TESCO一个案例
审计案例课前演讲-英国TESCO乐购财务造假案
事件影响
作为一家“资深”的全球零售巨头，Tesco的财务造假 危机给每一家企业都拉响了警报。像Tesco这样一家在 英国的上市公司来说，不可能没有自己的内 控部门以 及严格的审计制度，但这些问题为什么没有在自查中 发现？即使经由第三方审计的财务报告中这些问题也 “隐身”了呢？
乐购承认虚增利润
当地时间8月29日，Tesco表示在截止到当地时间8月23日 的六个月时间里，Tesco在英国市场的贸易盈利达到11亿英镑。 但是没过几天，Tesco方面更正称，预计盈利只有8.5亿英镑。 压力之下，公司前CEO彼得·戴尔斯承认有2.5亿英镑（约合人 民币25亿元）的虚增利润，旗下英国食品事业部，出现“提 早认列营收、延迟认列成本”的重大会计缺失。这个由公司 内部检举揭发的财务造假案，迅速升级为Tesco集团有史以来 遭遇的最大信誉危机。
公司背景介绍
乐购（TESCO，台湾和马来西亚译为乐购），是英国 的一家大型超级市场连锁。它目前是英国最大的零售 商，是仅次于沃尔玛（美国）、家乐福（法国）的全 球第三大超市集团。
乐购超市最早以销售食品起家，逐渐延伸至服装、电 器、客户财经服务、互联网服务、汽车保险及电信业 务。截止到2008年底，TESCO的营业额超过480亿英 镑。乐购还获得由中国红十字基金会、京华公益基金 和京华时报颁发的“乐购还获年度最佳企业公益实践 奖”，及由中国商业联合会颁发的“以及由中年度中 国绿色零售贡献奖”。
Tesco正面临全球 业务上的巨大挑战，2013年9月已退 出美国市场，同时在中国市场地位岌岌可危，其大后 方英国本部爆发的财务丑闻及其引发的犯罪调查，加 上在重大人事上的 重新安排，都让其处于被动和不利
史威可公司案例分析
08财管(1)班
• 小组成员：陆欢
•
严燕
张弦
周萍
葛其婷
温华宝
• 我们小组同意史威可公司进入钻油服务业。 • 根据SWOT分析得出的结论
优势
• 该技术能分析60—177微米的颗粒
• 圆形细目网和自动清除设计，比竞争者的 产品有极强的技术优势
• 产品市场专业化—专注于做分离器，有过 两次失败的经验
劣势
• 生产及研发部分产品线而集中于一处
• 汉森没有什么经验，也没有充足的时间
机会
• 该专利技术弥补了市场空白 • 重晶石液价格昂贵，它的清理极有必要 • 探油业集中在南部各州 • 每个深井可省下十万美元的钻探费
威胁
• 潜在威胁：史威可公司不开发该技术，会 有其他公司开发
• 存在没人租用或者购买其设备的风险
• 所以综上所述，我们认为应该进入该钻油 服务业
•谢谢观看
案例3会计职业道德案例
对于审计公司的主管领导P做法
Tesco审计公司是Dynamic公司的外部审计 公司，据案例了解，现在经济萧条，审计 行业竞争非常激烈，对于顾客的评价对公 司的信誉影响是很大的。所以Dynamic公司 所出现的作假行为，Tesco审计公司的主管 领导在面对这件事情时，由于惧怕客户在 工作反馈中给出不满评价，影响其职业生 涯，故故意授意Kate修改报告造假。这种行 为违法的，也不是不道德的行为。
会计职业道德案例
---第三小组制作 主讲人：王周渝 组员：王周渝，黄浩翔， 张红，李会红，陈希
会计职业道德规范的主要内容有 爱岗敬业 诚实守信 廉洁自律 客观公正 坚持准则 提供技能 参与管理 强化服务 职业道德的主要内容有： 爱岗敬业 诚实守信 办事公道 服务群众 奉献社会
审计助理Kat处境和财务总监的处境 类似，他们都是在自己的选择中犹豫不决， 摇摆不定，最直接的选择也有两种 一是接受领导的安排 ，修改报告 二是拒绝安排，坚持自己的原则
Kate接受领导的要求
如果Kate接受了领导的安排，为了公司利益， 上级利益，和自己的职业生涯，而违反会计职 业道德 面对领导的威逼利诱应当拒绝，该行为违反了 会计职业道德中会计人员应当诚实守信、客观 公正、坚持准则的要求。虽然事情得到的解决， 工作得到的保证，但是对社会公众是不公平的， 社会公众有知情权，有资格知道真实的财务报 告情况，她这种行为对社会造成了危害
