学习华为成功秘诀
华为成功三要素任正非、历史机遇、华为基本法
华为成功三要素任正非、历史机遇、华为基本法
华为取得成就背后，有很多成功的因素，其中任正非、历史机遇和华为基本法是促成华为成功最主要的三要素。
没有任正非，肯定没有华为。
任正非的视野和意志影响了整个华为的发展，任总军队的经历让他具有”我们一定要打赢这一仗“的亮剑精神，也让华为初期就有做一个跨国型公司的视野。
任总的忧患意识是华为能走到今天的另外一个原因，”华为的冬天”是号召全体华为人要做好最坏的准备，一个公司的强大是看它克服危机的能力。
创业的成功总需要一些历史机遇，说的朴素一点就是需要一点运气成分。
那个时候的中国通信业正处在一个市场需求巨大、野蛮式增长的阶段，拿巴菲特的话讲就是“台风来了，猪都能飞起来”的时候，恰恰这个时候华为诞生了。
而华为人也正好把握住了这个难得的历史机遇。
华为从最初的十几个人到现在接近十几万人，你能感觉到华为员工在一只看不见的手的指挥下，高效的工作和忘我的付出，如今华为基本法就是这只无形
的手。
《华为基本法》是在企业核心价值观基础之上，把公司经营目标、价值分配、经营政策、组织政策、人力资源、控制政策等都做了明确的定义，每一名华为员工都有了清晰的认知和了解，对大部分重要事情都有了结构性思维，华为又是一个执行力超强的公司，这对华为逐步减轻对任正非的个人依赖起到关键作用，让公司的文化传承、统一思想、在团队人数不断增加的情况下依然保持高效起到了极其关键作用。
在这种制度下，无论华为将来做什么业务都有极强的竞争力。
企业文化在人数增多的情况下，容易被稀释，《华为基本法》就是这种防止企业文化稀释创造性措施，给了我们很多启发。
华为成功经验
华为成功经验华为成功经验篇一深圳华为技术由任正非于1987年创立，注册资金为2.1万元。
开始华为是一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。
经过24年的奋斗，华为现已成为一个大型民营企业，跻身世界500强，现排名351名。
上半年销售收入为983亿元，同比增长11%。
同时，华为也是世界500强中唯一没有上市的公司。
华为为何能取得这样的成功呢?我认为有以下几个方面的原因：一. 优越、创新的管理制度华为为自己的公司制定了一套?华为根本法?，为华为的生存与开展提供牢固可靠的保证。
华为的管理制度中，对高层管理者要求以‚道‛治理公司，到达‚无为而治‛，即高层管理者要以实现公司的组织目标为己任，通过制订各种制度管理华为，培养干部，而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄;基层管理者那么应以‚法‛管理，就是如法家那样严格的执行规章制度，有效监控，铁面无私，也就是对基层干部的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，有效监控，诚信服从;而中层管理者那么实行‚儒家‛的‚中庸‛式管理。
另外，华为为加快公司运行的效率，花费5000万美金请IBM做管理咨询，引进和建立以流程为核心的管理体系。
即到达不用事事请示上级，对于已经有规定和已经成为习惯的事可以直接通过。
这样一来就加快了公司的运行效率。
华为这种管理方式是事负责制，而不是对人负责制。
这样一来必将对华为的开展产生良好的影响。
华为注重工作的‘时效性’和‘绩效性’，希望通过这些制度的实施，让华为减少对人的依赖，使华为的生存与开展和企业家的更替别离。
华为在对于公司职工的任职资格上，任正非在借鉴IBM 干部选拔经验的根底上，在公司推行任职资格制度，逐步实现制度化的新老接替。
华为设计的接班人培养制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否那么，即使工作再出色，还要继续留任。
这一制度的实施，为华为的在市场上的稳定与开展提供了坚实可靠的根底。
企业管理案例：华为的成功经验
