IPD产品开发模式-整理
IPD集成产品开发体系
IPD集成产品开发体系目录1.基本介绍2.IPD框架3.IPD项目管理4.IPD-SE三个最常见的概念−Product Data Management产品数据管理，是一门用来管理所有与产品相关信息PDM PLM IPD（包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等）和所有与产品相关过程（包括过程定义和管理）的技术−Product Lifecycle Management产品生命周期管理，PLM是对产品从创建、使用，到最终报废的全生命周期的产品数据信息进行管理的理念。
−PLM强调对产品生命周期内跨越供应链的所有信息进行管理和利用。
PLM软件产品的价值重点在于与ERP、SCM、CRM的集成使用−Integrated Product Development集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法。
−IPD是E2E的开发模式，包括产品开发的组织、流程、绩效等方面.IPD是站在整个公司的角度进行产品研发体系的IBM 自身案例：通过实行IPD 改变了产品与市场的脱节的局面，使IBM 的产品重新具备了市场竞争力IBM 面临的问题IBM 对产品研发的要求研发原因缩短上市时间 市场表现产品上市时间长提高赢单的比例 销售收入停止增长提高重用度，降低成本减少中途废止项目的数量配套产品开发的项目管理方法研发费用高利润急剧下降研发损失费用高IPD的思想精髓是将产品研发从关注产品的研发过程转变为关注市场，关注满足客户需求产品开发是一项投资决策−强调对产品开发进行投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向−强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新，把正确定基于市场的开发组织义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确跨部门、跨系统的协同−采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的−就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动并行开发模式结构化的流程提前进行，这样可以缩短产品上市时间流程−产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡1.基本概念2.IPD框架3.IPD项目管理4.IPD-SE流程Product Requirement Management DCP Decision Check Point 决策评审点 PRM 产品需求管理 CDCP Concept DCPPDCP Plan DCP概念决策评审点 计划决策评审点 RAT RMSE Risk Analysis Tool 风险分析工具需求管理Requirement Management System Engineering/Engineer Transition Decision Check PointTDCP 移交决策评审点 系统工程/系统工程师 可获得性决策评审 点ADCP Availability DCPAR Allocated Requirements 分配需求EOL DCP TR End Of Lifecycle Decision Check Point生命周期终止评审 点DR DS Design RequirementDesign Specification设计需求（开发需求） 设计规格Technical ReviewInvestment Review Board 技术评审IRB 投资评审委员会 BBIT Building Block Integration and Test 构建模块集成和测试DFMDesign For Manufacturability可制造性设计 Integrated Portfolio Management Team IPMT 集成组合管理团队Design For Manufacture and可制造性及可安装性 设计 DFMA AssemblyDFTDFX CBB Design For Testability Design for x-abilityCommon Building Block可测性设计 Integrated Technology Management TeamITMT 集成技术管理团队 工程特性专项设计 共用基础模块 PDT Product Development Team 产品开发团队 CCB Change Control Board变更控制委员会 Technology Development 技术开发团队TDTTeamCMO Configuration Management Officer 配置管理员IPD 框架投资评审委员会(IRB)市场管理MM以往策略 市场信息 客户反馈竞争对手信息 