案例分析：家具供应链王国——宜家
宜家家居案例分析课件 (一)
宜家家居案例分析课件 (一)宜家家居是一家十分成功的家居零售企业，他们采取了许多成功的策略。
其中，他们通过案例分析的方式对自己进行了深入的反思和探索，下面我们将从以下几个方面对宜家家居的案例分析课件进行分析。
一、分析定位针对家居消费者的需求，宜家家居采取了低价和方便的策略。
宜家家居主要采取的是“自助式购物”的模式，让顾客自己挑选和安装商品。
对这种模式的运营需要大量的组织和培训人员，但宜家家居还是做到了让消费者能够自主选择、自己安装，这也正是消费者所青睐的和信任的。
二、设计理念在产品设计的方面，宜家家居非常强调产品的人性化设计，他们通过各种研究了解消费者的需求和喜好，对产品的设计也是十分讲究。
他们提倡简约的设计风格，实用与美观兼顾的设计理念也是宜家的经典之处。
对于每一种产品类别，宜家都会提供大量的选择，方便消费者选择自己所需要的产品。
三、品牌形象宜家家居凭借着对产品的独特设计以及线下商店优秀的互动体验，受到了消费者的广泛认可和喜爱。
凭借着这些优秀的经验和传承，宜家家居也在不断强化自己的品牌形象和市场定位，使自己在竞争激烈的市场中获得了成功。
四、创新理念宜家家居一直倡导的是创新理念。
他们不断寻找新的商业模式和创造力，不断地进行产品创新和设计创新。
同时宜家家居也尝试和互联网公司进行合作，实现线上和线下的整合，让消费者的购物体验更加的丰富和美好。
综上所述，宜家家居的案例分析课件，从定位、设计理念、品牌形象和创新理念几个方面进行了深入的思考和剖析。
它为行业的发展提供了良好的指导和借鉴意义。
供应链管理案例精选
因此，整个供应链的运转，从每家商店 提供的实时销售记录开始，反馈到产品设
计研发机构，再到贸易机构、代工生产商、
物流公司、仓储中心，直至转回到商店。 当然这套供应链的运转，是在宜家服务集
团的支持下才能完全奏效的。例如服务机
构下面的物流部门才能清楚地知道商店的
货物状态（何时缺货或者何时补货等等）。
“区的新系加统坡稳的定亚。太”区宜IT中家心中，国保公证司了公整关个经地理
另外的问题是，许多不买东西或者只买打 折、甩卖产品的顾客光顾宜家并不是好消息： 他们不能给商店带来利润，相反却增加了商 店的运营负担。索性放弃这些顾客吗？当然 不是。宜家在所有的商店设立了餐厅，这些 顾客很可能会消费一把，宜家餐厅全球的年 收入高达16亿美元。另外，这些顾客客观上 帮助宜家进行产品的销售测试，因为宜家许 多摆放展览产品在展览时接受了电子检测仪 器的测试，记录这种产品的抗疲劳能力，比 如抽屉开关的次数，沙发的承载受力等。
在宜家的商店里，没有“销售人员”，只有“服务人员”。 他们不被允许向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定 和体验，除非顾客需要向其咨询。它靠什么促进销售呢？ 宜家为每一件商品制定了精致的“导购信息”，顾客可以 自己了解每一个产品的几乎所有信息（价格、功能、使用 规则、购买程序等等）。商店还设立了各式的样板间，把 各种产品进行组合。样板间成为宜家的“产品模特”，它 在销售掉许多产品方面功不可没。由于控制了销售渠道， 许多时尚消费品公司看中了宜家，它们希望把自己的产品 摆在宜家的全球商店的样板间里进行展览，这包括苹果电 脑公司、飞利浦电子等著名公司的产品。这不但有利于宜 家销售自己的家居产品，而且赚取了一笔可观的收入。有 消息称，苹果电脑希望在宜家的商店设立销售专柜——沃 尔玛和所有在零售渠道上做文章的公司要注意了！
运营管理案例宜家的供应链优化案例
运营管理案例宜家的供应链优化案例运营管理案例：宜家的供应链优化案例宜家（IKEA）是一家瑞典家具零售巨头，以其独特的供应链管理而闻名于世。
供应链是宜家成功的关键之一，它通过不断优化供应链，实现了高效的物流和低成本的产品销售。
本文将介绍宜家的供应链优化案例，并探讨其成功的原因。
一、原有供应链模式的问题在宜家采取供应链优化之前，其原有供应链模式存在以下问题：1. 临时性需求调整困难：由于宜家销售的产品种类繁多，市场需求波动较大。
在原有供应链模式下，产品供应无法快速适应市场需求的变化，导致库存积压或供应不足的问题。
2. 物流效率低下：宜家的产品主要通过船运进行国际运输，而国内运输则通过卡车和货运列车完成。
但原有供应链模式下的物流网络并不紧密，导致运输时间长、成本高、货物损坏率较高。