企业管理案例：华为的成功经验近年来，华为作为中国企业的代表之一，以其强劲的实力和不断创新的企业理念，在国际舞台上取得了巨大的成功。
其管理方式也被业界认为是商业成功的典范，成为了全球企业管理模式的引领者。
华为的成功经验，在于其独特的管理理念和战略实施，其其他企业也可效仿，从而在竞争中发挥出更大的优势。
一、奋斗的精神华为的成功经验之一就是始终保持着一种可贵的奋斗精神。
华为的员工不断推陈出新，不断努力创新。
从而在竞争中获得了更新鲜的竞争力。
在华为的管理理念中，“奋斗”与“成长”是最关键的两点，华为鼓励企业员工不断学习成长和苦干实干，让员工内心充满激励，发挥出能力，为华为的快速发展做出了巨大的贡献。
二、市场分析与战略思考华为的成功在于其良好的战略，华为不断分析市场动态以及与客户的交流，强调自身技术不断的创新和发展，从而切合市场需求，进一步巩固和提升自身在市场上的地位。
华为智能手机的顶尖甚至于有时超过苹果，这让华为的市场份额在国际上持续攀升，也让人们看到了华为在全球市场的崛起。
三、自主研发与创新华为始终坚持自主研发和创新为基础，这不仅体现在企业对科技和技术的投入中，也体现在自身的企业文化上。
华为对新员工的培训和提升也非常重视，更关注员工的技术和管理能力的提升，从而引领员工思维创新，让创新成为强大的助力，战胜了市场上诸多竞争对手不断发生的变革。
四、强大的团队力量华为崇尚“以人为本”的理念，始终坚持“团队合作”的核心价值观，让整个团队方向一致，为了达成共同的目标不断努力，相互交流，相互学习从而产生了强大的团队合作能力。
通过精益管理、流程改善、运营效率等方面的不断努力，从而达成了构建出强大的团队能力的效果。
五、全球视野与跨国交流华为在业界被称为“海外最懂中国公司，中国最懂海外公司”，其成功在于公司内部强调全球视野和跨国交流，积极对接和开展国际间的互动合作，让更多的客户认识到华为的品牌价值，从而进一步推动了公司在海外市场的不断扩张，也加深了国内外市场的联系和合作。
华为公司的成功心得体会
华为公司的成功心得体会华为公司的成功经验主要体现在以下几个方面：一、坚持自主创新，注重技术研发。
华为公司一直宣扬“技术为王”的理念，坚持以创新驱动发展。
公司在研发方面投入巨额资金，致力于新技术的研究和开发，并通过自主创新建立了一整套自主研发体系和知识产权保护体系。
这使得华为公司在通信和信息领域拥有了众多核心技术，为公司持续的产品创新提供了强有力的支撑。
二、注重市场拓展，不断扩大市场份额。
华为公司一直秉持“以客户需求为导向”的理念，注重市场布局和拓展。
公司采取差异化竞争策略，不断推出适应市场需求的产品和服务，不仅满足了用户的实际需求，还创造了巨大的附加值。
同时，华为公司重视国际市场的开拓，积极拓展海外业务，并在全球范围内建立了广泛的销售渠道和合作伙伴关系，不断扩大市场份额。
三、注重人才培养，搭建良好的公司文化。
华为公司一直非常重视人才培养和引进，注重培养创新人才和专业技术人才。
公司通过建立完善的人才引进和培养体系，提供良好的培训和发展机会，积极吸引、留住和发展人才。
同时，华为公司注重构建和谐、开放的企业文化，营造积极向上、团结互助的良好工作氛围，激发员工的创新潜力和工作热情。
四、坚持质量第一，注重产品品质。
华为公司一直将质量视为企业生存与发展的基础，坚持以质量求生存、以品质求发展。
公司注重从源头控制产品质量，严格要求供应商的质量控制，建立了严格的供应链管理体系。
同时，公司在产品设计、生产和销售等各个环节都进行了严格的质量管理，确保产品的稳定性、性能和可靠性。
五、注重社会责任，积极履行企业公民义务。
华为公司一直高度重视社会责任，在商业运作中积极履行企业公民义务，注重环境保护、慈善事业和社区建设。
公司通过各种方式参与社区公益活动，开展环保项目，积极推动社会和谐发展。
这不仅树立了良好的企业形象，还赢得了社会各界的广泛认可和支持。