诚实守信、办事公道、奉献社会是职业道 德的要求。 如果财务主管接受了董事长的要求，那么 她这是不道德的行为，尽管她也身不由己， 但是在公司和社会之间，她选择了公司， 为了一己私欲而背叛了社会公众，这是不 道德的。
特灵空调系统节能案例精选
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家乐福
法国家乐福集团在全球30多个国家运营1万多家零售商店，员工总数超过40万人， 在全球零售行业中所投资国家和地区的数量排名第一，年销售收入排名第二位。 为响应中国政府倡导的“建设节约型社会”及“节能减排”的号召，减少大卖场的 能耗，家乐福要求实现新开门店节能20％、既有门店节能15％的目标。 特灵中国与家乐福的全面合作开始于2007年9月份的家乐福武汉光谷店，到目前为 止，在全国范围内，特灵已经或将要对超过90家以上的家乐福项目进行集成舒适系 统的改造，其中包括家乐福的旧店冷源改造、旧店自控系统改造、新店的自控系统 设计等。特灵已为家乐福中国所有新开门店提供空调主机设备及自控系统，并为现 有门店提供节能改造服务。
新
建
项
专案成果：
目
经过空调系统的优化设计，东莞伟建彩印新建厂
节
能
量
合同保证系统节能16％
房的能耗比原有常规设计系统的能耗显著降低了 16%，年运行费用节省达89.1万元。而优化系统 设计总投入仅比常规设计多90万元。
保 证
89 1 年节约运行成本人民币
万元，仅 年可收回投资
型
TSC-冷水机房整体节能新建项目
空调系统整体解决方案（新建）
特灵节能设计方案：
Tesco在韩国市场的二维码营销 广告赏析
2011戛纳广告节公关类金奖——Tesco大型购物超市在韩国的整合营销Tesco是在韩国国内市场中销售额排名第二的大型购物超市，在对Tesco的整合营销中，怎样使他在不增加商店数量的情况下使营销额达到最高?首先，根据韩国的本土文化观念，Tesco将超市名称更改为Home plus。
通过市场调查显示，韩国人是世界上排名第二的最努力工作的人。
对于一个传统的处在忙碌和劳累的韩国人来说，每星期一次的大购物是他们日常生活的一部分。
怎样接近这一部分受众，Home plus公司创造了了一个全新的理念“Let the store come to the people!”Home plus的第一次尝试，是在上班族每天都要经过的地铁站内建立起了虚拟超市，Home plus 将商品（以食物等快速消费品为主）以实物照片的方式粘贴在地铁站的广告栏中，其中每一个类别的商品的详细信息及购买链接都以二维码的形式展示。
需要购买此种商品的消费者只需要使用智能手机对二维码进行扫描，就可以方便的实现商品的在线购买，被购买的商品将通过公司后勤快递人员的递送，以包裹的方式直接送达到消费者指定的地址。
对于消费者来说，在乘车等车的间隙，就可以实现必需商品的采购，当消费者回到家中或者是办公场所，就可以享受刚才在地铁站采购的商品了。
与此同时，消费者可以不用再花其他额外的时间进行专门的采购了。
对于二维码在商品销售中的使用，人们可以方便的在任何地方进行需要的采购，将等车时间更改为了购物时间。
对于Home plus来说，2010年11月-2011年1月之间，10287人次在使用智能手机在线消费，新注册用户增长76%，线上消费增长130%。
现在Homeplus已成为韩国第一大在线超级市场！在此则案例中我们看到，通过科技技术手段支持，公共场所中的平面媒体被赋予了新的商机，传统公共场所的平面媒体只能是信息的告知，但是通过二维码技术的应用，平面的海报、彩绘可以转变为虚拟商店。
国开电大组织行为学(本)形考作业四参考答案
题目1.一、案例分析：利民公司的组织结构变革（20分）
利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。
到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。
公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。
他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。
正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。