技术趋势 目前产品组合执行产制定业 品组合务策略 分析与计划 优化 业务 计划了解 市场细分 市场管理业务计划、评估绩效集成组合管理团队(IPMT)IPD 流程任务书材 料包 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期Charter Package在研发组织设计上，IPD 把产品开发视为一项投资，通过IRB 、IPMT 、 PDT 三级组织确保产品开发能满足市场预期收益要求投资评审委员会(IRB)−制定公司战略，负责战略决策−确定投资项目的优先次序和商业目标 −批准项目投资和开发预算−授权IPMT 负责进行产品开发管理，并 检查IPMT 的工作通常一个公司会有一个IRB ； 每个独立的产品线/BU 会有 一个IPMT−关注：公司收入、投资回报、市场份 额、客户满意度… …集成组合管理团队(IPMT)−对开发项目的商业前景进行分析，并向IRB 汇报−对项目的关键评审点（DCP ）负责，对项目的继续、 停止、转向做出决策−授权PDT 进行产品开发，并对PDT 进行管理和考核 −关注：产品线收入、产品路标、客户满意度… …产品开发团队(PDT)IPD开发组织的设计是以产品为中心，由相关功能角色参与的跨部门、矩阵式架构−IRB、IPMT、PDT、LMT都是跨部门的组织，切忌把行政组织直接作为IPD定义的组织跨部门团队的好处依据各职能部门代表在项目组中的权责不同，通常可分为“轻量级”和“重量级”两种模式轻量级重量级−在项目组内是职能部门的联络人，工作任务的分配由职能部门主管负责−对项目任务的交付情况承担次要的责任−在项目组内作为职能部门的全权代表，对项目任务的交付情况直接负责−与部门主管保持必要的联系职能部门组员角色职能部门主管角色项目经理角色−给组员提供必要支持来完成项目交付的任务−必要时针对重要事项与项目经理直接沟通、协调−接收项目任务，组织相应人员完成−对项目任务的交付情况负责−负责人，直接管理组员的工作和交付情况。
IPD流程管理详细版
IPD流程管理详细版在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想不断推出成功的产品，满足客户的需求，并在市场中占据一席之地，高效的产品开发流程管理至关重要。
IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）流程管理就是这样一种被广泛认可和应用的方法。
IPD 流程管理是一套系统性的、跨部门的产品开发流程体系。
它将产品开发视为一个投资决策的过程，强调基于市场需求和客户导向进行产品规划和开发，通过跨部门团队的协同合作，实现产品的快速上市和商业成功。
IPD 流程通常包括以下几个主要阶段：概念阶段：这是产品开发的起点。
在这个阶段，需要对市场机会、客户需求、竞争态势等进行深入的调研和分析，形成产品的概念和初步的商业计划。
团队需要回答诸如“这个产品是否有市场需求？”“我们的目标客户是谁？”“产品的卖点和独特价值在哪里？”等关键问题。
通过市场调研、客户反馈、技术趋势分析等手段，收集大量的信息，为后续的开发决策提供依据。
计划阶段：在概念得到认可后，进入计划阶段。
这一阶段的重点是制定详细的产品开发计划，包括项目进度、资源需求、成本预算、质量目标等。
跨部门团队会共同参与，明确各自的职责和任务，制定出详细的项目计划和时间表。
同时，还需要对技术可行性、风险评估等进行深入的分析和规划，以确保项目能够顺利进行。
开发阶段：这是产品实际开发的过程，包括产品设计、技术开发、测试验证等一系列工作。
开发团队会按照计划阶段制定的方案，进行产品的详细设计和开发。
在这个过程中，需要严格遵循质量标准和流程规范，确保产品的功能、性能、可靠性等符合要求。
同时，要不断进行测试和验证，及时发现和解决问题，确保产品能够按时交付。
验证阶段：产品开发完成后，进入验证阶段。
这个阶段主要是对产品进行全面的测试和验证，包括功能测试、性能测试、用户体验测试等，以确保产品符合市场需求和客户期望。
同时，还需要对产品的生产工艺、供应链等进行验证，为批量生产做好准备。
IPD流程管理详细版
IPD流程管理详细版在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断创新和优化产品，以满足市场的需求和提高竞争力。
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）流程管理作为一种先进的产品开发管理模式，已经被众多企业所采用，并取得了显著的成效。
IPD 流程管理是一种跨部门、跨系统的协同工作模式，它将产品开发过程中的各个环节有机地整合在一起，实现了从市场需求到产品上市的全流程管理。
这种管理模式强调以客户需求为导向，通过团队合作和并行工程，缩短产品开发周期，提高产品质量，降低开发成本，从而提高企业的市场竞争力。
一、IPD 流程的阶段划分IPD 流程通常可以划分为以下几个主要阶段：1、概念阶段在这个阶段，主要是对市场机会、客户需求和竞争对手进行深入的调研和分析，形成产品的概念和初步的商业计划。
