华为企业成功分析报告_0422
华为企业成功的原因是什么
华为企业成功的原因是什么华为企业的成功自有其成功的原因，我们很多很多人都在使用华为手机和相关的产品。
下面是小编带来的关于华为企业成功的原因的内容，欢迎大家阅读!华为企业成功的原因1、双向晋升通道技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。
为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。
新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。
在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。
而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。
华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。
除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。
当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。
华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率华为企业成功的原因2、重视人力资本价值股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。
华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。
该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”;“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
从管理的角度分析华为成功的原因
从管理的角度分析华为成功的原因姓名张玉佳学号学院专业法学院不可否认，随着中国改革开放的不断深入和经济的快速发展，不同性质的国内大中小企业都得到了迅速发展和扩张。
当这些企业发展到一定程度时，他们都会面临着同样的一个问题，那就是怎样在当今竞争如此激烈的经济环境中找到自己的位置并立于不败之地。
在这种情况下，低成本、高效率，理所当然地成为了各个企业的当务之急。
因此，大力推进和研究有助于改善和提高企业管理效益的绩效管理就自然而然地成为了目前企业管理中的一个热门研究课题，本文的研究目的就是本文主要从管理的角度分析华为成功的原因。
华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。
目前华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。
2012年华为员工总数约 15 万人，45.36%是研发人员，员工持股计划参与人数为 74,253人，来自全球 156 个国家和地区，覆盖 6 个大洲。
华为外籍员工的人数接近 3 万人。
华为管理文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是华为走到今天，这种蓝血绩效文化面临诸多挑战。
蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是当华为成长为一个全球化的大企业时，很多华为人的自豪感写在脸上，老一代华为人的创业激情衰减，而新一代华为人渐露浮躁、骄傲自大。
华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础。
从开始只注重结果的考评方式，发展到目前过程与结果并重的考核办法，华为根据公司的发展战略和步骤，建立了良好的绩效考核体系。
在晋升、加薪、培训、评优等方面，都将绩效考评结果作为主要的参考依据。
华为企业案例分析
88年创立于深圳，成为一家生产用户 交换机（PBX）的香港公司的销售代 理;90年开始自主研发面向酒店与小企 业的PBX技术并进行商用
99~02
03~07
08~11
华为的发展史
88~90
92~98 99~02
92年开始研发并推出农村数字交换 解决方案; 95年销售额达15亿人民 币，主要来自中国农村市场; 97年 推出无线GSM解决方案，于98年将 市场拓展到中国主要城市
①新闻发言和媒体接触 ②社会公益活动 ③自行组织坛，邀请市场多方面人士参加
5.品牌形象重新定位 ①对竞争对手而言，从“价格屠夫”转变为业内友
商 ②对客户而言，传递华为公司是物美价廉服务优
质的长期 合作伙伴的信息
思考：
在国际市场营销中，企业面临着 许多国家贸易保护主义的威胁， 形成了许多壁垒，即受到保护的 市场或封闭市场的制约。面临这 种封闭市场企业该怎么办?