后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。
由于感到很不合理，没敢对父亲讲。
图1：2002年的组织结构图
2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。
唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图2。
他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。
但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。
于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。
连锁经营案例例子分析解析
排名 公司名称 (中英文) 营收(单位：百万美元) 净利润(单位：百万美元)
1 沃尔玛(Wal-Mart Stores) 408,214
14,335
22 家乐福(Carrefour)
121,452
454
57 麦德龙(Metro)
91,152
532
58 乐购(Tesco)
建材连锁巨头
欧倍德 德国 挺进南美 百安居 英国 扎根中国 家得宝 美国 退出中国
咖啡连锁案例
星巴克 源自西雅图的全球咖啡连锁第一名牌 上岛咖啡 源自台湾 香闻世界 两岸咖啡 获得全球排名第一的投资银行“高盛”投资 拉芳舍 我不在家，就在拉芳舍；不在拉芳舍，就在
去拉芳舍的路上
本地连锁企业简介
上岛咖啡于1968年进驻于宝岛台湾开始发展。1997年与唐 城集团合作扎根海南省，并于两年后在北京、广东等地设立分 公司。1997年上岛咖啡在中国海南繁华的街道开了第一家店， 至今已有500多家连锁店遍布中国大江南北，成为目前国内最受 欢迎的咖啡连锁餐厅之一。在咖啡出品方面，上岛咖啡执著于" 香醇、甘美"的极致品质的制作理念；在店面设计方面，上岛融 合了经典与时尚的理念，独具一格的经营模式，让上岛在短短 的几年内获得了令其他竞争同业望尘莫及的辉煌成绩。上岛咖 啡公司总部设在繁华的上海市，旗下的加盟店遍布中国大陆各 大中型城市，公司的品牌性标识已成为国内一道著名风景线， 俨然为欧陆人文与风情的窗口。由于拥有完善的经营管理体系 和极具吸引力的企业品牌效应，多年来上岛咖啡蒸蒸日上，充 分显示了巨大品牌的发展活力。
每月推3种新品 白顶红柱的正新食品店面积都不大，每家不过十几平方米，甚至只有几平方米，
浅析Tesco财务造假与审计失败
浅析Tesco财务造假与审计失败Tesco是一家英国零售巨头，也是全球最大的零售商之一。
在2014年，这个曾经的市值过千亿英镑的公司却爆发了一起财务造假的丑闻，暴露了其审计失灵的问题。
Tesco财务造假主要涉及公司在处理供应商费用时的操纵行为。
根据规定，Tesco需要及时向供应商支付他们提供货物和服务的费用。
公司高层在财务报表中虚报了供应商费用，将部分成本延迟计入财务报表中，以显示更高的利润。
这种做法在一定程度上能增加公司的利润，提升股价，给投资者以误导。
造假行为暴露的主要原因之一是审计失灵。
审计是一项关键的监督机制，可以保证公司财务报表的真实性和准确性。
在Tesco的案例中，既审计师也未能发现和阻止公司的造假行为。
审计师往往依赖于公司提供的信息来进行审计工作，而如果公司提供的信息本身就存在问题，那么审计师可能会被误导。
审计师在执行审计时可能存在缺乏独立性和专业水平不足的问题，也容易导致审计的失败。
除了审计失灵外，Tesco财务造假还暴露了公司内部控制的薄弱性。
内部控制是公司保障财务报表真实性和防止财务造假的重要手段。
在Tesco的案例中，公司的内部控制明显存在问题。
公司高层能够轻松操纵供应商费用，而审计师和内部审计部门未能及时发现这一问题。
这反映了公司内部控制体系的不完善和执行不到位。
这起财务造假和审计失败的案例对Tesco造成了严重的财务和声誉损失。
公司市值一度暴跌，投资者信心受到打击。
Tesco还需要支付巨额罚款来解决此事，以及承担可能涉及的法律责任。