这个阶段的重点是确定产品的价值主张和市场定位，回答“为什么要做这个产品”的问题。
2、计划阶段在概念阶段的基础上，进一步细化产品的规格、功能和技术方案，制定详细的项目计划和预算。
同时，还要对产品的市场前景、风险和收益进行评估，确保项目的可行性和商业价值。
3、开发阶段这是产品开发的核心阶段，主要是进行产品的设计、开发和测试工作。
开发团队按照计划阶段确定的技术方案和规格要求，完成产品的硬件、软件和结构设计，并进行原型制作和测试验证。
在这个阶段，需要严格控制开发进度和质量，确保产品能够按时交付。
4、验证阶段对开发完成的产品进行全面的测试和验证，包括功能测试、性能测试、可靠性测试等，以确保产品满足设计要求和客户需求。
同时，还要对产品的生产工艺和质量控制流程进行验证，为产品的批量生产做好准备。
5、发布阶段在完成验证阶段的工作后，将产品推向市场。
这个阶段需要制定产品的市场推广计划和销售策略，组织产品的生产和交付，同时还要对客户的反馈进行跟踪和处理，及时解决产品在市场上出现的问题。
6、生命周期管理阶段产品上市后，需要对产品的销售情况、客户满意度和市场竞争情况进行持续的跟踪和分析，及时调整产品的策略和改进产品，以延长产品的生命周期，实现产品的价值最大化。
集成产品开发(IPD)(整体介绍)
优秀的功能
项目从概念到市场实现跨功能的有效运作
非正式的管理
功能明确、完基于个人经验/ 整，但跨功能不规范的实践 运行困难
9
各级别的主要特征
级别1
级别2
级别3
级别4
级别5
单枪匹马的研 各部门未统一以市 市场导向和市场成功 市场导向和市场成 以市场成功为目标，
研发理念 发，非组织研 场导向和市场成功 标准得到所有部门认 功标准在所有部门 产业链协作的研发竞
¾ Why----满足客户对新型塑料的需求
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产品平台定义
时间轴
产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、核心技术。
产品3
细分市场3
产品1c1b
产品1
产品产品1a
细分市场2
产品2
细分市场1
基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2核心组件m/核心技术n
理念策略
研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划
研发组织结构：部门、职位、角色的划分，定位、职责及运行规则
结构
IS/IT：就是固化的研发管理体系并促进其高效运转
IS/IT
流程/制度
研发流程/制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统
人力资源
研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等
-
-
产品的竞争位置
+
基于衡量标准的评估和改进
产品创新周期
有活力
产品开发周期
高效的
正现金流生命周期时间
职业化
概念
计划
开发负现金流
验证
研发体系
的人才梯队
《集成产品开发(IPD)管理体系》
集成产品开发（IPD）管理体系课程背景：集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）源于PACE（Product and Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升自身的创新能力。
在国内，华为公司从1998年随着IPD的推行，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD的精髓是什么？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD？IPD与其它产品管理模式有什么不同？怎样理解IPD的核心思想，与核心业务又是如何衔接的？为何有些企业实施IPD会失败？如何保证实施IPD能够真正落地？课程收益：●理解产品经营管理在企业中的位置及作用●学习业界产品经营管理的多种方法及其适用性，掌握IPD的精髓和核心思想●学习产品战略的概念，并掌握产品规划的方法●掌握业务决策的作用及意义，以及高层领导在其中的角色及职责●学习如何把握客户需求，掌握需求管理的组织结构及方法、工具的使用●学习如何提高产品开发效率，掌握结构化的产品开发流程及跨部门协作的团队理念●学习如何在产品设计中构筑质量和成本优势●理解IPD的整体业务框架，以及核心的业务及关系●学习如何确保企业有实施IPD落地的能力课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：总经理/事业部总经理、各级研发管理者、IPD体系建设参与者等课程方式：理论分享+视频观看+学员研讨+结果呈现+课堂互动课前要求：小班教学，每班人数控制在50人以内课程大纲第一讲：IPD流程变革——华为跨越式发展与战略管理体系变革的关键一、IPD是现代被优秀企业实践验证的管理体系1. 