劣势
1．品牌认可度小 2．市场占有率 3．管理相对不成熟 4．技术标准上绝大部门受制 于人
5．缺少国际市场营销的经验
华为 swot
威胁
威胁
1．在标准上易受制于人或 被对手找到攻击的机会 2．整体实力尚不足与西方 大公司抗衡，进军国际市场 可能遭恶意封杀
农村包围城市
打开核心市场坚 冰
营销策略：农村包围城市
2欧美成熟市场的挑战 1)市场更加成熟规范 2)陌生的文化带来的不适应
…客户关系 品牌建设
…竞争对手 营销… 队伍
解决方案
加强品牌建设
※品牌定位 ※充分运用事件营
销
客户关系方 面扬长避短
※结合欧美文化 和市场特点
※争取成为客户 长期合作伙伴。
※发掘价值顾客
华为公司成功关键因素分析论文范文
华为公司成功关键因素分析论文范文【摘要】：在竞争日趋激烈、复杂多变的市场环境中，很多企业面临着自己的竞争优势逐渐弱化乃至丧失的危险。
如何使企业基业长青，借鉴深圳华为技术有限公司（以下简称“华为”）20多年来成功的多方面影响因素，尤其是领导者和企业文化被视为华为制胜法宝的关键因素之一，基于此，本文以个人实际工作经历和信息综述，结合华为在过去的实践历程、变革流程、管理体系的实例分析，探讨对企业成功关键因素分析影响，希望能给成长中的中国企业一些更深远的启发。
【关键词】：华为、成功、领导者、企业文化【正文】：一、公司介绍：（一）关于华为华为是全球领先的电信解决方案供应商。
基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。
凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。
为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
华为曾有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国IT行业的领头羊之一，在任正非的带领下，从1988年创业初期的注册资金24000元，14名员工到复杂的经济形势下的2009年，华为依然实现了稳健增长。
销售收入达到了1491亿人民币（218亿美元），同比增长19%。
伴随着华为全球市场的稳健发展，市场规模效应已逐渐显现，盈利能力持续提升。
2009年，营业利润率为14.1%，净利润达到183亿人民币（27亿美元）。
（二）华为近5年财务概要（注1：数据来源华为2009年年报）（三）华为公司治理华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。
华为成功案例分析_华为营销案例分析（2）
华为成功案例分析_华为营销案例分析(2)华为成功案例分析篇3短短5年，华为手机已成为新领军，国产第一2015年，华为手机出货突破1.08亿部，成为首个跻身亿部俱乐部的国产品牌，也成为中国首个跻身全球手机第一阵营的品牌，与三星、苹果并列的三巨头。
2011—2014，小米用4年登上巅峰但短短1年后，华为手机取代小米成为新领军且两者差距从1.227倍扩大到近3倍2011—2014年，中国手机出尽风头的企业是小米，凭借多年的IT行业积累，和做互联网投资的积累，雷军率先把握手机换代的行业先机、并率先引入苹果的营销推广模式、然后通过价格策略，迅速获得了一飞冲天的业绩，2011—2014年实现了惊人的发展速度，四年时间骤升到6112万台，创造了一个惊人的业绩，也登上了它的巅峰时刻。
但是，当走向巅峰的时候，也是危险开始的时候!2013—2014年，已经在小米的浮华之下，危机已经显现，因为华为在这两年完成了3个突破：第一个突破，用荣耀产品实现了运营推广的演练，成功完成B2B 向B2C传播推广转型;第二个突破，用华为P6(Ascend P6)成功打开中端市场，并一下子为华为赢得了良好口碑，拉开了此前与小米同样位于中低端形象的距离;第三个突破，用华为Mate7成功打开中高端市场，再次将华为的口碑大幅拉升，与小米的形象也再次拉开!这三个突破，对于华为与小米的竞争有着极为重要的作用。
一方面，完成了华为手机营销推广转型;另一方面，华为完成了产品线的突破，成功实现覆盖中低端、中端、中高端三个市场。
前者让华为在营销推广上追上了小米，而后者则开始大幅拉开与小米的距离(小米更多集中于中低端和低端市场)。