3. 供应商合作困难：宜家的供应商遍布全球，而供应链的流程繁琐，使得与供应商之间的沟通和合作变得困难。
二、供应链优化的措施为解决原有供应链模式存在的问题，宜家采取了以下措施进行供应链优化：1. 预测市场需求：宜家通过市场研究和数据分析等手段，准确预测市场需求的变化。
这样，宜家可以提前调整生产计划，确保产品供应能够及时满足市场需求。
2. 建立高效物流网络：宜家加强与船运公司、卡车公司和货运列车公司等物流供应商的合作，建立起紧密的物流网络。
通过优化运输路线和提升运输效率，宜家可以降低物流成本并缩短物流时间。
3. 供应商合作和管理：宜家与供应商建立长期稳定的合作关系，共同制定质量标准和生产进度。
通过持续的合作和沟通，宜家可以提高供应商的响应速度和生产效率。
三、供应链优化的效果通过上述供应链优化措施，宜家取得了显著的效果：1. 响应市场需求更迅速：通过预测市场需求和灵活调整生产计划，宜家能够更快地响应市场需求的变化，避免了库存积压和供应不足的问题。
2. 物流成本和时间减少：通过建立高效物流网络，宜家降低了物流成本和时间。
从而使得产品可以更快地在全球范围内运达消费者手中。
宜家案例分析
宜家案例分析引言宜家（IKEA）是全球家居零售行业的领先品牌，提供一系列价格实惠、时尚精致的家居产品和解决方案。
宜家的成功离不开其独特的商业模式和营销策略。
本文将分析宜家的商业模式、营销策略以及其在市场上取得的成功。
一、商业模式分析宜家的商业模式可以概括为“自己动手，创造美好生活”。
宜家致力于为消费者提供实惠、时尚的家居产品，同时鼓励消费者参与家居装饰和组装过程，体验DIY的乐趣，从而创造属于自己的美好生活。
1.产品设计与供应链宜家注重产品设计的功能性和美观性，追求简洁、实用的风格。
其产品涵盖家具、家居用品、家装布置等各个方面，满足不同消费者群体的需求。
宜家注重供应链的优化，采用大规模的生产和批量采购模式，以降低成本并确保产品质量。
2.平价策略宜家以平价策略为消费者带来实惠，通过专注于大规模采购、自主设计和利用效率高的供应链来控制成本。
此外，宜家还提供家居产品自组装的服务，减少了运输和安装成本。
3.店面体验宜家的店面设计旨在提供舒适、愉悦的购物体验。
宜家的店铺通常设置多个展示区，为消费者提供真实家居环境，帮助他们更好地理解产品的功能和搭配方式。
此外，宜家还提供儿童游乐区和餐厅等设施，吸引消费者花更多时间在店内。
4.线上线下互动宜家注重线上线下的互动，通过官方网站和社交媒体平台提供家居装饰灵感和DIY教程，与消费者建立更紧密的联系。
同时，宜家也充分利用线下店铺，举办各种活动、工作坊和展览，吸引消费者到店参与互动。
二、营销策略分析宜家的营销策略是其成功的关键之一，下面分析几个重要的方面。
1.主打品牌形象宜家以其独特的品牌形象赢得了消费者的认可。
宜家的品牌形象注重实用性、质量和简约风格，打造了自己独特的品牌形象。
宜家还积极参与公益事业，例如推广可持续发展，减少对环境的影响，赢得了消费者的好感。
2.赋能消费者宜家的营销策略注重赋能消费者。
宜家通过线上线下互动、提供DIY教程和灵感分享，鼓励消费者参与到家居装饰过程中，从而提高他们对产品的满意度和忠诚度。
管理学案例分析宜家的供应链管理与客户体验创新
管理学案例分析宜家的供应链管理与客户体验创新管理学案例分析：宜家的供应链管理与客户体验创新引言：宜家（IKEA）作为一家全球领先的家具和家居用品零售商，以其独特的供应链管理和卓越的客户体验而享誉全球。
本文将通过对宜家的供应链管理和客户体验创新进行案例分析，探讨宜家成功的关键因素。
一、供应链管理1.1 供应链流程优化宜家以顾客为核心，通过优化供应链流程实现高效的产品供应和配送。
首先，宜家通过与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，确保产品质量和可靠性。
其次，宜家采用了先进的技术和系统，对供应链进行全面数字化管理，包括订单管理、库存管理、运输管理等，以实现信息的实时共享和高效运作。
此外，宜家还注重优化物流运输，通过多级仓储和智能配送系统，实现产品的快速响应和准时送达。
1.2 资源整合与协同宜家以卓越的资源整合和协同能力为基础，实现供应链的高效运作。
宜家与供应商、仓库、物流公司等各个环节进行紧密合作，共同制定供应计划、库存管理和订单配送等策略，以确保供应链的协调性和灵活性。
