TCL国际化案例分析
tcl案例分析
tcl案例分析TCL案例分析。
TCL是一家知名的全球化跨国企业，总部位于中国广东省惠州市。
作为一家涉足多个领域的综合性企业，TCL在电子信息产业、家电产业、新材料产业等领域都有着深厚的积淀和实力。
本文将对TCL进行案例分析，从公司背景、发展历程、竞争优势等方面进行深入剖析。
首先，我们来看TCL的发展历程。
TCL集团成立于1981年，最初是一家小型厂家，主要从事磁性材料的生产和销售。
经过多年的发展，TCL逐渐壮大，不断拓展业务范围，逐步进入家电、通信、电子等领域。
特别是在电视产业方面，TCL 凭借着自身的技术实力和创新能力，迅速崛起，成为国内领先的电视品牌之一，甚至在国际市场上也有着一席之地。
其次，我们来分析TCL的竞争优势。
作为一家综合性企业，TCL在多个领域都有着自己的竞争优势。
首先，在家电领域，TCL拥有完善的生产体系和销售网络，能够为消费者提供优质的产品和服务。
其次，在电子信息产业方面，TCL拥有自主研发能力，不断推出领先科技的产品，赢得了消费者的青睐。
此外，TCL还注重品牌建设和营销推广，不断提升品牌知名度和美誉度，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后，我们来看TCL在国际化进程中的表现。
随着全球化的发展，TCL积极响应国家“走出去”的战略，加大对海外市场的开拓和投资。
目前，TCL已经在全球范围内建立了完善的销售网络和生产基地，产品远销海外，赢得了国际消费者的认可。
同时，TCL还通过并购、合作等方式，加强与国际知名企业的合作，提升自身在国际市场上的竞争力。
综上所述，TCL作为一家全球化的综合性企业，凭借着自身的发展历程、竞争优势和国际化进程，已经在国内外市场上取得了显著的成绩。
未来，TCL将继续发扬“创新、协作、分享”的企业精神，不断提升自身的核心竞争力，实现可持续发展。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
案例讨论：TCL的国际化之路
你认为TCL在国际化经营方面有哪些经验可以借鉴1．由于当时美国和欧洲对中国的彩电实施反倾销，对家电制造企业的跨国发展造成很大的障碍，因此通过单纯的产品外销是行不通的。
在这种情况下TCL选择收购重组汤姆逊公司，这对规避反倾销和专利费用困扰就有重要的作用。
2.TCL通讯收购与阿尔卡特合资的手机公司，使其成为自己的全资子公司，让阿尔卡特接收除欧洲区销售人员外的绝大部分法方人员，从而甩掉人力费用的“包袱”，并获得了完全的资源调配权。
3.针对国内市场急剧萎缩的市场销量，TCL采取了压缩渠道、裁减人员等措施。
4.对连续两年巨亏的TTE欧洲业务进行重大重组。
重组并不意味着退出欧洲市场，而是针对目前业务模式进行重新设计，来减少进一步损失。
从TCL企业的国际化战略目标实施过程中，受到哪些启发？1."先易后难"的国际化战略2.前期充分准备是国际化成功的前提3.国际化管理队伍是国际化成功关键4.创新是改变生存状态的法宝5.系统化的管理是企业稳步发展的保障你如何看待TCL对TTE欧洲业务的重组？TCL集团在收购汤姆逊电子后，收购家电技术已不符合市场需求，导致家电产品错失升级换代的良机；连续几年的亏损让TCL吃到苦头，对TTE欧洲业务重组的主要内容包括:终止OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，”择机变现“TCL汤姆逊欧洲的资产及库存。
除此之外，TCL还将关掉在欧洲八销售公司中的六家，并逐步减少向汤姆逊公司所属的昂热工厂发出生产订单。
在这个过程中TCL应重点解决的问题是什么？1.管理的能力，最重要的是国际化业务，注重国际化程度的提高，通过自身培养、招聘的方式注重人才培养，让团队能够认同一个共同的价值观和管理的观念、方法；2.提高企业系统的能力，逐步建立和完善管理系统，将国内外进行整合成一个效率比较高的完整的系统；3.高品牌销售和渠道的能力，在保持国内盈利的同时，最大的挑战还是海外业务能够盈利，要做到整体盈利，所以市场和渠道这块很重要；4.注重产品的技术能力，不断进行科技创新，加快产品的更新换代能力，才能让企业充满活力；5.认真研究当地法律环境，如果实行跨国并购，被并购企业所在国家的反垄断法和政府对资本市场的管制，均可能制约并购行为，尤其是当地劳工法的限制。
