项目经理在项目管理中的重点工作

项目经理在项目管理中的重点工作随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入，我国工程建设项目

实行项目经理负责制是工以项目管理为中心，管理体制和设计体制的改革也在不断的进行。中间实施项目经理必须抓好项目初始、程建设项目管理成败的关键。在项目管理的过程中，和结束阶段的重点工作。一、项目初始阶段的重点工作项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设

计这一阶段。此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。项目初始阶段项目初始阶段的工作对整个项目的实施项目组主要人员参加完成。的工作由项目经理组织，成功的筹划是项目成功的一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对具有宏观控制作用，项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和因此，以后项目实施的成功与否至关重要。时间。项目经理在项目初始阶段的主要工作如下：

研究熟悉合同文件项目经理组织已明确的项目班子成员仔细核阅合同文件、协 1.

议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作。主要包括：了解熟悉合同的主要内容，研究制定执行合同合同谈判背景、中标条件及合同主要条款，研究、的策略、重点及注意事项。确定项目的工作分解结构和编码根据合同项目的具体内容确定项目的工作分解2.

结构和编码，将项目的工作任务分解成详细的工作单元，给每个单元规定各自的账目编码，进度综合控制的基础。这是进行费用/确定项目的组织分解结构和编码根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定3.

室的一个专业组使项目的每一项工作都落实到公司的一个部、项目的组织分解结构和编码。项目组实行动态管理，根也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。织，不能遗漏，据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式。周内，项目经理要组织召开组织业主（用户）开工会议一般在合同生效后3-4 4.在会上要进一步明业主（用户）开工会议。这是项目成立后与业主的第一次正式重要会议。进一步确认合同项目采用的工程公司的工作内容和基础条件，确承发包双方的职责和范围，标准及相关事项，确定双方的联系渠道和协调事项，讨论项目计划的有关工作。编制项目计划项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。项目计划中要明 5.

确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目经理首先编一个计划方案，提出质量和材费用、对合同的研究意见，在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、并在项目接着再编制详细实施计划，料控制的原则和方法等，并经公司有关部门审查同意。开工会议上发布。这是项目工作的重要指导性文件。

6.组织项目开工会议一般在合同生效后4—5周内，项目经理要组织召开项目组的开工会议。这是在项目组织机构已经建立、项目的任务已基本明确、项目计划已拟定并经批准后由项目经理主持召开的会议，它标志着项目实施工作的正式开始。会上由销售部代表介绍合同内容和情况，并由项目经理作项目开工报告，说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划，项目近期工作计划等，并进行工作动员。

7.组织编制项目设计数据根据业主提供的项目基础资料，由项目经理或设计经理组织编制项目设计数据，并经业主确认后成为工程设计的基础。项目设计数据主要包括：设计基础数据，技术要求，设计采用的标准、规程、规范，随即进行工艺设计。

8.开展工艺设计工艺设计是整个工程设计和采购工作的基础。工艺设计的进度是决定工程总进度的重要因素。一般在合同签订后，与其他初始工作同时进行，而且必须尽早进行。

9.审核、批准控制估价审核确定项目初期控制估算或批准的控制估算。

10.发表、审核有关计划发表初步的项目进度计划，审核确定设计计划、采购计划、施工计划、开车计划、质量计划、财务计划等。

二、项目实施阶段的重点工作项目实施阶段是指初始阶段结束到工程机械竣工之前的阶段。

主要工作内容包括工程设计、设备材料采购供应、建筑安装施工等。此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很宽，是项目建设的主体阶段。项目经理在这阶段除了自己要重视和加强管理和控制外，更重要的是指导各级负责人组织项目组全体人员各尽其职且协调配合好完成合同项目任务。项目经理要全面掌握项目进展情况，指导、检查、协调各项工作，处理解决重大问题，使项目建设协调顺利进行。

1.抓好五大管理

（1）合同管理工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文件，是完成项目建设的依据，也是项目经理工作的主要依据。任何超越合同条款范围的内容，均要通过重新谈判，签订补充协议后执行。所以项目经理必须加强项目的合同管理，领导项目组人员认真履行合同条款。

合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程，首先项目经理要组织学习合同文件，熟悉合同内容，以便全面掌握合同情况，认真地贯彻执行；其次根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。对争端和违约的处理，首先双方要协商解决，如果协商不成时，提交合同规定的机构仲裁，要及时进行合同的补充修改和变更。分包合同要保证总包合同的完成，对分包合同的管理，项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工作，然后组织研究与审定重大的分包合同，并做好争端和违约的处理，及时进行分包合同的补充、修改和变更。

项目协调程序是指在承发包合同的基础上，为完成建）项目协调程序管理（2为了做好工程项目的建设工双方在工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。设任务，在正确处理各方利益的基础上建立良好作，项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合，为创造良好的合的合作关系，因此，抓好项目协调程序管理可以提高工作效率，减少矛盾，作气氛打下基础。在工程建设周期中，业主方的变更及内部变更是不可（3）项目重大变更管理

避免的，关键是如何处理好，既要为业主服务，让其满意，同时还要使合同的执行不受大的要在合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序，以保证公司的经济利益。首先，影响，同时，项目经理要控制尽量减少重大变更，对必须使其有章可循，减少或避免矛盾和争议。要变更的情况认真计算其对项目进度、费用、质量等综合影响，并按规定的程序进行控制，对于因业主方变更所需要的合理延长工期的费用另外，尽量避免打乱项目的正常工作秩序。变更是要花时间和费要使业主知道，补偿应及时核算出来，以书面报告业主代表请求批准。用的。项目的建设周期是项目合同的主要目标之一，对此，项目经理 4）计划管理（第一级是项目总进度计项目的进度计划一般分为五级，要努力实现，并消除误期赔偿风险。第四级是第三级是组码进度计划；划；第二级是装置总进度计划、项目总体施工进度计划；要注意计划的层层计划管理是重要管理目标之一，记账码进度计划；第五级是工作包计划。互要使各类计划密切配合、约束，下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地。相衔接、合理交叉形成完整的计划系统。在工程项目管理中有大量的信息和数据产生，需要收集、传输（5）信息管理

和处理。项目的基础资料、设计数据、设计输入输出、文件图纸、各种记录统计都是信息。在项目管理中如果信息不准确，必然给项目实施效果带来损失，信息的准确、及时和统一，利用计算