总之，华为公司的成功经验体现在对技术创新的追求、市场拓展的坚持、人才培养的注重、产品品质的保证以及社会责任的积极履行。
华为成功的因素
华为成功的因素 华为为什么如此成功?他有哪些成功的因素?以下是店铺分享的华为成功的因素，⼀起来和⼩编看看吧。
华为成功的因素 1、艰苦奋⽃ 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋⽃才能赢得客户的尊重与信赖。
奋⽃体现在为客户创造价值的任何微⼩活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提⾼⾃⼰⽽做的努⼒。
我们坚持以奋⽃者为本，使奋⽃者得到合理的回报。
我以为，华为的⽂化和精神已经逐渐融⼊我内⼼，但那都是表⾯的，甚⾄可能就是假象。
课间休息时，⼀同事和我说：“Jimmy, 我感觉⼀直以来我都很认同华为的艰苦奋⽃⽂化，我不知道这有什么问题。
艰苦奋⽃，就是持续让⾃⼰进步和发展的原动⼒”。
仔细⼀想，公司所说的艰苦奋⽃，其实精髓就在于此。
艰苦奋⽃是融⼊⽇常⼯作中的点滴，我离这个核⼼价值观差得还很多。
艰苦奋⽃意味着持续的要求⾃⼰进步，追求卓越，迎接⼀个个挑战。
满⾜于现在的舒适区，也就是这样⼀天天过，其实⼯作的意义不仅在于此。
想要得到，⼜不想付出，这是当今很多⼈的思路。
⾝边的领导，⽆不都是追求卓越激情澎湃的⼈，要得到要提升就意味着需要艰苦卓绝的努⼒，就意味着需要占⽤业余的时间，意味着不断的思考和总结，这都是需要艰苦奋⽃精神的。
⾃⼰付出了，⼀定会得到，公司也受益，这是⼀种双赢。
这更多是⼀种内⼼的⾃我挑战，⼈最难战胜的就是⾃⼰，这是⼀种精神层⾯的艰苦。
2、⾃我批判 ⾃我批判的⽬的是不断进步，不断改进，⽽不是⾃我否定。
只有坚持⾃我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他⼈和与他⼈合作，实现客户、公司、团队和个⼈的共同发展。
⼀同事分享：“我从机关到⼀线做主管，是⼀个重⼤的转⾝，每天晚上我都会不断反省我今天的⾏为，哪些做得不够好，后⾯需要如何改进?”这就是典型的⾃我批判⾏动。
⼈都是不喜欢被批判的，当别⼈说你不好时⼼⾥或多或少都会难受，尽快⾃⼰本⾝是不对的。
但是⾃我批判就不同了，这是⼀种内在的要求，有了艰苦奋⽃的前提，再加上不断的⾃我批判⾏为，我想在公司的进步⼀定会很快。
华为的成功之道
华为的成功之道华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
以下是小编为大家整理的关于华为的之道，欢迎阅读!探索华为的成功之道：在这些年中，许多制造类企业几经沉浮，惟独华为真正成为了中国少有的大型国际化高科技企业。
这一年，华为销售额为233亿美元，其中海外市场占75%，收入约170亿美元。
与金融危机下其他企业的形势大有不同，华为要比20xx年更好。
华为究竟缘何可以成功?她为“中国制造”向“中国创造”提供了哪些有益的借鉴?本文不妨将做一探索性的回答。
差异化战略选择企业的成功首先是战略的成功。
华为战略的成功体现为集中、差异化、注重服务和适当竞合。
“凡是战略，都是专注”。
《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
”许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。
太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。
此外，华为理性地采同差异化的竞争战略。
最初电信业在国内还是较小的行业，通信质量仍不能满足人们的需要，更重要的是其价格高和使用不方便，大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。
因此华为在进入电信行业之初，便倾全力投入到程控交换机的开发上。
产品开发成功，使华为与国内竞争对手拉开差距，在电信行业站稳脚跟。