管理大师的思想根源2. 大道从简的方法论模型BLM3. 被全球500强企业反复验证的成功管理体系二、企业的竞争本质上就是管理的竞争1. 华为引入管理变革前的业务和管理状况2. 危机是变革的契机：华为的冬天，走向国际市场的严峻挑战3.“活下去”，提升研发成本收益是关键，靠加班显然不行4. 国内友商分水岭：不惜成本、削足适履、全员贯穿案例分享：华为研发实施IPD的变化和效果三、IPD研发管理的核心价值和华为实践1. IPD是什么1）产品取得商业成功的方法与过程2）模型流程简介3）战略与规划定位2. IPD为什么1）战略与执行统一2）商业价值与客户价值统一2）跨组织协同、取舍与妥协3. 华为研发管理水平逐步提升的过程第二讲：IPD——业界最佳的产品管理模式精髓一、核心思想之一：把产品开发当做投资来管理1. 聚焦商业成功，本质是产品的商品化变现能力的构建2. 大平台小团队运作，每个产品线都可认为是一个公司3. 小团队不要离开舰队，符合高层战略意图，聚焦主航道讨论：任总说我们只做和电子信息流相关的事情，其他的我们不做。
【产品开发】敏捷化的IPD产品开发管理
敏捷化的IPD产品开发管理IPD的传统开发模式是一种“瀑布”式的开发模式，分为概念、计划、开发、验证、发布和生命周期六个阶段，整个流程中，设置有5个决策评审点、7个技术评审点，为了控制商业风险和满足客户需求的技术风险，那是相当地谨慎。
这种出发点是好的，但这种流程机制，面对客户或市场需求快速变化的情况下，就显得如同不够敏捷。
其前提是要求客户或市场需求相对稳定，一旦市场需求发生变化，就会导致大量的变更。
这种变化可能企业自身对需求一开始就没有抓准，或者连客户都没有想清楚。
这种变更带来的影响已经严重影响了瀑布式的传统开发流程带来的收益。
因此，有必要对传统IPD进行改良，与其被动去接纳变更，不如积极去拥抱变化。
随着软件开发中敏捷思想的流行，IPD也逐步开始抛开繁重的评审和决策，逐步轻量化起来。
承认客户需求不一定要一次性全部满足，而是逐步满足，明确一批需求就交付一批需求，通过迭代交付，最终实现客户全部需求的满足。
而对于不确定的需求则通过这种方式进行快速试错。
这种开发模式解决了开发团队为了一次性满足客户所有需求，求多求全，造成需求过载的问题。
所谓需求过载也就是开发需求的工作量大大超出了团队的交付能力，带来开发中缺陷数量多、系统设计变差、埋下长期隐患、缺陷修复时间长、团队疲劳等常见恶性循环状态。
打破这种恶性循环首先要解决“过载”问题，简化需求，降低开发的复杂性，而不是简单地拒绝需求，对客户的价值需求进行排序，按价值来交付刚刚好的产品，同时匹配团队的资源和能力，从“尽力而为”转变为“说到做到”。
下图表示由于版本过载带来的恶性循环。
版本过载的恶性循环基于IPD的传统项目管理关注产品包需求、成本、进度，强调在PDCP前将需求和方案一次性确定，业务计划一次性确定，产品包需求和设计规格强调基线化。
而产品开发项目敏捷化后，更关注客户的价值，产品的质量，小步快跑。
敏捷倡导个体和交互胜过过程和工具，可以工作和交付的产品胜过面面俱到的文档，和客户合作胜过合同谈判，响应变化胜过遵循计划。
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变革管理有助于对现有流程 进行全面分析和评估，找出 存在的问题和瓶颈，提出优
化和改进措施。
提升员工能力
变革管理关注员工能力的提 升，通过培训和辅导等方式 ，使员工掌握IPD流程所需的 知识和技能。
持续改进举措提出和落地执行情况回顾
建立完善的反馈机制
通过定期收集用户反馈和市场信息，及 时发现和解决问题，不断优化产品设计 和开发流程。
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contents
目录
• IPD流程体系概述 • IPD组织结构及职责划分 • IPD流程框架与关键节点 • 市场需求分析与产品规划阶段 • 概念设计与计划制定阶段 • 详细设计与开发验证阶段 • 生产准备与市场发布阶段 • IPD变革管理与持续改进举措
01
IPD流程体系概述
IPD核心理念与价值观
核心理念
以市场为导向，以客户需求为驱动， 跨部门协同工作，实现产品的快速、 高质量、低成本开发。
价值观
强调团队合作、持续改进和创新精神 ，注重结果导向和绩效评估，鼓励员 工勇于承担责任和追求卓越。
02
IPD组织结构及职责划分
IPMT组织构成及职责
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是华为IPD流程中的最高决 策机构。
根据市场反馈和竞争态势，及时调整市场发布策略，包括 加大宣传推广力度、拓展销售渠道、改进产品功能等方面 ，确保产品持续领先市场。
持续改进方向和目标设定
01
分析生产准备和市场 发布中的不足
对生产准备和市场发布过程中出现的 问题和不足进行深入分析，找出根本 原因和改进方向。
02
设定持续改进目标
IPD模式下产品生命周期管理PLM(整理)