这起案件也对整个零售行业和审计行业产生了重要的影响，加强了对公司财务报表真实性和审计监督的关注。
为了防止类似的财务造假和审计失败事件再次发生，Tesco需要从这起案例中吸取教训，并采取相应的措施加以改进。
公司需要加强内部控制体系的建设，确保能够及时发现和防止财务造假行为。
公司需要提高审计师的独立性和专业水平，加强对审计工作的监督和质量控制。
Tesco还需要重视企业文化建设，强调诚信和透明度，建立可靠的商业伦理。
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TESCO一个案例
业介绍
TESCO公司成立于1924年，总部位于爱尔兰，它是英国最大的食品零售公司，目前在全球有超过2400家店, 遍布英国,爱尔兰,中欧及亚洲各国。
TESCO最初的店铺经营模式只限于食品类零售服务，经过八十多年努力经营，以及随着零售市场需求的变化，TESCO已发展成为多元化的跨国连锁集团。
近年，TESCO亦把焦点移至“非食品项目”上，大部份超级店铺除摆放食品外，亦同时设有“成衣”及“日用百货”零售服务。
除了传统式的店铺零售，2000年，TESCO 成立了网上销售服务(/)。
从推出至今，一直是世界上最大的食品在线销售渠道。
2005年，TESCO在财富杂志的全球500强企业中名列第126位。
2006年初，德勤会计师事务所发表的全世界零售业调查报告指出，TESCO的排名上升到第五位，排在沃尔玛、家乐福、美国最大家具连锁店家得宝(Home Depot)和德国超市集团麦德龙(Metro)之后。
在前文提到的财富杂志“企业社会责任”单项排行榜中，TESCO排名第一。
董事会结构与企业社会责任委员会
TESCO公司董事会下设提名、薪酬、审计与执行委员会，其中，执行委员会由公司的CEO以及其他内部执行董事组成。
在执行委员会下设三个委员会：CSR委员会、财务委员会和遵循委员会，董事会通过这三个委员会对公司的行为进行控制，确保公司在社会、财务、法律三方面都符合社会规定。
TESCO的社会责任委员会由公司的内部执行董事——法律事务总裁兼公司秘书
露西•娜薇尔-露芙(Lucy Neville-Rolfe)负责，其成员包括公司各个部门的高级管理人员，特别是公司的法律事务部与贸易法律技术部等部门。
社会责任委员会负责支持、提出和监控公司在社会、伦理、环境方面的政策，评价集团面临的威胁与机会。
该委员会的职责主要包括：◎评估公司关于社会、伦理和环境方面的政策，以此作为风险管理程序的一部分；◎识别在社会责任方面可能帮助公司改善效率、盈利水平和商业前景的机会；◎选取企业社会责任的关键业绩指标(KPIs)，监控并报告这些指标；◎在整个集团改进对“最佳实践”的理
解；◎增进公司内部对企业社会责任的认识；◎改善公司利益相关者的沟通与参与计划。
企业社会责任管理方式
董事会层面
公司董事会在每次会议上，都会讨论公司面临的战略上的风险。
其中，每年会讨论一次企业社会责任战略。
在执行委员会的季度会议上，执行委员会的董事们对公司管理层提交的企业社会责任季度报告进行审议，并且对公司未来的风险与机会进行评估，进而提出公司在社会责任方面的战略计划。
管理层面
公司的社会责任委员会至少每年开四次会，委员会主席定期向执行委员会汇报企业的社会责任事项，而且每年至少一次在董事会上讨论该委员会的工作情况。
TESCO公司使用一种称为“方向盘”的管理工具，以保证公司的平衡健康发展。
“方向盘”分为四个方面——顾客、运营、人和财务。
在这四个方面下，又分出更多的项，每一项都与一系列的关键业绩指标相联系，这些指标分别对应着需要不懈努力才能达到的目标。
每个季度，公司管理层要向董事会递交这四个方面的业绩报告，并且要整理一份摘要发送给公司的2000名管理者，再传递给更多的员工阅读。
同时，“方向盘”的关键业绩指标与公司管理层的薪酬以及奖金挂钩。
TESCO公司的社会责任通过“运营”部分的“负责任而且安全”对应的关键业绩指标来衡量。
通过这种方式，企业社会责任事项就能够与公司的日常运作紧密地结合在一起。
企业社会责任委员会按季度监控这些关键业绩指标的实际水平，而且对这些指标反映的业绩每年进行一次评估。
TESCO的企业社会责任关键业绩指标(CS KPIs)包括经济、社会、环境三个方面。