明茨伯格的管理者角色理论
明茨伯格：组织结构的五成分理论讲述
战略决策层
战略决策层负责确保组织高效地实现使命，并为那些控制着组 织或对组织享有权力的人效劳，提供其所需的服务。 战略决策层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战 略之外，便是直接监督，如果组织还需要这种协调机制的话。 这种协调机制对高层管理者来说，意味着分配资源、发布指令、 批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并 激励员工。
支持层
支持层的工作人员主要是指那些在工作流程外对组织的生存和 发展提供帮助的人员。 支持系统可位于一个组织的任何层级，区别的关键在于其服务 的对象。那些不处于工作流中，并专门提供支持的单位，便是 支持人员。
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背景介绍
明茨伯格认为，设计有效的组织需要考虑五大关键的因素：组 织的部门划分、部门的协作机制、组织的设计参数、组织的权 变因素以及组织的结构。在他的著作中，详细的阐述了各因素 的内容。其中，以组织的五成分说为整个理论的核心及基础。 他还提出，组织中的各个部门需要完成任务，而任务的完成离 不开部门资源的协作和运用，因此，根据部门的不同性质选择 相应的协作机制，是组织完成任务的关键。
明茨伯格：组织结构的五成分理论
小组成员：
亨利•明茨伯格(HenryMintzberg)
在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经 理角色学派的主要代表人物。 在国际管理 界，加拿大管理学家亨利•明茨伯格的角 色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师， 对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的 独到见解，是经理角色学派的主要代表人 物。
明茨伯格的管理者角色理论
明茨伯格的管理者角色理论在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。
经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。
明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。
经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。
管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。
还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。
他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。
这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。
明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。
一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。
管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。
所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。
你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。
所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。
实用文档明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。
角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。
”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。
明茨伯格 三大角色
1.明茨伯格三大角色人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：发言人、监督人、传播者决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者2.罗伯特.卡茨三大技能技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能：指成功的与别人打交道与别人沟通的能力概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力3.古典管理理论包括科学管理理论和组织管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
代表人物泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特、福特泰罗被称为科学管理理论之父代表作《科学管理原理》组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
代表人物法约尔、韦伯、巴纳德法约尔代表作《工业管理与一般管理》4•泰罗科学管理理论的观点：①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一个彻底的变革5•泰罗科学管理理论的内容：①在工资制度上实行差额计件制②是管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人劳动称为执行职能③制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广④对工人进行科学的选择、培训和提高⑤对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效6•其他科学管理研究者的贡献：吉尔布雷斯夫妇动作研究和工作简化甘特是甘特图和计件奖励工资制福特流水线7.法约尔组织管理理论管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制企业经营六个方面的职能：技术职能、安全职能、经营职能、管理职能、财务职能、会计职能十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神8.梅奥霍桑实验人群关系论①企业职工是"社会人"②企业存在非正式组织③满足工人的社会欲望，提高工人的士气（所谓士气，就是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态）是提高生产效率的关键④企业应采取新型的领导方法非正式组织：企业成员在共同工作过程中，相互间必然会产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例霍桑实验的四个阶段：工作场所照明实验、继电器装配室试验、大规模访谈、接线板接线工作室试验9•管理原理的主要特征：客观性、概括性、稳定性、系统性四大管理原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理10•功利主义道德观认为，能给行为影响所及的大多数人带了最大利益的行为才是善的。
明茨伯格《管理者角色》
作者简介 理论背景总体概述 十种角色 六大特点 八个类型 作用意义
管理者角色 实用文档
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作者简介 理论背景 总体概述 十种角色 六大特点 八个类型 作用意义
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在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经 理角色学派的创始人。经理角色学派是20实际70年代带在 西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分 析为中心来考察经理的职务和工作的。
角色，资源分配 者角色，谈判者工作
权变理论
个人
角色
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二、信息角色
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管理者角色 实用文档
姓名：明茨伯格 生平：1939年出生于加拿大
高中毕业后在麦基尔大学攻读机械工程学 60年代到麻省理工大学攻读管理学 个人成就： ·1975年和1987年先后获《哈佛商业评论》的麦肯锡年度最 佳文章奖 ·1995年获美国管理学院乔治·泰瑞年度最佳管理图书奖 ·1998年获加拿大国家勋章（加拿大最高荣誉）和魁北克勋 章 ·2000年获美国管理科学院杰出学者奖 ·2003年获美国培训与发展协会终身成就奖
明茨伯格通过研究发现管理者往往扮演着人际角色
明茨伯格通过研究发现管理者往往扮演着人际角色：
管理者越来越把做一个“人际角色”看得重要，这是一种特殊的管理技术。
Richard Branson，贝佐斯和其他不同类型的领导者花费时间处理和改善关系。
茨伯格的理论研究表明，管理者的主要责任是介入团队中，建立有效关系，并培养高净值的文化。
茨伯格提出了一系列实用的理论，可以帮助领导者在他们的团队中建立健康的关系，他提倡以节点和网络的形式分析团队之间的关系。
