团队的5个要素(5P)
高效团队有5个构成要素缺一不可
高效团队有5个构成要素缺一不可推荐文章对优秀企业管理的感想热度：怎样处理违反公司管理制度的员工热度：怎样管理企业资金热度：怎么进行公司的财务管理热度：企业财务管理的基本方法热度：高效率团队有5个构成要素(称5P)：第一，团队目标;第二，人;第三，定位;第四，权限;第五，计划。
1、团队目标(Purpose)每个团队必须有一个共同的目标，为组织成员导航，使每个人都知道要向何处去，没有目标团队也就失去了价值。
团队的目标必须跟组织的目标一致，大目标要分成小目标，然后分到团队成员的身上，从而集众人之力实现共同目标。
2、人(People)人是构成团队最核心的力量，2个以上的人就能构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
以下戚继光的“鸳鸯阵”和战术团队的用人思路。
1555年，一股70人的倭寇登陆后竟深入腹地600公里，他们从浙东窜入安徽、江苏，而后一路掠杀，还围绕南京城兜一大圈。
当时南京驻军有12万人之多，却不敢出战。
最后这股倭寇虽然被歼，但明军伤亡竟达4000人。
危急时刻戚继光临危受命，他的目标是击溃倭寇，大量斩杀倭寇。
其实，偷袭南京的倭寇并且不是正规军，他们虽缺乏统一指挥，仅以小股力量杀人越货，但他们却体现出日本下层社会结构的团结协作精神，其大小头目对下属都能施以严格管理和统一指挥，再加上飘忽不定的狡诈战法和较为先进的鸟铳，所以在与明朝军队打仗时都能做到以少胜多。
当时，倭寇的活动范围是在浙闽沿海一带，惯用重箭、长枪和倭刀作战。
浙闽沿海多山陵沼泽，道路崎呕，明朝的大部队不易展开，而倭寇又善于设伏，擅长短兵相接。
针对倭寇作战的特点，戚继光制定了切合实际的作战计划，并且创造出了一种新的战斗队形——“鸳鸯阵”。
构成团队有5个重要要素5P
"团队有几个重要的构成要素，总结为5P.团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。
团队有几个重要的构成要素，总结为5 P1．目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。
管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。
结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。
团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。
同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2．人(People)人是构成团队最核心的力量。
3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
团队的5个要素(5P)
改进建议： 技巧1：告诉他们真相。 技巧2：慢慢来。 技巧3：挑出一项执行方案并坚持下去。
团队运作法则：
管理者应当以身作则，成为协作、配合和 团队精神的表率。
为什么组织会有团队问题
避免陷井：
1、列举出需要团队的商业因素。 2、在你开始构想前获取资源。
为什么组织会有团队问题
组建自我管理团队面临的五大陷井：
陷井一：垃圾堆
假设1：每个人都想参与管理和负责任。 假设2：分派给团队成员的任务是简单且容易 学会的。 假设3：当对全部工作负责时，团队成员就能 生产出更高质量的产品和服务。 假设4：团队成员能轻松学会处理和他们在私 人生活中做的类似的工作业务。 事实却是否定的。
管理团队
关于团队的基本问题
什么是团队？
有人说：团队就是一些人一起做某件事
情。
团队的定义：
在特定的可操作的范围内，为实现特定
目标而共同合作的人的共同体。
关于团队的基本问题
团队的5个要素(5P)
目标 (PURPOSE) 定位 (PLACE)
职权 (POWER)
计划 (PLAN)
团队会议
会议中的问题处理方法 “STOP”(situation-target-options-plan)法 STOP方法的四个部分：