案例研讨 TCL的国际化苦旅
案例研讨 TCL的国际化苦旅TCL的国际化苦旅TCL集团是中国一家知名的电子产品制造商和销售商，成立于1981年。
它在中国市场非常成功，但是在国际市场上的发展却曾遭遇到了很多挑战和困难。
这篇文章将讨论TCL在国际化过程中的苦旅，并分析其成功的原因。
在进入国际市场之前，TCL主要依靠在中国市场的成功实现了快速发展。
然而，由于中国市场的饱和和竞争日益激烈，TCL集团意识到需要扩大其业务范围，并将目光放在了国际市场。
然而，进入国际市场并不是一件容易的事情。
TCL面临着许多挑战，包括语言和文化差异、市场竞争和品牌建设等问题。
首先，语言和文化差异是TCL在国际化过程中遇到的最大障碍之一。
TCL需要与不同国家和地区的消费者进行有效沟通，但受限于语言和文化的差异，这变得非常困难。
TCL不仅需要确保产品的语言和文化适应性，还需要理解当地市场的需求和口味。
为了解决这个问题，TCL开始在全球范围内招募本地员工，以确保语言和文化的准确传达。
此外，TCL还与当地的广告和市场推广公司合作，以更好地理解和满足当地市场的需求。
其次，市场竞争也对TCL的国际化战略构成了挑战。
TCL进入的市场通常是由已经建立很强品牌影响力的公司主导。
在这些市场上，TCL需要通过不断创新和提高产品质量来与竞争对手展开竞争。
为了提高其市场竞争力，TCL加大了研发投入，实施了一系列的产品创新和技术升级。
例如，TCL推出了一系列智能电视和手机产品，以满足消费者对高品质、高性能产品的需求。
最后，品牌建设也是TCL国际化过程中的一个关键问题。
在中国市场上，TCL已经建立了一个强大的品牌形象。
然而，在国际市场上，TCL的品牌影响力相对较弱。
为了提高品牌知名度，TCL积极参与各种国际体育赛事和文化活动，并与著名的品牌代言人合作。
这些举措帮助TCL在国际市场上建立起了良好的口碑和形象，进一步提高了其产品在消费者心目中的认知度和信任度。
通过面对这些挑战并及时采取相应的措施，TCL成功地推动了其国际化战略。
TCL案例分析-2
一、并购汤姆逊1、并购双方介绍(1)TCL企业概况TCL即The Creative Life三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司:TCL集团(SZ.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技(HK.2618)。
目前，TCL己形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力:在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2008年TCL 品牌价值达408.69亿元人民币(59.5亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。
(2) TCL彩电业务介绍TCL集团旗下的TCL多媒体科技(HK.1070，2003年1月从TCL国际更名为TCL多媒体科技，以下简称TCL多媒体)是全球领先的多媒体消费电子产品生产商，主要从事电视产品及家庭网络影音产品的研发、制造及销售，其中彩电是公司的核心产品。
该公司总部设在中国深圳，其高效率生产基地及研发中心分布在世界各大洲。
该公司的27000名员工遍布全球，在五大洲拥有十间工厂，分别位于中国惠州、河南、无锡、内蒙古、南昌、成都、墨西哥、波兰、泰国曼谷和越南胡志明市，主要从事CRI、彩电和平板电视的生产制造，2007年全球产销量约为1500万台。
TCL国际市场营销案例及案例分析
TCL国际市场营销案例及案例分析案例主体： TCL集团市场地位：国内彩电领先品牌、国际市场赶超者市场意义： TCL重组汤姆逊，为中国企业走出去树立了一个战略典范。