国际巨头主要集中在城市市场，华为程控交换机等产品开发成功后，开始选择农村“新市场进入”，走“农村包围城市”路线。
走向海外后华为依然沿用国内成功的路线图——即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。
目前有些产业已经出现了国内市场日益饱和的情况，许多制造型企业开始面临战略策略问题，如何开辟更大的市场无疑各大企业的当务之急。
于是，在战略化选择中一定要注重“差异化”。
华为取得成功的三大法宝
华为取得成功的三大法宝华为的快速发展和壮大，最根本的原因，就是因为有了任正非这个老板。
任正非之于华为的意义，如同毛主席之于中国，没有毛主席就没有新中国，同样没有任正非就绝对不会有华为。
除了这个根本原因之外，奠定华为走向成功的还有三大法宝，那就是：业务聚焦、艰苦奋斗、自我批判。
第一，业务聚焦战略华为2013年的营业收入达到了2500亿人民币，员工已有15万人，早在多年前海外业务收入就占到三分之二以上，是一家名符其实的国际性大公司。
26年的发展，已经让华为成长为一个意气风发、朝气蓬勃的青年。
回首华为26年的发展历程，始终将鸡蛋放在一个篮子里，绝不为其他新兴行业的高利润所诱惑，把业务聚焦于通讯行业，全力投入研发，奋力开拓市场，坚持核心业务不动摇，这正是华为成就今天辉煌成绩的重要因素。
但是，任正非在去年年底召开的华为干部大会上，对干部们继续发出警告，任正非讲：我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。
不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。
我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。
任正非进一步强调：我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。
非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。
要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。
在华为已经具备这样规模的今天，任正非依然定位华为是一个能力有限的公司，依然强调“压强原则”，依然坚持不能盲目创新，依然强化这个“主航道”，这都反映了华为不仅过去，而且将来也必须继续坚守业务聚焦这一基本经营原则和发展指导思想。
核心业务的聚焦，研发投入的聚焦，人才使用的聚焦，内部管理的聚焦，等等，方方面面的高度聚焦，让华为能够集中优势资源，迅速获得突破性进展，从而赢得市场先机和行业地位。
第二，艰苦奋斗精神任何一个组织，任何一个企业，任何一个人，如果安于现状，贪图享乐，不经历千难万险，不经历艰苦奋斗，要想成功都是不可能的，即使成功也一定是暂时的，最后必将垮掉。
华为成功的关键因素
华为成功的关键因素每一个企业的崛起都不是偶然的，首先企业文化要奠定基础，再次不拘一格降人才的员工管理。
最最重要的，要有一个智慧的老板!华为的成功又是因为那些因素呢?店铺精心为大家搜集整理了华为成功的关键因素，大家一起来看看吧。
华为成功的关键因素篇1：文化大家普遍认可的华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。
正如任正非所说："人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。
"企业文化实际上就是企业沉淀的集体人格，去到华为参观，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。
2002年是华为比较艰难的时刻，我?强吹交??蹦甑哪昊崾悠担?握?钦偌?煌蚨嗝?惫ぁ⒐┯ι獭⒖突У炔渭幽昊幔?嵘显惫じ甙旱氖科?萌苏鹁钊苏鹁?氖牵??龌疃??汤锩挥幸桓鋈说氖只?迳?炱穑?匏?镆裁挥蟹⑾盅掏罚?庠谝话愕钠笠凳悄岩韵胂蟮摹?任正非的人生经历使他懂得人性，能把握人性的弱点，招招打中人的要害。