状况
目的：运用头脑风暴法对问题进行分析。如 果不能确定问题的原因，先选择一个最可能的。 技巧：头脑风暴法。
目标：
目的：设想问题处理完以后的可能效果，把 它作为你的目标。 技巧：确立符合“SMART”标准的目标。
08 创新思维培养(制造类) 名词术语：创业团队的5P要素
创业团队的5P要素
1.创业目标：是创业团队成员共同的目标，是创业团队价值的体现。
创业团队必须要有共同目标，才有凝聚力和战斗力。
2.创业团队5P要素：创业团队在进行创业活动过程中需要明确的目标、人员分工合理、定位准确、权限划分和制定实施计划五个要素。
3.团队成员结构合理：创业团队成员之间优势互补，团队成员在能力、性格、技能等方面的因素存在差异性。
4.创业团队的定位：创业团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责等。
5.团队成员的定位：对团队成员进行明确分工，确定各自承担的责任和义务。
团队的五要素
•2020/6/6
•OB—Team Copyright by Huangjing
人员构成
创造者-革新者：善于提出新观点 探索者-倡导者：新观点的积极支持者 评价者-开发者：很高的分析能力，善于评价方案的
优劣。 推动者-组织者：将创意变为现实的人 总结者-生产者：创新的实体开发者 控制者-核查者：关心制度的建立和执行 支持者-维护者：支持团队内部成员，保护团队不受
团队的五要素
2020年6月6日星期六
什么是团队
团队是在特定的可操作范围内，为实现特 定的目标而共同合作的人的共同体。 团队是一个人群组织，是一群有这样和那 样的优缺点的人组合，能把这些人群有机 地组织起来，最大限度发挥每个人的能力 和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应 ，而是永恒的巨大威力。
外来者的侵害，稳定团队。 汇报者-建议者：在鼓励团队做出决策前充分收集信息 联络者-协调者：倾向了解所有人的看法。
•2020/6/6
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团队与群体
建立团队的核心是通过改善传统组织形式的 弊端达到充分发挥人的潜能，更有效地实现组织 目标。以人为本是高绩效团队运作的基础。 绩效： 目标：具体化、认同程度 权责分配： 人员构成： 人际关系：信任、和谐、合作 沟通：
•2020/6/6
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团队的五要素（5P）
目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存 的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方 式达成个人的、部门的和组织的目标。
定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合 职权(power)：团队的职责和权限。 计划(plan)： 如何分配职责和权限 人员(people) ：是产生协同作用的人员的合理组合
团队的构成
精心整理团队的构成任何组织的团队，都包括五个要素,简称“5P”，即目标（PURPOSE），定位（PLACE），权限（POWER），计划（PLAN），和人员（PEOPLE）。
这五个要素是组成团队必不可少之物。
工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效的达成个人，部门和组织的目标。
如果团队各个成员的目标各不相同，那么这个团队的前景就会岌岌可危了。
当然，团队的目标也不是一成不变的，例如：在新产品开发出来以后，团队工作的重点毫无疑问的应该转移到增强它的竞争力上去；如果目标是提高客户对产品的满意度，那么团队的第一步就是如何提高服务质量等等。
二、定位（PLACE）/磋商团队？作周期，一体化程度，工作方式，授权大小，决策方式上都有很大的不同。