市场效果：在技术上，合资公司已经为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL已经成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。
案例背景：近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。
2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议：而美国当地时间11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。
这个裁定，对其他几家的打击是致使的，特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。
但正因为TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。
TCL重组汤姆逊事件回放2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公司，TCL集团持有其67%股份。
该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。
TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。
TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。
TCL策略解析实力薄弱的技术天花板目前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。
在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。
TCL国际化的案例分析
标题：TCL国际化的案例分析：健学号**********专业：财务管理学院：商学院学校：科技大学家港校区日期：2013年6月22日TCL通过并购汤姆逊、阿尔卡特迅速实现了自身的国际化战略，然而在并购后的初期，TCL经营业绩不佳，亏损不断，股价一直表现低迷，众多证券公司也调低了对TCL的信用评级，TCL遇到了其国际化进程中的瓶颈。
本文通过判断TCL所处的寡头垄断市场结构，运用迈克尔·波特教授的“五力模型”分析出TCL实施国际化战略的原因有国际厂商潜在竞争的威胁，国家电企业间激烈的竞争格局，欧美发达国际对TCL实施反倾销的贸易壁垒和防上游渠道商威胁四个方面。
然而，由于管理层的自负，对欧洲高昂员工成本的忽视和缺乏敏锐的市场嗅觉，TCL在欧洲的子公司TTE经营恶化，拖累了公司整体的发展。
业绩的下滑让TCL处于经营困境之中，举步维艰。
在“SWOT模型”的判断中，由于部员工成本的劣势与外部市场机遇的优势，TCL实施扭转型战略，对其整体业务尤其是TTE欧洲业务进行大重组，使公司重现生机。
与此同时，在“价值链模型”的进一步指导下，TCL通讯通过收购与阿尔卡特合资的手机公司，使其承担高昂的人力费用，剥离掉了TTE欧洲不增值乃至亏损的业务；此外，进一步发展能给公司带来利润的OEM业务，从而优化了整个集团公司的价值链，实现了公司价值的最大化，进一步推进了TCL的国际化战略，强化了TCL的竞争优势。
关键词：TCL、国际化、五力模型、SWOT模型、价值链模型2002年TCL以820万欧元全资收购了德国电器公司施耐德，踏上了国际化的征程；2003年上半年，TCL收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2004年收购汤姆逊彩电业务，成立TTE，并于当年8月正式运营。
2004年4月，TCL又收购了法国阿尔卡特移动业务，成立合资公司，阿尔卡特注入4500万欧元现金和600名法方员工，在合资公司中持有45%的股份。
2004年9月27日，TCL通讯科技控股在联交所主板上市，至此，TCL已在市场中树立起国际化企业的形象。
TCL国际市场营销案例及案例分析
TCL国际市场营销案例及案例分析