他建议管理者应该鼓励团队成员之间相互沟通、共享目标及资源，以确保团队之间建立良好的合作关系。
茨伯格还指出，有时领导者需要改变他们的行为和心态，才能有效地建立和改善人际角色。
他的理论认为，有时管理者需要要求自己与团队其他成员建立真正的关系，而不是一种只是表面关系。
他还建议，随着团队发展，领导者应该积极给予指导，监督管理和激励团队成员，以促进他们对团队成果最大化的发展。
通过这种方式，管理者可以为团队提供所需的指导，以达到最终目标，并为团队发挥领导作用。
通过茨伯格的研究，我们可以看出，当管理者扮演着人际角色的时候，他们不仅要学会在团队之间建立有效的人际关系，还要重视团队发展，积极激励他们，帮助他们达到最大的成果。
总之，管理者的任务是激发团队的最大潜能，而不仅仅是角色的表演。
明茨伯格的管理者角色理论
明茨伯格的管理者角色理论论述明茨伯格的管理角色理论杨双09级行管二班摘要：20世纪60年代末，美国学者明茨伯格经过实证研究，具体分析了管理者的日常管理工作，提出了有效管理者所扮演的10种角色，分为三种类型：信息传递角色，人际关系角色，决策制定角色。
不同类型又有不同的角色，不同的角色又有不同的作用，不同规模企业和不同层次管理者在组织中都有较大的差异。
关键词：角色；信息传递；人际关系；决策制定；管理者角色管理者角色是指组织中管理者所需要做的一系列特定的工作。
不同企业所实施的管理方式不同，设立的企业角色也不同。
但是，20世纪60年代，美国学者明茨伯格经过实证研究，具体分析了管理者的日常管理工作，提出了有效管理者所需要扮演的10种角色。
通过角色的扮演，以影响组织内部和外部的行为，这10种角色可以分为三种类型：信息传递角色，人际关系角色，决策制定角色。
下面具体论述这三种类型：一、信息传递角色信息传递包括三种角色，即监听者，传播者，发言者。
作为监听者，管理者需要及时地搜索组织内部和外部的信息，包括市场需求动态经济形势新科学技术的发展和各种重大事件和自身组织的运行状态等，有了这些信息，管理者才能根据环境的变化，调整经济战略，跟上市场形势的变化发展；作为传播者，管理者要把重要的信息传达给组织成员信息共享，以起到激励员工的作用；作为发言者，向外界发布所在组织的目标，计划和措施的信息，如举行董事会议，向媒体发布信息等。
管理者扮演好信息传递角色，需要有敏锐的眼光，清晰的头脑，善于归纳总结和表达，能够把握全局，具有较强的语言组织能力和书面表达能力。
二、人际关系角色人际关系角色包括挂名首脑，领导者和联络员三种角色。
作为挂名首脑，需要代表所在组织与同行和外部组织开展有效的联络和互动，履行法律性和社会性的义务，如接待来访者，签署合同文件等；作为领导者，负责激励下属，安排工作和做到奖惩有序，如表扬先进，肯定员工业绩等；作为联络员，发展和维护组织与外界的联络网络，如发表感谢信，参加行业协会的工作等。
明茨伯格：管理者的10种角色-管理者角色
明茨伯格：管理者的10种角色作者：来源：《销售与管理》2016年第06期管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。
除了首席执行官之外，这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。
所有这些人都有共同点吗？实际上是这样。
他们都有一个很重要的起点：都被授予了一个组织的正式权力。
正式权力带来社会地位，又自然而然地引出了各种各样的人际关系；而所有这些，又自然而然地引出获取信息的各种途径。
反过来，信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。
我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。
人际性角色在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。
1.“名义领袖”的角色作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。
我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。
17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。
涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。
然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。
2.“领导者”的角色管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。
除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。
每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。
实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。
管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。
正式权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。
3.“联络者”角色管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色，尤其与激励机制相关时更是如此。
明茨伯格界定的管理角色
明茨伯格界定的管理角色管理者的角色虽然不是什么很深的理论，但是它告诉我们，管理者是怎么一回事，我们学管理出来干什么，这对大家很实用。
以下的理论大家都能读懂，但深究起来，并不容易全部明白――管理者是“另类”，因为他需要去管理别人，所以管理者应该具备别人所不具备的优点和胸怀――暂且不提智慧、聪明，至少管理者应具有别人所没有的胸怀，这是根本所在。
同时，他要动员手下工作，就应具备以下不同的角色，否则难以实现其目的。
在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。
经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，其代表作就是明茨伯格的《经理工作的性质》，明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。
1、什么是管理角色定位明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。
角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。
”管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
2．角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。
角色定位模型应解决的问题我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：（1）希望的位置是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。
（2）位置的执行能力你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。
（3）位置的责任即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。
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明茨伯格的管理者角色理论在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。
经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。
明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。
经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。
管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。
还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。
他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。
这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。
明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。
一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。
管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。
所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。
你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。
所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。
明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。
角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。