如一个服务团队可能需要持久的工作，它的一体化程度是非常高的，它的成员中的差别化不是很严重；可是一个研发团队的工作周期可能很短，但是它的成员的差别化要求会很高。
在团队的定位明确以后，接下来就可以制定一些规范，规定团队任务，确定团队应如何溶入你的组织结构中。
同时，也可以借此传递公司的价值观和团队预期等重要信息。
当然，这不仅仅是一个改造组织结构的问题，而是要改造公司思维，使其成为一个更具有合作性的工作场所，让来自组织不同部分的人们能够真正成为团队伙伴。
这将打破传统的组织结构模式，需要深入研究传统的组织结构模式，使我们重的工作积极性的主要因素就是权责利的合理配置问题。
团队的权限范围必须和他的定位，工作能力和所赋予的资源相一致。
调动团队的积极性，需要适当的，合理的，和艺术的授权。
这些实际上是团队目标和团队定位的延伸。
解决了这些问题，你也就初步解决了团队的权限问题。
当然，你要解决的问题会随着团队的类型，目标和定位不同而会有很大的差异，这也取决于组织的基本特征，如规模，结构和业务类型等。
对于复杂多边的情况，我们无法给出特定的解决方案，但是在解决权限问题时必须坚持这样一个原则：在考虑团队权限因素时，一定要分清轻重缓急。
团队建设总结为5P资料讲解
团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。
定义团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织团队有几个重要的构成要素，总结为5P1．目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。
管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。
结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。
团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。
同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标2．人(People)人是构成团队最核心的力量。
2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
3．团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责。
组织团队的5个要素
充分了解了所有的候选者，接下来就是挑选最优秀的人选问题。这可并不像听起来那么简单。接
下来我们将提供一些指导性的意见。
无论你自己如何定义“最优秀”，一个团队绝对不仅仅是几名“最优秀”的人的简单集合。团队是能够产生协同作用的人员的合理组合。
因此，我们面临的问题，就不单单是“谁最优秀”，而是“如何为团队提供最佳资源组合并获得最理想的结果”的问题。例如，某人是所有候选中最有才华的，但是因为他无法和他人和睦共处，我们就不能不忍痛割爱。另一方面，某位候选人可能在技能，学识和经验方面存在一定不足，但是具有领导才干，他也能顺理成章的入选。此时我们不能求全责备。
四、计划（PLAN）
团队应如何分配和行使组织赋予的职责和权限？团队应该如何高效的解决面临着的各种各样的问题。换句话说，这就是团队成员应该分别做哪些工作，如何做？具体讲这就是计划工作。
一份尚好的团队工作计划常常能够回答以下问题：
每个团队有多少成员才合适？
团队需要什么样的领导？
团队领导职位是常设的还是有成员轮流担任？
在讨论团队的定位问题时，有必要首先回答一些重要的问题，例如：
团队是什么类型的，建议/参与团队？生产/服务团队？计划/发展团队？行动/磋商团队？
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技术 重点由功能和过程转变
质量改进计划
机构重组和裁员
先进生产工艺
团队和业务战略
适合发展团队的条件：
判断力。要求员工独立做出判断吗？ 复杂性。需要员工有熟练的技巧吗？
分担责任。要求员工共同承担工作任务
和责任吗？ 劳动密集型。要求员工发挥更大的作用， 而不仅仅作为使用工具和操作机器的 “手”吗？