一、案例介绍
TCL是一家以大中华区为核心市场的国际大型家电企业，以电视为核心产品。
作为中国第一家电视生产企业，TCL在中国的电视市场占有率一直稳居前列，2024年，其电视市场份额首度超过20％，成为中国电视行业的领军企业。
二、TCL国际市场营销案例
TCL已经踏进国际市场，开拓非中国市场，其国际营销方案如下：
1.聚集资源进行营销项目：TCL首先将其优势资源例如研发、产品设计以及市场分析等聚集起来，以抢占国际市场；
2.强化品牌宣传：TCL通过大量的品牌宣传获得了较好的影响力，以增加品牌价值；
3.优化产品结构：TCL深入分析不同国家、地区的消费市场，对产品结构、产品定价进行适当的调整，以适应全球市场；
4.加强服务体系：TCL强化服务体系，利用线上服务获得客户认可，增强品牌形象，同时也拓展了客户群体；
5.增强销售能力：TCL正在不断增加全球销售网络和市场渠道，通过与知名第三方销售平台合作，提升全球全球销售能力。
三、案例分析
1.通过聚集内部资源：TCL通过聚集内部资源，如研发、产品设计以及市场分析等，有效利用其优势，抢占国际市场。
2.优化产品结构：TCL深入分。
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TCL国际化：从批发式到零售式的迈进的案例分析中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。
当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。
全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。
这种趋势不可逆转，也无可回避。
上世纪80年代，TCL还只是一个地方小型企业。
到2001年，TCL彩电已成为全国彩电著名品牌。
经过20多年的发展，掌门人李东生把TCL打造成了一个全国知名的大公司。
作为中国企业国际化先行者之一，TCL从1996年开始展开国际并购，几年时间就发展成为一个初具规模的国际化企业。
然而，自2004年TCL收购了阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务后，遇到了前所未有的挑战，到2005年底，这两项收购给TCL造成了巨额亏损，并拖累企业陷入了经营困境。
2006年6月，李东生痛定反思，以一个企业家坦诚的胸怀、深刻反省的勇气和不屈不挠、敢于变革、开拓进取的企业家精神，带领TCL像鹰的蜕变一样，重新开启了企业新的生命周期，奔向“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的宏大目标。
2007年6月18日，TCL在北京发布了新品牌战略，新的TCL形象已经开始展现。
一．结合案例分析TCL的国际化进程1.国际化合作背景2003、04年度，TCL手机事业取得长足发展，在国内市场具有优势地位，当时管理层认为，要获得更大发展，必须走出去，到更广阔的市场中去发展，否则很难与全球品牌展开竞争。
中国手机企业走出去面临专利瓶颈，拥有手机核心专利的企业在海外市场收取高昂的专利费，使得国内自主品牌没有可能打入海外市场。
Alcatel手机部门拥有手机核心专利，并且人员规模较小，在1000人左右，没有独立的生产制造体系，正好与TCL优势互补。
为了实现更长足发展，且正好得到Alcatel的合作意向，TCL在04年与Alcatel进行合作洽谈，并且达成一致。
2.国际化进程2003 年 11 月， ABN AMRO受阿尔卡特的委托向TCL 移动推荐收购阿尔卡特手机部门；2004年1月15日，TCL 移动和阿尔卡特举行第一次面对面会议，双方开始构想组建合资企业；2004年2月底，在经过多轮会谈后，阿尔卡特致电TCL 移动，同意将手机部门作价为零，使合资公司的可行性得到落实；2004年6月18日，TCL通讯与阿尔卡特公司正式订立《股份认购协议》(“Subscription Agreement”)。