企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的"狼文化"、"床垫文化"、"激情文化"等等。
销售团队有狼文化，研发团队有床垫文化。
一位华为员工说，他驻非洲负责销售工作，每天的工作就是泡在政府官员办公室搞定订单，而华为总部的研发团队则几乎24小时在线，随时给前方解决问题。
华为成功的关键因素篇2：专注专注是一种强大的力量。
许多公司垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。
太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区不能自拔。
《华为基本法》第一条规定："为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
"华为的专注使它健康地走到了今天。
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如何学习华为成功秘诀————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2华为任正非：理想主义者的胜利2013年04月08日 11:07 《环球企业家》杂志我有话说(64人参与)作者：田涛内容导读：以我对任正非、对华为十多年的了解和理解，我恰恰认为华为是理想主义精神的成功，任正非和华为是我们这个商业时代中国的堂吉诃德。
近来媒体上的一个主流性的观点是：华为是一个悲观主义者的胜利。
我的朋友，著名的财经作家吴晓波先生就此写过一篇文章，叫做《华为，一个悲观主义者的胜利》，引发出了国内，甚至国外一些媒体的一个倾向性评价，就是华为的成功是一个悲观主义领袖引导15万的悲情主义员工的成功。
但以我对任正非、对华为十多年的了解和理解，我恰恰认为华为是理想主义精神的成功，任正非和华为是我们这个商业时代中国的堂吉诃德。
华为：堂吉诃德的胜利我们中国在改革开放的前十年，或者说前15年，企业界曾经有过一个短暂的骑士时代。
一批充满了理想主义精神，献身精神，家国情怀，甚至充满了清教徒精神的，从不同领域里，从体制内走出来的小人物，开始了在刚刚经历浩劫的那样一个背景上的商业长征，典型的像牟其中、柳传志、刘永好兄弟和张瑞敏。
他们是我们这个缺乏梦想精神、缺乏骑士文化的国土上的一批商业骑士。
华为25年前两万人民币起家，十多个人，没有技术，没有自己的产品，就是在做交换机的倒买倒卖，典型的二道贩子。
但是在那时候，任正非敢于提出来二十年后，通信制造行业全球三分天下，华为有其一。
今天华为在这个行业里已经成为全球的领导者。
可以这么说，如果任正非不是一个与生俱来的理想主义者，甚至是一个不可救药的乐观主义者，就不会有华为的今天。
我可以举一件逸事，上海世博会的时候，华为的员工陪任正非青少年时代的几位同学参观，陪同的华为员工就问老任的这些同学，说我们老板是不是在年青时候，就学习很好，有许多女孩子喜欢同学们就回答，那时候他幼稚嘻嘻的，黄鼻涕邋遢，谁知道他后来这么伟大，没有人喜欢但天生的乐天派，在自然灾害时间，饿得人头昏眼花，他还成天笑呵呵的那么一个人。
乐观是任正非个性中的一个主基调，也是华为二十年来发展的一个主基调。
大家从媒体和书中看到的更多的是任正非的忧患意识，那是不是说忧患意识就是悲观主义呢？的确，过去二十多年来，任正非总在讲危机，讲冬天，《华为的冬天》是一篇很著名的讲话，被翻译成了几十种文字，任正非也多次讲“三天不学习，赶不上爱立信”。
几个月以前，华为在深圳召开国际咨询委员会，其中就有一个华为的国际顾问向任正非提问，说你可不可以给我们展望一下，未来十年、二十年以后的华为。
任正非脱口而出，说二十年以后的华为两个字：“坟墓”。
典型的危机论。