IPD模式下的产品生命周期管理PLM摘要:本文论述了在集成产品开发模式(IPD)下产品生命周期管理模式,包括工作流程、工作内容及主要的活动,管理团队的设置及考核指标等.关键词:集成产品开发。
IPD。
生命周期管理。
LM一. 前言:公司对新产品创新的投资来自市场现有产品的利润,因此,努力优化产品上市后的生命周期管理就显得非常重要.从长远来看,对任何公司而言,不重视产品上市后的生命周期管理,对产品和收益缺乏关注,会给新产品创新和开发规划带来很大的风险,进而影响公司的业绩.因此,产品生命周期管理势在必行.但实际上,许多公司在产品发布后并没有指定专门的团队和负责人来具体管理某产品或产品线.而是采取抛过墙的方式,产品研发团队在产品上市后就全部交给公司的市场部门和销售部门进行统一的管理,进行市场策划、促销和销售.并且这类公司对产品的退市管理非常混乱,没有退市标准、退市决策不规范、退市的相关活动不协调、造成很多的物质积压和浪费,从而没有达到产品策划时预期的目标.按照集成产品开发(IPD)的思想,公司在每个产品上市后都有一个正式任命的团队来管理,以确保在产品上市后的生命周期中世纪的绩效能达到产品计划时的期望和目标.这个团队叫生命周期管理团队(LMT).二. LMT组建和KPI许多公司没有成立专门的团队来管理产品生命周期,究其原因,不外乎:对产品生命周期管理工作具体内容缺乏了解。
认为新产品开发与生命周期相比有更多的优先权。
人力资源缺乏等等.业界最佳实践表明,为了做好生命周期管理的工作,成立一个跨职能的生命周期管理团队来管理产品的生命周期,能更好地实现其意义,包括更好的产品组合管理.团队成员来自于公司多个职能部门,其中策划、推广、销售、服务、质量、制造、财务等角色作为常设核心团队。
技术(工艺、结构、系统、电路、光学、软件等)、采购等角色等作为支持团队.由IPMT主席指派LMT经理,LMT经理再根据业务情况,和各职能部门共同提出成员名单,并报IPMT主席批准.LMT负责在工程生命周期阶段根据产品建议书进行产品的维护、监控和评估,并提出和执行生命周期终止(EOL)计划工作.公司可以根据其业务情况和产品线/技术领域的差异设置一个或多个LMT,负责各自业务范围内的所有产品开发工程生命周期阶段的管理工作.1、LMT组建:一些公司由产品开发团队(PDT)在产品上市后继续负责生命周期的管理工作.这样做的好处是PDT已经对产品及其目标客户和市场定位非常了解,从而使团队能在生命周期阶段更好、更快地做出决策,比如推动降本和适时推出接替的产品.一个很大的弊端是PDT的主要工作还是产品的研发,而LMT的主要工作是市场策划和销售.PDT里的某些成员也许是做研发的高手,但对LMT的相关工作却力不从心,而且也浪费了公司宝贵的研发资源.一种较好的办法是在产品上市后将PDT解散,原PDT经理成为LMT经理,牵头重新组织LMT团队.这样不仅能够保证工作的连续性,熟悉产品和市场。
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IPD产品开发模式
IPD：集成产品开发高层管理决策层- - IPMT:集成组合管理团队
IPMT决策团队，负责审批市场规划、立项书，任命产品经理和审批DCP/PCR
参谋部- - SPT: 战略规划团队
SPT规划团队，是IPMT和PDT团队两层产品开发团队的参谋部，负责从市场规划、立项和跟踪评估的全过程管理公司的产品组合
SPT规划团队，由市场部总经理兼任SPT经理，由各职能部门的总或副总任各专员；待市场职能成熟后，再过渡到由各职能资深经理人组建SPT
项目执行层- - PDT: 产品开发团队
PDT执行团队：按产品线设立跨全职能的PDT，PDT负责各规定交付物的完成，完成QCD目标和DCP。
在需要的复杂职能下设置该职能的扩展团队，有研发代表领导的跨专业产品开发团队（DCT）和芯片代表领导跨专业的芯片开发团队（CCT），完成TR。
IPD：集成产品开发Integrated Product Development
IPMT:集成组合管理团队Integrated Portfolio Management Team
SPT: 战略规划团队Strategy & Planning Team
PDT: 产品开发团队Product(s) Development Team
RAT: 需求分析团队Requirement Analysis Team
DCP: 决策评审点Decision Check Point（Go/No Go/Redirect）
QCD: 质量、成本、交付期，即quality, cost and delivery。
PCR：
DCT: 研发代表领导的跨专业产品开发团队：模块开发团队、数据卡开发团队、测试终端开发团队、智能手机开发团队、特通开发团队、L系列产品开发团队、A系列产品开发团队、LTE开发团队
CCT: 芯片代表领导跨专业的芯片开发团队：芯片开发团队
TR:
LBP:
TTP:
SBP:
CBB: 共用基础模块（Common Building Blocks）Larena LAB、社区。