根据《股份认购协议》，阿尔卡特公司拟以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计4500万欧元投入合资公司，认购合资公司45%的股份；TCL通讯拟向合资公司投入5500万欧元现金，认购合资公司55%的股份；2004年9月1日，TCL和阿尔卡特合资公司正式按协议运作；关于品牌、知识产权、销售网络的协议内容阿尔卡特品牌：合作期限为10年，从2004年9月1日起，头7年免费使用阿尔卡特的手机品牌；7年后的三年交纳净销售的1%的品牌费；07年，TCL与Alcatel再次签订合作协议，TCL通讯的Alcatel 手机品牌全球使用权延长到2024年。
知识产权：Alcatel将2G、2.5G、2.75G用于手机方面的核心专利划归TCL通讯。
市场渠道：TCL通讯拥有Alcatel手机业务的人员、组织和渠道。
2005年，T&A成为TCL通讯的全资子公司，Alcatel公司成为TCL 通讯战略股东。
3、合资公司初期的艰难经营2004年9月TCL通讯并购Alcatel手机业务前，Alcatel的手机业务已经连续几年亏损，但亏损的幅度有收窄的趋势。
在并购前，TCL 和阿尔卡特管理层就对合资公司经营状况进行了分析，综合当时的市场和产品研发情况，估计2004年第四季度和2005年第一季度亏损不大，但是，这两个季度的实际情况比估计的要差很多。
主要原因：并购谈判的时间很长，对原有员工的工作主动性和积极性有影响，部分产品开发未能按时完成，即使是按时完成的，成本控制、出货时间都比预计的要差，因而导致了产品性价比不高，毛利率下降。
从2004年9月开始，Nokia在欧洲大幅度降价，有些型号降价幅度超过30%，对当时合资公司的产品销售产生很大压力。
在合资公司还未正式营业前，TCL与阿尔卡特就开始了手机业务的合作，但基于多种原因，这种合作不仅没有在初期产生协同效应，反而造成初期的责任不清，影响了士气，影响了利润。
4、整合措施(A) 企业结构改革：以TCL通讯为实体，整合原来TCL与Alcatel 业务两条线的采购、制造以及销售渠道等资源，实现了研、产、销一体化的系统运营。
新的管理结构促进了内部沟通，使得协同效应有了很大的改善。
(B) 整合销售网络：并购后公司对Alcatel和TCL的销售网络进行了整合，网络整合后，营运费用得到有效控制；(C) 整合制造体系：在惠州建立了全球制造基地，充分发挥了国内制造成本较低的优势，基于惠州建立的全球运营系统的工作效率也大大提升；(D) 整合产品质量体系：通过借鉴阿尔卡特的质量控制体系，TCL 通讯进一步完善了产品品质控制体系。
通过实施“品质锻造”工程，TCL手机的“新购机用户满意度”明显高出行业水平。
(E) 修订产品战略：05年下半年，基于公司当时拥有的人力资源和财务资源，TCL通讯明确了产品定位，精简产品路线图，放弃全面出击，集中优势资源，为客户提供高性价比的产品；通过资源整合和优化，完全掌握了阿尔卡特的项目开发流程，并且改善了许多不合理的地方，大大缩短了项目开发周期，使得研发成本大幅减少，提升了产品竞争力。
(F) 将原有的大部分不适应TCL通讯发展需要的法国员工退还给了阿尔卡特。
经过改革后，原有的法国员工出现了多余，经过与阿尔卡特的友好协商，阿尔卡特同意将大部分的员工收回阿尔卡特本部，这样使得合资公司的海外员工人数从600多人降到200多人，仅这一项就能每月节省成本4000万元人民币。
二．分析TCL国际化过程中面临的困难及采取的相应的措施“TCL”面临的困境：核心技术能力不足，2004年“TCL”旗下企业SAS亏损2.89亿元。
TCL手机业务利润由2002年的12亿元港元下滑至2004年的亏损2.24亿港元。
截至2006年底，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。
为阻止亏损扩大，TCL集团控股子公司TCL多媒体及TCL多媒体全资子公司TTE、TTE欧洲公司与汤姆逊集团达成一项谅解协议，促成TCL欧洲彩电业务的重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为OEM模式。