2012年华为实现了销售额2202亿人民币，与2011年比增长8%，利润154亿，增长了30%，跟全球这个行业所有的企业相比，华为去年跑赢了整个大势。
但正是在这样一个形势下，华为在今年年初开展了一次组织变革研讨会，讨论华为现在的组织体系是否还能适应未来的变化与竞争。
我感受很深的是，任正非坚持要推动的是把决策权充分释放到基层，激发基层的活力。
今天的华为有15万人，华为机关里的干部、服务人员有三万多人，但爱立信只有一万多人。
今天华为的决策体系也越来越长，华为越来越成为一个规范化的国际公司。
但是，规范化在某种程度上也意味着越来越多的僵化，企业衰亡的标志性特征是控制性越来越增强，灵活性越来越减弱，这几乎是所有有历史的企业和大企业普遍存在的病症。
如何应对华为25年的历史和15万人的规模这样一个庞大的商业躯体，尤其是躯体上所附着的大企业的很多病症？华为新一轮的组织变革应该主要是解决这个问题。
在好的业绩的背景下，华为开始了新一轮的组织变革，就是要进一步激发华为的组织活力。
我有一个形象比喻，华为文化是一种战马文化，是一种英雄精神主导的文化。
如果华为缺失了它的活力，它的组织的激情，它的那种战马精神，这个组织就会迅速的走向衰亡。
所以，任正非说，我们现在还是蒙古将军在指挥打仗。
华为下一步的组织变革就是要进一步地强化基层活力，强化市场一线的主动性、创造性、决策自主权，这是很典型的危机意识、忧患意识。
但忧患意识是否就等于悲观主义呢？忧患意识是对组织内外环境的一种判断和警觉。
华为所处的行业是一个充满创新和颠覆的行业。
过去二十多年、三十年的信息产业的发展史，我们不断地看到一些创新型的小企业迅速崛起成长为巨无霸，但也经常有大量的百年巨头、老牌帝国型企业迅速衰落，迅速垮台。
信息产业这个行业没有多少资源约束，更多的要靠激发员工的想象力、创造力来获得成功与发展。
华为正是依靠它的强大的组织文化，好的分配激励机制，使得几万人、十几万人的创造性、创新精神得到了最大程度的发挥，才有了今天。
正是大量的这个行业的兴兴衰衰、起起落落给了任正非，给了华为巨大的外部压力。
所以，不断的强调危机、强调忧患意识是这个行业的特征所命定的。
与此同时，任何一个组织在它成长的过程中，尤其是商业组织在它成长的过程中，不可避免地所滋生的各种惰怠现象、腐败现象、关联交易、山头主义等等，也会从根本上带来一个组织的衰亡，带来组织崩溃。
华为过去的二十多年的历史，也是充满了与所有的组织相似的很多的组织病变，对此必须有足够的警觉，并进行有效地清洗，才带来了华为25年的不断进步。
对内部腐败、惰怠现象，内部活力减低、减弱保持足够的警觉，这种忧患意识甚至比对外部环境的忧患还要重要。
而悲观主义更多的是悲天忧人，幻觉幻象，尤其对灾难的幻象，同时不敢冒险，不敢作为，这样一种现象在华为，在任正非身上几乎是看不到的，所以，忧患意识不等于悲观意识。
所有的悲观主义者都不适合做组织领袖。
他可能是哲学家，诗人，但绝对不适合做组织者，组织领袖的核心特征就是有强大的信念，充沛的激情，坚定的意志力，乐观，乃至于天真。
这个特征在任正非身上表现得极其明显。
任正非常说的一句话叫做什么呢？“一个幸福的人首先是不抱怨，不怀念”。
不抱怨是很多人很难做到的，不怀念更难做到。
要积极去适应变化，你无法阻挡社会的变化，只有去适应，有能量你可去改变，一般是改变不了的。
在互联网时代，社会已从纪律状况，过度到自由状态，你怎么去驾驭？25年的华为至今没有一个公司历史陈列馆。
你在华为任何地方看不到一丁点关于华为历史的文字或者图片的东西，面对现实，尤其是面向未来，是华为二十多年来所始终坚持的一种组织禀赋。
第二个阶段是什么呢？就是适应环境。
同时又能够与环境形成良好的互动，大多数人的幸福来自于与周围朋友，与家庭，与所处的组织的适应，只有少数人在适应环境的基础上又能够去改变环境，改变现实，他们就是所谓的组织领袖。
这一类人的典型特征就是理想主义、乐观主义。