客观说，在营销推广上，小米与华为差距不大，甚至是小米的推广在国内手机行业都是领先的，但在产品上，两者拉开了差距，华为不仅在中低端取得不错业绩，而且在中端及中高端市场突破，后者是小米想突破却没有成功的，也让两者的差距拉开了!毕竟比小米在产品线上多了一个多市场空间。
华为公司的战略解析总结计划报告总结计划
华为公司的战略剖析报告华为技术有限公司是一家生产销售通信设施的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要波及通信网络中的互换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信营运商及专业网络拥有者供给硬件设施、软件、服务和解决方案。
宏观环境剖析从全世界政治大环境来看，全世界经济一体化对中国经济的影响愈来愈大，但出于各国国内政治利益的考虑，各样贸易壁垒将长久存在。
国际环境中的不稳固不确立要素在增添，由美国次贷危机所引起的全世界金融危机严重冲击着全世界经济，国际竞争更为强烈，贸易保护主义趋于增强，中国威迫论正喧哗尘上。
纵观公司面对的国内外局势，和平、发展、合作已经成为此刻时代的潮流。
经济全世界化趋向深入发展。
这些有益于公司集中精力加速发展经济，更好地利用国内外国两个市场、两种资源。
我国此刻仍处于并将长久处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡地区发展不均衡；自主创新能力不强，经济构造不合理和粗放型增添方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分派中的矛盾突出，波及民众亲身利益的许多问题亟待解决；特别是限制经济社会发展的体系体制问题还比许多。
可连续发展的场面有待进一步形成。
行业竞争构造剖析（五力模型剖析）M?波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个家产中的五种竞争作使劲——进入威胁、代替威迫、客户价钱谈判能力、供给商价钱谈判能力和现有竞争敌手的竞争。
鉴于波特的“五力模型”，现对华为公司面对的竞争态势进行剖析。
●潜伏竞争者依据波特的看法，处于家产中的公司面对的竞争取决于该家产的进入壁垒。
就电讯产品市场而言，华为公司因为较早地进入该市场，所以成立了较高的市场著名度，培育了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为能够在必定程度上防止新进入者的竞争。
别的，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这双方面华为也获得了必定的优势，关于新进入者而言，这组成了一种进入壁垒。
华为公司年度报告分析
华为公司年度报告分析华为公司年度报告分析一、引言华为公司作为全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，一直以来都备受关注。
本文将对华为公司最新一年度的年度报告进行深入分析，旨在了解该公司在过去一年内的运营状况和发展趋势。
通过分析华为公司的财务指标、核心业务、市场竞争力，有助于我们更好地理解其经营情况，并对未来发展做出合理预测。
二、财务指标分析1. 营业收入：根据年度报告，华为公司在过去一年内的营业收入达到X亿元，同比增长X%，这说明华为公司在市场上的竞争力不断提升。
其中，中国市场仍然是华为的主要收入来源，但国际市场的贡献也在逐渐增加。
2. 净利润：华为公司在过去一年实现净利润X亿元，同比增长X%。
这表明华为公司在管理层面对成本控制和风险管理方面取得了显著成果。
3. 研发投入：华为公司过去一年的研发投入达到X亿元，占营业收入的X%。
研发投入是推动技术创新和产品研发的重要指标，华为公司不断加大研发投入，有助于其保持在ICT行业的领先地位。
4. 现金流状况：华为公司过去一年的现金流量表现良好。
年报显示，公司的经营活动现金流量净额为X亿元，投资活动现金流量净额为X亿元，筹资活动现金流量净额为X亿元。
这显示了公司良好的盈利能力和资本运作能力。
三、核心业务分析1. 5G技术：作为华为公司的核心业务之一，5G技术在过去一年得到了迅猛发展。
华为公司在全球范围内推动5G技术的研发和应用，取得了一系列重要进展。
目前，华为的5G产品已经投入商用，帮助全球各地的运营商实现网络升级和业务转型。