数次大规模的跨国并购使“TCL”成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商，“TCL”获得国际品牌的同时打入海外市场，而“施耐德”、“汤姆逊”、“阿尔卡特”等则成功转嫁了各自入不敷出的业务。
特别是“TCL”对“阿尔卡特”的并购过于草率，整合效应没有充分发挥，导致其严重亏损，以至影响了“TCL”的国际化战略，而且“TCL”并没有从跨国并购中获得应有的技术，也没有处理好海外并购面临的文化冲突。
在一些海外并购中，“TCL”的收购目标是与自己规模相当甚至更大、历史更长的全球性企业，中外企业在文化背景、政策法律背景、管理模式等方面的巨大差异造成的整合困难远远超过预期，直至导致整合失败。
因为缺乏管理大型国际化企业的经验，“TCL”往往在完成交易以后才发现之前过于乐观，陷入进退两难的境地。
TCL集团“一步国际化”的激进策略在仅仅1年之后就遭受打击。
“阿尔卡特”出售合资公司股权的举动不仅表明了“TCL”借国际企业之力实现其手机业务国际化的努力受挫，人们也更加有理由担心“TCL”的未来前景。
“TCL”所采取的海外并购全球多品牌策略，对其全球化品牌贡献较少，不利于建立大TCL品牌。
目前，“TCL”所暴露出的最大问题便是核心技术能力的差距。
2006年度获得美国专利局专利批准前10名的跨国公司中，平均专利超过1000项，而“TCL”仅有266项(向中国知识产权局申请获准)，其中大多数是实用新型专利，没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破。
与外国跨国公司相比，核心技术的差距也影响了“TCL”的国际化进程。
面对困境，TCL在2005年开始了公司战略的重大调整。
2005年12月，TCL发布公告，将出售电气事业本部下的TCL国际电工51%股权，以及TCL智能楼宇两项业务作价16.9亿元卖给法国罗格朗集团。
TCL电工虽然在公司业务收入中的比重不大，但是作为国内电工行业的龙头老大，经营状况一直不错，2004年销售收入达11.3亿元，利润超过5000万元。
TCL表示，公司新的战略调整已经开始，未来会更加专注于消费电子及相关产业的发展，并以电视机、手机、电脑三项业务为核心，以期在3C融合时代赢得先手，将继续重组非核心业务，所有产业去或留的调整将围绕此展开。
2006年2月，TCL集团内部架构进行了重大调整，集团原有的7个事业本部近日已全部撤销。
这次架构调整中，被撤销的事业本部包括家电事业本部、多媒体事业本部、数码电子事业本部、海外事业本部、部品事业本部、通讯事业本部等7个本部；而调整的目的是通过减少管理层，使管理架构更加扁平化，从而提高运作效率。
同时，在公司核心业务方面，从欧洲开始对整个销售网络渠道进行了调整，强调对市场的快速反应能力。
另外，TCL加大了研发的力度，将90%的研发经费用于平板和数字电视上。
在手机领域，2005年起TCL就希望能够从新产品研发、渠道架构及合资公司整合三个方面取得突破。
公司开发了多款新的手机推向市场。
在渠道架构方面，TCL开始尝试走复合渠道模式，即传统模式、直供模式和自营模式。
在合并阿尔卡特手机业务后，阿尔卡特600多人的研发、销售团队加入合资公司，而在生产方面，阿尔卡特手机除了国内合资厂生产外，其海外生产业务全部为代工生产，其成本竞争力远弱于中国本土企业，将其生产业务转移到TCL移动的手机生产平台上成为TCL2005年整合合资公司的重要内容。
在海外市场上，TCL手机机会来源于海外新兴市场开拓和阿尔卡特的技术优势，在东南亚、南亚及俄罗斯等地取得突破。
和阿尔卡特合资的国际品牌形象及阿尔卡特在国外的分销渠道显然有助于其海外市场业务的进一步开拓和发展。
另一方面，阿尔卡特注入到合资公司里的2.5G及2．75G技术加上TCL手机原有的工业设计优势，高端TCL 手机和新款阿尔卡特手机将形成合力。
另外，TCL将一直没有进入国内前几名的电脑业务也列入了公司发展的重点之中。
2006年6月，TCL集团以2.88亿港元全资收购TCL多媒体持有的电脑业务。
TCL集团将电脑(特别是笔记本)业务确定为集团未来重点发展的核心业务，电脑业务主要针对中国市场。