第三，理想主义不等于成功者，我们这个世界上有太多的失败者，他们是失败的堂吉诃德，他们是拥有理想和激情、敢于冒险、敢于挑战的理想主义者。
成功的理想主义者，比如华为，很重要的一个特征就是拥有理想，拥有梦想，同时又能把理想跟梦想推进到战略层面，进而推进到战术执行的层面，实现所谓的梦想成真。
失败的理想主义者，一般分两种情况，一种情况就是坐而论道，永不行动。
俄罗斯作家冈察洛夫在《奥勃洛摩夫》中写了一个典型的“无用人”的代表人物。
他们可以叫做无所行动的梦想家。
第二类人有理想主义追求，有宏大梦想，但是缺乏有效的战略和一整套的战术动作。
所以，也经常归于失败。
华为虽然在二十年前就设计了宏大的梦想，叫做二十年后世界电信市场三分天下华为有其一，但华为很重要的几个方面，一是每一个阶段的战略规划都是基于自身的阶段特点所设计的。
比如说华为在研发方面，很少讲创新这个词儿，外界对华为的评价多认为华为是一家创新型的公司，但创新这个词儿在华为的文献中和任正非的讲话中是被提到最少的。
什么原因呢？重要的一点就是华为认识到自身资源的有限性，那么如何实现技术的进步和突破呢？就是开放。
关于华为的开放，舆论和社会大众有很多不同的认识，比较多的评价认为华为是一个封闭的神秘公司，其实恰恰相反，我认为华为是中国企业里面少有的最开放的公司。
首先就体现在华为在研发文化方面的开放性。
中国现在流行一个口号叫做自主创新，但是在华为从来不讲自主创新，任正非认为人类几千年所形成的文明与知识，为什么不可以拿来主义呢？不可以去传承，去学习呢？所以，华为在研发方面，从来不强调一切从头开始，搞所谓的自主创新，而是向自己的西方同行学习。
当然，学习是要付出代价的，专利互换或者专利付费，在继与承的基础上去进行研发或者进行所谓创新。
当2009年华为的专利申请达到全球各类专利申请组织排序第一的时候，任正非依然讲华为并没有多少创新。
他问知识产权部要钱，知识产权部莫名其妙，他说你都世界第一了，为什么我每年还要交出去3亿美元。
知识产权部以后就不敢乱吹了。
这是为什么呢？就是要对自身的资源有清晰的判断。
所谓的创新也应该是适度的，适应的，而不是超出了自身的资源把握能力的。
更重要的一点就是组织体系的匹配，也就是说当你设定一个宏大梦想时，一定要有与之相适应的组织队伍去执行，去实施。
实现一个梦想就需要一批梦想家，需要一批理想主义者，而不是一个人。
梦想带来激情，激情推动梦想的实现。
我想这是华为二十多年来非常突出的一个特征。
只要你近距离地接触到华为人，你始终能够感受到一种激情，一种活力，也有抱怨，有牢骚，但抱怨牢骚之后更多的还是我怎么达成目标，这是华为文化的显著标志。
另外一个就是危机感。
有些人问我任正非讲华为的最低目标和最高目标，最低目标是活下去，可以理解，活下去是所有企业原始积累期的第一使命。
在这个阶段更多的不是强调秩序，规范化，包括太多的规章制度，这个时期要强调在不违法的大前提下，组织怎么样更有活力，更有激情，更有狼性文化。
在《下一个倒下的会不会是华为》书里也说了，不是人人可以做组织领袖的，组织领袖是那些异类人，他们要不断地面对如何活下来这样一个最简单的生存命题。
但是任正非为什么又说华为的最高目标也是活下去呢？小有小的痛苦，大有大的难处。
船小好调头，人少好管理，尽管有各种各样的生存问题，但早期小企业的那种活力与激情，常常是大企业所不具备的，大有大的难处。
实力是打出来的，但是当企业具备实力的时候，普遍的现象是它的进攻性的一面就减弱了，组织的动脉硬化症就开始越来越严重了。
比尔·盖茨说微软的生命只有18个月，也就是说如果微软不对自身的组织经常进行有效变革时，微软的创新精神减弱的时候，它的生命就只有18个月。
任正非讲华为随时会倒下，很重要的因素就在于当一个大企业开始走向惰怠，缺乏了奋斗精神，不是坚持眼睛对着客户，屁股对着老板的时候，它的价值观扭曲了，企业就离垮台不远了。
当然，理想主义者的任正非和堂吉诃德式的华为能够成功，能够走到今天还有很重要的一个特征叫做在商不言政。