。
（2）论证部分
论证部分是索赔报告的关键部分，其目的是说明自己有索赔权，是索赔能否成立的关键。
（3）索赔款项（和／或工期）计算部分
索赔报告论证部分的任务是解决索赔权能否成立，索赔款项计算是为解决索赔数量。前者定性，后者定量。
（4）证据部分
4.4.3合同变更（签证）管理
1.合同变更包括以下方面：
（1）设计单位提出的设计变更；
（2）建设单位（监理单位）提出的设计变更；
（3）项目经理部提出的技术核定单和工程洽商（工程经济签证）等。
设计院出具的设计变更可以直接作为结算的依据；技术核定单和工程洽商（工程经济签证）应报建设单位、设计单位、监理单位签字盖章认可后方生效。
9.甲供材料及设备的交验手续及其材质的检验报告；乙方采购的各种材料的购置单价清单（业主、监理公司指定厂家的签证手续，各种原始发票。），当地材料市场价格资料。采购员应及时提供给造价员。
10. 有关法律方面的原始资料。造价员负责收集。
11. 工程经营活动的其它资料和信息。
12. 当地的气象资料及施工期间的气象资料。
（4）合同实施计划；
（5）合同实施责任分配。
2. 项目经理应根据合同内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员。
3. 项目经理部各职能部门应根据职能分工制定相应的合同控制措施并实施。经营部应定期检查合同控制措施的执行情况，及时发现并处置合同执行中的问题。
4.4.2合同跟踪与诊断
1. 经营部进行合同跟踪和诊断时应符合下列要求：
4.4 合同实施控制
合同实施控制包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更签证管理和工程索赔管理等工作。
4.4.1合同责任分解及交底
1. 在合同签订后实施前，经营部应组织对项目经理部全体管理人员进行合同交底。合同交底应包括：
（1）合同的主要内容；
（2）合同实施的主要风险；
（3）合同签订过程中的特殊问题；
10. 其它第三方原因
如：银行付款延误。
4.5.2项目工程索赔的资料准备
经营部负责工程索赔资料的收集整理工作，并分类地建立索赔档案。应收集如下资料：
1. 投标时的原始资料
招标文件、投标文件、投标时涉及到的有关文件资料等应向公司经营部办理领取手续。
2. 合同的原始资料
中标通知书复印件和建筑施工合同复印件等文件应向公司经营部办理领取手续。
（2）网络分析要求项目经理部切实使用网络技术进行进度控制，才能依据网络计划提出工期索赔。按照网络分析得出的工期索赔值科学合理，容易得到认可。
5. 分析对方有利条款和不利条款做到心中有数；遇事应按照个性问题为先、共性问题为后、先易后难的原则办理。
6. 做好索赔前期方案的策划工作。积极主动收集调价索赔、经营及合同实施等信息，收集各项基础资料，抓住价款调整机会，为项目创造经济效益。
4.2.2 合同管理计划内容
1.项目合同实施总体安排。
2.工程分包策划。
（3）业主未能在规定的时间内发出图纸、指令或批复；业主拖延签发各种签证（进度付款签证、移交证书等）；
（4）业主的不适当决定和苛刻检查；
（5）业主提供材料、设备的延误或不符合合同约定标准等。
2. 风险分担不均
风险分担不均是工程承包商受“买方市场”现状制约决定的。项目经理部只有通过施工索赔来适度地减少风险，弥补各种风险引起的损失。
4.5.3项目工程索赔的报告提交
造价员依据以上资料编制出的索赔报告，应提交给经营部部长，由项目副经理主持召开会议进行讨论，造价员根据讨论的意见修正索赔报告。经项目经理审定认可后报送发包人，要求发包人进行签收，签收记录表详见合同履约资料管理程序中的项目合同履约资料发放表。
1. 工程索赔报告包括以下内容：
（1）统计员应全面收集并分析合同实施的信息，组织合同实施与合同计划间的对比分析，找出其中的偏差；
（2）定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括：
●合同执行偏差产生的原因分析；
●责任分析；
●实施趋向预测。
经营部应及时通报实施情况及存在问题，提出有关意见和建议，采取相应措施。
2. 经营部必须认真落实合同日常管理工作：
3. 施工条件变化
工程施工与地质条件密切相关，如地下水、断层、溶洞、地下文物遗址等。施工条件和施工环境的变化是有经验的承包商无法事前预料的，因此施工条件的异常变化必然引起施工索赔。
4. 工程变更
（1）实际完成的工程量超过或小于投标时给定的工程量；
（2）监理工程师发现设计、质量标准和施工顺序等问题时，改变或增加新指令（增加新的工作、改变建筑材料、暂停施工或加速施工等）。
6. 各种会议纪要、会议记录、业主批准的各种方案（特别是采用新技术、新材料、新工艺及采用的大型机械数量、型号等）、施工进度情况、施工报表等，资料员或其它有关人员应及时提供给造价员。
7. 工程款结帐单及支付单据。项目财务人员应及时提供给造价员。
8. 工程照片及录像资料（注意：采用带日历的相机拍照，特别注意与原设计图纸不同之处）。技术人员应及时提供给造价员。
国家和地方的法律法规文件、规定发生变化（定额、取费标准、税收、上交的各种费用等）等导致项目经理部施工费用的增加而发生工程的索赔。
9. 其它承包商干扰
在同一个施工现场有几个承包商同时施工时，发生的因某承包商不能按期完成所属工作，而影响到其它承包商的工作；如场地使用、现场交通和交叉作业等造成各承包商相互干扰而发生工程索赔。
第四章项目合同管理
4.1 一般要求
4.1.1管理目的
项目合同管理应建立健全项目合同管理体系，对合同评审、签订和实施过程进行管理，认真履约施工合同的约定，维护公司和项目经理部自身的权益。
4.1.2管理依据
项目合同管理依据以下文件：
1.《中华人民共和国合同法》。
2.《中华人民共和国建筑法》。
3.直属工程公司《公司管理手册》。
要注意引用的每个证据的效力或可信程度，对重要的证据资料最好附以文字说明，附以确认件。
2. 费用索赔计算