管理团队
关于团队的基本问题
什么是团队？
有人说：团队就是一些人一起做某件事
情。
团队的定义：
在特定的可操作的范围内，为实现特定
目标而共同合作的人的共同体。
关于团队的基本问题
团队的5个要素(5P)
目标 (PURPOSE) 定位 (PLACE)
职权 (POWER)
计划 (PLAN)
为什么组织会有团队问题
组建自我管理团队面临的五大陷井：
陷井一：垃圾堆
假设1：每个人都想参与管理和负责任。 假设2：分派给团队成员的任务是简单且容易 学会的。 假设3：当对全部工作负责时，团队成员就能 生产出更高质量的产品和服务。 假设4：团队成员能轻松学会处理和他们在私 人生活中做的类似的工作业务。 事实却是否定的。
团队会议
选项
目的：收集能够清除问题的创造性方法。 技巧：头脑风暴法。
计划
目的：根据各个方法在执行过程中的资源耗 费情况和所产生的效果确定最优方案，并依照 最优方案制定行动计划。 技巧：进行成本－－效用分析，编制行动计 划。
团队会议
头脑风暴法指导方针： 1、为你的头脑风暴选定主题，并保证每个人 都已经理解了该主题。 2、在开始讨论以前留出几分钟时间给大家思 考和整理思路。 3、设立时间限制。 4、指定执行主席以控制进程。 5、把收集到的意见和办法归类。 6、确保大家理解了所有已提出的建议。 7、为收集到的意见和办法排定优先次序。
团队会议
团队会议的指导方针
准备工作：会议之前 前奏：会议开始部分
会议进行阶段
后续：会议结束后
团队会议
团队会议的准则： 共享主意和办法 倾听 妥协 担当责任
技巧：如何鼓励大家积极参与 直到所有会员都发表完各自意见之后才陈述自
己的观点。 对所有的发言都给予重视和称赞。
席应经常思考下列问题： 每个人都参与讨论了吗？ 会议是否偏离了主题？ 与会者的发言是否存在恶意攻击，能否做 到相互尊重？
团队会议
书记员 书记员的任务是将会议中提出的观点、建
议、问题等记录在传阅簿上或黑板上。
笔录员 笔录员记录讨论的过程和决策的结果。 建议： 尽可能经常地轮换角色。 角色分担。
团队会议
团队会议常见难题的解决策略 1、团队成员态度消极，不愿意参加会议。 2、不着边际：会议时间延续过长却没有拿出
解决方案或者就某一问题达成共识。 3、不合作成员。 4、会场过于冷清，很少有人发表意见。 5、缺乏信用：团队成员未按承诺完成任务。 6、团队成员对执行主席、会议长或管理者表 示愤慨。 7、迟到。
培训
与固定职位关联度 报酬 时间跨度 成绩评估 员工关系
团队建设小组、处理人际关 系的技巧、个人成长
很少或没有 有规律地提高工资或发资金 临时性 个人 日常工作质量和民主参与
团队技能、质量工具、沟通 技巧
新职位名称和功能 基于业绩和团队整体绩效 永久性 团队 对于团队的结构和业务需要
团队和业务战略
1、承认 2、改正
3、总结经验
4、继续前进
训练团队和团队成员
3、提供反馈 提供有效反馈的基本条件： 队员需要 适当时机 直接 针对某一行为 基于改进工作 可操作性
训练团队和团队成员
提高成绩，应帮助队员增强“3C”：
竞争力(competence) 自信心(confidence)
什么构成了蓝图？
激励、愉悦、满意是构成宏伟蓝图的根基。
蓝图、价值、职责和策略
构建蓝图的方法： 1、直觉法。通过引导性的比喻和想象来构建
蓝图。 2、分析法。“5H”提问：“谁(who)”、“干什 么(what)”、“什么时候(when)”、“什么地点 (where)”、“如何做(how)”。 3、基准法。步骤： 选择“模特”； 分析“模特”团队的蓝图； 参照“模特”构建蓝图； 检测自己团队的蓝图。
蓝图、价值、职责和策略
策略的制定： 确定如何测量团队所取得的成绩。 明确困难 设置目标 决定战术和行动 寻找支持 实施计划 持续地评估环境 强调成功 奖励成绩
蓝图、价值、职责和策略
特别注意：
团队的领导者必须必须视自己为团队的
一分子，和团队同甘共苦。 如果团队成功了，荣誉属于团队全体成 员，包括领导者(而非只是领导者)，如果 团队失败了，责任是领导者一个人的。
报酬
决策 工作职位稳定程度
有规律地提高工资
自上而下 终身制
基于业绩实行奖励工 资制