2. 云计算和人工智能：华为公司积极布局云计算和人工智能领域，通过自主研发全栈云解决方案和芯片等产品，不断提升客户的数字化转型能力。
目前，华为的云计算和人工智能产品已经获得了广泛认可，在市场上有较强的竞争力。
3. 终端设备：华为公司的智能手机业务是其终端设备业务中最具规模和影响力的部分。
过去一年，华为公司推出了多款备受瞩目的智能手机产品，包括Mata系列和Honor系列等。
企业管理学案例分析
第一次案例分析:深圳华为的成功国贸1202班赵杨丽陈萦绕彭婉梁攀群宋佳利案例关键字高利润、巨大的市场空间、大部分人力集中在市场部门和研发部门、模仿国外改进、低成本、高素质、大规模、营销队伍提供贴身服务案例思考题1、华为成功的根本原因是什么？（1）以市场为导向，向着巨大的市场空间，看准电信市场的长期市场就全身心投入进去，追求财富最大化，而不为短期的房地产、股权等投资机会改变计划，不为短期追求利润最大化而失去长期的企业财富。
华为能够立足长远。
（2）抓准电信市场价值最丰厚的两个区域——研发和市场，把46%的人力集中在研发部，33%的人力集中在市场部，彻底改变中国企业总是处于价值链最低端的宿命，从而获得丰厚的利润和再生产力。
华为有着正确定位。
（3）有良好的战略理念。
用低价、良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。
华为的研发模式是位积极跟随的模式，它模仿国外的先进设备，然后改良，增加更多的功能模块，实现技术上的进步。
（4）把握良好的发展时机。
从1988年抓住电信市场，到顺应90年代中国通信产业发展的大潮，再到华为根据自身资源有限制定的跟随发展模式，华为对每次机会都紧抓不放，借势而为，最终走向成功。
（5）良好的企业文化，标准化的企业管理，也是华为成功的重要因素。
2、华为体现了企业的哪些特征？（1）经济组织。
它存在的目的是为了盈利。
（2）经济法人。
它是技术有限公司，在法律上享有独立人格。
具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权力和履行民事义务。
（3）以市场为导向。
（4）现代社会经济的基本单位。
华为距世界500强企业仅一步之遥，这样一个企业势必会带动国民经济的繁荣发展，促进国民财富的增长。
3、请归纳华为的短期、中期和长期目标。
（1）短期目标：圈块肥田，抓准电信市场价值最丰厚的两个区域——研发和市场，把46%的人力集中在研发部，33%的人力集中在市场部，彻底改变中国企业总是处于价值链最低端的宿命，从而获得丰厚的利润和再生产力。
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员工誓言：责任、荣誉、事业、国家 执行力理念：攻无不克
军事战略
军人言行
“华为的红旗能打多久”； “希望寄托在你们身上”； “目前的形式和我们的任务”
任式风格2：政治家头脑
•
「我作为一个商人，因 ，也（对政治）作了一些浅显 的研究......华为公司的跨国营销是跟着我国的外交路线走的，相信也会成 功。」 ——任正非《走过亚欧分界线》
写作
员工讨论
到最终定稿，基本法一共前后进行了10次 删改，此时是1998年3月。从开始筹备到成 稿前后经历了3年时间。
《华为基本法》：一部企业宪法
• • 历时两年，八易其稿 邀请人大教授参与起草
• 共 ， • 涵盖公司宗旨、经营政策、组织政策、人力资源政策 、控制政策、接班人制度 起草 通过，至今没有大的修改
收购对象 美国网络设备公司3COM 摩托罗拉无线网络部门 美国宽带网络软件厂商 2Wire 美国服务器科技公司 3Leaf特定资产 交易结果 美国外国投资委员会（CFIUS）以“危害美国政府信息安 全”为由拒绝对收购案放行，收购搁浅。 在华为报价高出对手10%的情况下，摩托罗拉无线网络部 门最终被诺基亚西门子购得。 尽管华为报价更高，2Wire董事会担心无法获得美国政府批 准，最终放弃与华为的交易。 CFIUS要求华为自愿放弃这一收购，但2月14日华为表示拒 绝，称将等待美国政府做出决定。 2月19日华为在美国发布声明表示服从。声明表示：“这是 一个艰难的决定，但是我们已经决定接受CFIUS的建议， 撤销对3Leaf某些特定资产的收购申请。”
1997年，华为逐步完成了主要城市的业务拓展。作为 为积极参与领导人访问团并充分利用国家外交资源。