”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。
明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。
这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。
明茨伯格的管理着角色理论的内容1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。
管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。
2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。
整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。
3、决策角色：处理信息并得出结论。
管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。
企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。
人际关系角色一、挂名首脑角色这是经理所担任的最基本的角色。
由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。
作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。
很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。
二、领导者角色由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。
这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。
在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。
正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。
三、联络者角色这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。
通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。
这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。
实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。
信息方面的角色监控者角色一、监控者角色作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。
他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。
担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。
当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。
二、信息传播者角色组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。
管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。
当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。
三、发言人角色这个角色是面向组织的外部的。
管理者把一些信息发送给组织之外的人。
而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。
例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。
决策方面的角色企业家角色企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。
管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。
而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。
这就是开始决策的阶段。
一、危机处理者角色企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。
在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。
在危机的处理中，时机是非常重要的。
而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。
实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。
没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。
二、资源分配者管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。
更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。
接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。
管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。
在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。
三、谈判者组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。
对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。
一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。
谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。
两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。
也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。
这10种角色形成了一个完全形态，是一个整体，它们是互相联系、密不可分的。
没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。
比如，人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。
我们说这10种角色形成了一个完全形态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。
不过，在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。
这10种角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
明茨伯格研究中的经理工作根据明茨伯格的观察和研究，在经理的工作中，有着明显的六大特点，即工作的紧张和繁重，工作的简短、多样和琐碎，关注现实而不假思考，喜欢口头交谈方式，处于组织和外界联系网络的“瓶颈”，权力和责任混合一体。
经理在工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。
这十种角色可分为人际关系方面、信息方面和决策方面三类。
按照角色的不同，明茨伯格又把经理的类型分为八种：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。
概括起来，可以用一组数字来描述经理角色学派，即六大特点，十种角色，八个类型。
这是管理学史上第一次从实证角度来全面分析经理的活动。
六大特点：（1）工作的紧张和繁重。
经理的工作正如我们中国人调侃的那样：“两眼一睁，忙到熄灯。
”他们几乎没有一点空闲，不得不面对频繁的干扰，而且在脑子里还会同时考虑差别极大的不同事务，连吃饭的时候也会突然想到某件事情而出神。
对车间主任的调查表明，他们每天要应对237至1073件事。
明茨伯格自己对CEO的调查数据是：处理邮件平均每天36件，电话平均每天5次，会晤平均每天8次，从进入办公室到离开没有休息，咖啡和午餐与会晤交叉进行。
即使下班后，还不能摆脱工作的思考状态。
造成这种状况的关键在于经理不能说“我的职责已经完成”——其他工作都有完成标志，如工程师完成设计，律师的案件宣判，而经理必须全神贯注永远前进。
（2）工作的简短、多样和琐碎。
社会上的各种职业都是向专业化、单一化发展，基本趋势是合理化、重复性、不间断，而经理工作则不然。
例如，正在处理邮件，一个部下会来报告某件迫在眉睫的事情；这件事正火烧眉毛，又要穿插一个退休告别仪式；仪式还没完，又有人来催促商讨一个价值不菲的合同投标。
所以，经理处理问题的速度是惊人的。
明茨伯格的观察是：有半数工作处理时间不到9分钟；文件处理平均为15分钟，临时会晤平均为12分钟。
即使是事先安排的讨论重大问题的会议，也不过一小时多一点。
经理对长篇报告一般不感兴趣，往往只是迅速浏览翻阅。
中层和基层经理，处理事务更加快速。
经理们很少有保持不受干扰半个小时以上的，“连点支烟都来不及”。
使明茨伯格感兴趣的是，他发现这种工作的中断往往是经理自己主动的，是他们主动结束会晤或中断电话，也是他们不时中断文牍处理而打电话让部下到他那里来一下。