共享 不确定
监督
员工关系 顾客 培训
严格监视
监控管理 抵触 无计划
协调
计划管理 合情合理 与核心业务密切相连
现在的团队与过去的团队的区别
过去的团队 目标 领导方式 级别 评估手段 融洽共事 正式任命的领导 较高层级或专业层级 我们感觉如何？ 现在的团队 提高业绩 轮任制或项目领导 所有层级 我们做得怎样？
成就感(comfort)
训练团队和团队成员
训练是授权并帮助团队成员发展的最佳方式。 训练方式
包括讲授、演示、讨论、提问、激励和提 供反馈。
训练内容
可以集中于岗位知识和基本技能、社会行 为、协作精神、领导能力等队员需要提高的任 何方面。
训练团队和团队成员
训练工作成绩可以细分为三个目标：发展 技能、矫正问题、提高业绩。
1、技能训练 选拔队员 营造积极的氛围 实例说明或陈述预期成绩 由队员实施行动 采取后续行动，强化效果
成本－－效用分析矩阵
高 高成本 低效用 理念 理念 高成本 低效用 理念
理念 理念
理念 理念 理念 低成本 低效用 低成本 低效用 效用 高
低 低
团队会议
如何制定行动计划 行动计划包括三个要点和一个过程检测： 事件：行动 1、确定具体的行动目标 2、就行动计划的第一步达成一致意见 3、确定各个步骤的优先次序 人物：参与行动计划的人 1、每个团队成员都是行动的参与者 2、尽量把行动计划和日常工作计划联系起来 3、其他一些非本团队成员的参与者
团队会议
符合SMART标准的目标： 具体(specific) 尽可能地具体化。 可衡量(measurable) 尽可能地用定量的方法表示。 一致同意(agreed upon) 确保整个团队都支持你所制定的目标。 可实现(reachable or realistic) 确保你的目标具有可行性，即不显得太难又不 过于容易。 时限(time-bound) 为你的目标制定一个进度表。
人员 (PEOPLE)
创造团队协作文化
团队根据其功能、责任和职权可分为两类： 自我管理团队 高效团队 团队的职能： 技术职能
社会职能
管理职能
传统企业与现代企业的区别(团队的作用)
工作要素 职位设置 组织结构 传统企业 一人对应一个职位 垂直、层次较多 现代企业 团队的协作 水平、层次较少
3、不要假设每个人都有“信仰”。
4、告诉团队你期望他们去做些什么。
为什么组织会有团队问题
团队发展清单：
1、学习阶段 2、战略规划
3、积极实验
4、测试和评估
5、分享和发展。
蓝图、价值、职责和策略
蓝图的定义： 蓝图是处于企业远景规划框架中的团队所接受
的预期。
蓝图由谁构建？团队成员
高效工作团队中领导者的新角色
权力的七个基石： 职位权力 个人权力 专业权力 资源权力 奖励权力 强制权力 关系权力
团队会议
团队会议的职责分配： 会议长 会议长的任务是安排会议召开时间，拟定
议事日程，做好后勤工作。
执行主席 执行主席对会议的进行过程负责。执行主
团队的发展
团队形成和发展的四个阶段
1、形成阶段 2、动荡阶段
3、标准化阶段
4、执行阶段
团队的发展
如何处理团队问题 1、何时加入董事会(不现实的期望问题) 2、我们能解雇谁？(不现实的愿望问题) 3、乌龟与兔子(工作风格差异的问题) 4、没有时间闲聊(只注重结果而忽视了过程的问题) 5、扔掉毛巾(一遇困难就放弃的问题) 6、这是管理者的错误(出现任何问题都责备管理人员 的问题) 7、这不是我的工作(拒绝改变工作角色的问题) 8、一个腐烂的苹果(团队的压力问题) 9、进展(团队成员之间怎样交流问题) 10、无法发动的小发动机(坚决持行的问题)
陷井五：尝试它----你会喜欢它 “照我说的做，而不是像我所做的”
改进建议： 技巧1：告诉他们真相。 技巧2：慢慢来。 技巧3：挑出一项执行方案并坚持下去。
团队运作法则：
管理者应当以身作则，成为协作、配合和 团队精神的表率。
为什么组织会有团队问题
避免陷井：
1、列举出需要团队的商业因素。 2、在你开始构想前获取资源。
高效工作团队中领导者的新角色
旧式领导者和新式领导者
旧式领导者需要控制他们为之负责 的整体过程。 新式领导者则在工作中给予员工更 多的职责和权力。
高效工作团队中领导者的新角色