1995年 • 避开国际巨头锋 芒（低利润市场） • 快速完成资本和 技术积累 1992年 “新农村建设”
“巨大中华”
• 洋品牌把持主流 市场 • 政府政策向民族 产业倾斜
• 积极参与国家领 导人外访团 • 跟随外交路线选 择拓展市场 1997年 “中国企业走出去”
思科华为案：回顾
思科为何诉讼 2003年1月，思科公司在美国指 控华为盗用其源代码 • 抑制华为在美国市场的发展，保证自身垄断地 位 • 对主要竞争对手的相关诉讼，将有助于思科获 得投资人的信心 2003年3月，3COM公司CEO作 证称华为没有侵权行为。
华为的应对
2003年6月，美地方法院判华为 停止使用有争议代码，但认为没 足够证据证明抄袭。 • 进行产品自检；对争议性技术进行调整；停止 销售诉讼案件涉及的产品 • 聘请了曾为微软代理垄断案的顶尖律师Rober Haslam • 聘请了国际公关公司，开展对西方主流人群的 舆论影响 • 邀请斯坦福大学教授数据通讯专家Dennis Allison参观华为研发流程，提供第三方证言 • 加快与3com公司的合资进程，联手反击思科
准备
起步
进入
展开
引进先进的供应链管理系统和ERP系统 美国合益咨询（人力资源）；KPMG和PWC（财务）；FHG（生产工艺与质 量控制）；美国美世（组织架构）
国际化“四步走”
准备
起步
进入
展开
只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。每年几乎要参加20多个大型 国际展览，每年在参展上的投入至少是一个亿。 承接香港和记电讯订单。和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的 要求，为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。
负责人：吴春波 1962年生于山东省。经济学博士，中国人民大学公共管理学院教授，博 士生导师。 自1995年12月起兼任华为技术有限公司高级管理顾问。 研究领域： 企业与公共组织人力资源管理与开发、组织文化、职位描述 与评估、绩效考核与绩效管理、素质模型、薪酬设计、股票期权与员工 持股计划、领导力开发等。
《华为基本法》：诞生背景
• 1995年，当时尚处在创业初级阶段的任正非，很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进 行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中，直到《华为基本法》的酝酿和出台
华为要走出混沌，必须弄清楚3个问题： 第一，华为为什么成功？ 第二，支撑华为成功的要素是什么？
第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？
1992年加入华为担任培训部经理，后主管市场，建立起了华为市场组织体系
90年代中期，负责组织和推进华为人力资源体系建设
1997年，引进IBM IPD(集成产品开发)和ICS(集成供应链管理)启动了华为业务流程大变革 1998年就任华为公司董事长兼常务副总裁至今
任正非其人
• 2011年福布斯全球富豪榜，任正非全球排名 中国排名 ，财富估值为11亿美金。 ，
2006年 销售额656亿人民币， 华为换标。
背景：为什么要国际化？
• 华为的国际化是 。
国内运营商大规模基建逐步放缓，必须要寻求新的市场机会 国际巨头也进入国内抢夺市场，华为必须以攻为守 中国加入WTO，带来了巨大的机会
寻求人力资源，知识 技术，原材料等
寻求消费市场
全球分工，实现高效 率
国际化“四步走”
2010年 销售额1850亿人民币， 成为全球第二大通讯设 备制造商。
1987年 创立于深圳，成为 一家生产用户交换 机（PBX）的香港 公司的销售代理。
1995年 销售额15亿人民币， 主要来自中国农村 市场。
2003年 1998年 销售额89亿人民币， 销售额221亿人民币， 华为思科案。 国际产品部成立。
舆论战也是重点
按照美国人的方 式做事情
思科并没有通过这场官司达到在市场上阻击 华为的目的。“恰恰相反，官司给华为产品 在全球做了一次免费广告。”
政治壁垒阻碍并购之路
• 美国对华为的指责，集中在四个方面：“与中国人民解放军有密切联系”，“知识产权 纠纷”，“中国政府的财务支持”，“威胁美国国家安全”。
1996年 销售额26亿人民币， 承接香港和记电讯 订单，试水海外。
1999年 销售额120亿人民币， 设立第一个海外研 发中心。
2005年 销售额453亿人民币， 海外合同销售额首次 超过国内合同销售额。
2010年 销售额1850亿人民币， 成为全球第二大通讯设 备制造商。
1987年 创立于深圳，成为 一家生产用户交换 机（PBX）的香港 公司的销售代理。
国际化“四步走”
准备
起步
进入
展开
国际化初期，华为设立办事处的原则就是与中国关系友好的国家（俄罗斯， 巴西）。 重点投入地区的选择根据国家外交的风向变化来决策。 2000年，“东方丝绸之路”即把全球各地的电信专家、运营商的决策层请到 中国，领着他们到香港、北京、深圳、上海等地去参观。
国际化“四步走”
•
华为是 的民营企业，拥有股份的员工比 例 。
•
代表员工的工会持股
任正非持股 。
，
。单股价格为
•
2012年4月，华为总裁任正非在 2011年度财报发布时表示， ——坚 持以客户利益为核心价值观的华 为董事会，授权一个小团队作轮 值CEO，每人任期6个月。
区域组织有片联部门统一管理和协调。
最高管理层
从政策风向中发现商机： 1994年5月，相关政府和行业机构持续关注交换机市场被外国品牌占据的情况。任正非 感觉到国产交换机的地位即将得到大大提升，并从1994年下半年就开始加速发展交换机。 1995年，中央六中全会确定了精神文明的方针，任正非发现，方针里其实含着大量的要 大力发展信息产业的信息。于是，华为又加速发展信息产业产品。 政治走“上层路线”： 任正非从不与一般的官员吃吃喝喝，给人的印象是清心寡欲，远离官场。任正非从不与 地方官员拉近乎。 所有的中央政治局常委都已经到过华为，任正非与胡锦涛等中央要员的合影照片被放大， 一张张挂满了华为总部长长的走廊，李岚清还专门为《华为基本法》作过批示，开了专 门的研讨会。国务委员吴仪出国访问曾点名带上孙亚芳。
• 加强团队本地化 • 聘请咨询公司进行宣传、游说工作 • 引入第三方独立机构背书 • 渗入零售、医疗、教育等与受政治因素影响不大的领域
管理篇
孙亚芳，离任正非最近的那个人
• 孙亚芳口才和风度俱佳，是她被任命为董事长的关键原因。不喜社交的任正非能够 保持一贯的低调，孙亚芳的对外协调功不可没。 • • • 2012年福布斯“ 2012年《财富》中文版公布“ ”，位列14位。 2011年 《财富》中文版“ 榜单首位 ” ”榜单第91位。
2004年7月，思科与华为最终达 成和解。（内容未披露）
思科华为案：反思
• 华为没有去利用民族情绪，也没有依靠政府强力介入，而是 ，选择了与 美国本地的律师事务、咨询公司、公关公司以及合作伙伴携手，通过商业利益和竞 争规则去解决问题。
用法律解决问题
这场诉讼表明华为是一个真正的市场参与者。 “当潜在客户听说华为是思科的低价竞争对 手时，很可能会考虑与华为合作以节省开 支。”
1995年 销售额15亿人民币， 主要来自中国农村 市场。
2003年 2006年 1998年 销售额 221 亿人民币， 销售额656亿人民币， 销售额89亿人民币， 华为思科案。 华为换标。 国际产品部成立。
国内发展期：借政府东风，占市场优势
• • • 90年代初， 1995年，国家出台了一系列 是华为规避国际巨头、实现自身初期成长的核心战略 发展的政策，华为顺势而为，迅速壮大 的代表，华
• •
保证所有员工都了解未来的定位和方向。 说明战略制定是经过深思熟虑的，不会轻 易改动。
1992年 销售额破亿元人民币， 开始研发并推出农村 数字交换解决方案。
1996年 销售额26亿人民币， 承接香港和记电讯 订单，试水海外。
1999年 销售额120亿人民币， 设立第一个海外研 发中心。
2005年 销售额453亿人民币， 海外合同销售额首次 超过国内合同销售额。
• 华为的创新将 ，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和智能化 的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高 效、绿色、创新的信息化应用和体验。 主要客户：中国移动、中国电信、中国联通、法国电信、英国电信、沃达丰等