宜家还通过信息技术平台，与供应商建立全面的数据交换和共享机制，实现对供应链各个环节的实时监控和反馈，以便及时做出调整和优化。
二、客户体验创新2.1 独特的产品设计与价值主张宜家以独特的产品设计和清晰的价值主张赢得了广大消费者的信任和喜爱。
宜家的产品注重实用性、功能性和时尚性，并以合理的价格提供给消费者。
宜家还注重环保和可持续发展，采用绿色材料、节能设计和回收再利用等措施，以满足现代消费者对环保的追求。
2.2 创新的购物体验和服务模式宜家致力于为消费者创造独特的购物体验和满意度。
宜家的门店设计宽敞明亮，展示了多个家居场景，使消费者能够更好地体验产品和搭配灵感。
此外，宜家还引入了自助购物车、装配区域和餐厅等创新服务，为消费者提供一站式购物和休闲体验。
2.3 客户参与和共创宜家注重与消费者的互动和参与，在产品设计和开发过程中积极征求消费者的意见和反馈，以满足消费者的需求和偏好。
宜家全球采购与供应链管理
21.宜家全球采购与供应链管理『案例概要』本案例描述了全球着名家居公司——宜家的全球采购、供应商选择、研发设计和贯穿于采购与供应链管理过程的绿色环保意识,分析了宜家的成功之处,并凸显了绿色采购与供应的发展趋势.1．宜家及其生产运营简介宜家IKEA是由创始人英格伦·康拉德Ingvar Kamprad先生的姓氏及名字的首写字母IK和他所在的农场Elmtaryd以及村庄Agunnaryd的第一个字母组合而成.宜家公司的家居产品的设计、生产和销售已经形成一整套严密的流程,分别由不同的公司加以管理.宜家产品的设计通常是在宜家总部完成,这样能够保证宜家产品的独特风格.期间为了保证宜家产品的顺利生产,设计人员也会邀请供应商进行协商,尽量调整和优化产品设计流程以适于生产.产品在设计完成后,交由宜家集团下属的公司——宜家采购有限公司来负责所需原材料的全球采购,与供应商的合作也由其单独完成.当所需原材料从全球各地采购完成以后,其分配和销售则交由宜家零售有限公司完成,宜家零售有限公司就是所谓的“宜家家居”.具体说来,位于阿姆霍特的“IKEA of Sweden”负责研发宜家产品系列,宜家家居产品系列包括约10 000多种产品.“IKEA of Sweden”的基本经营思想是低价,以使设计精良、实用性强的家居产品为人人所有.由来自企业内部和外部的设计师所设计的新产品,在其仍处于绘图设计阶段时,就接受分析和评估,从而确保这些产品能够达到功能完善、高效分销、质量上乘、绿色环保和价格低廉等要求.同时,“IKEA of Sweden”还负责为这些产品进行独特命名,如GUSTAVA、STOLLE等.不同的产品按照不同的规则进行命名,例如棉纺产品和窗帘通常取女性化的名字,地毯以丹麦的地名命名,沙发则以瑞典的地名来称呼.Swedwood集团是宜家工业集团,负责生产木制家具和木制家具配件,Swedwood在9个国家拥有32个工业部门.从某种意义上言,IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的企业.然而,IKEA并不满足于仅仅控制家居产品的销信渠道,更希望其品牌及专利产品能够最终覆盖全球.基于此种理念,IKEA 一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利,每年有100多名设计师夜以继日地工作以保证“全部产品+全部专利”.所以对于IKEA而言,绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力,也没有任何一家制造商能对其进行所谓的“分销管理”.宜家作为全球最有名的家居公司,其独特的研发设计、覆盖面广的全球采购、数量庞大的零售连锁商店以及温馨的购物环境使其经久经营而不衰,反而愈发壮大.宜家的全球采购、供应商选择与管理模式以及绿色环保经营理念反映并引领了采购与供应链管理的发展趋势.2．宜家公司的全球采购为了协调原材料采购市场和销售市场的空间矛盾,保证宜家公司全球业务的正常运作和发展,保持宜家在全球市场廉价而时尚的品牌形象,宜家公司努力构建高效、敏捷、低成本的全球供应链,以培育自身竞争优势.宜家在全球的5个最大的采购地分别是：中国第一18%、波兰第二12%、瑞典第三8%、意大利第四7%、德国第五6%.但销售量最大的国家分别是：德国第一19%、英国第二11%、美国第三 11010、法国第四9%、瑞典第五8%,目前宜家在俄罗斯的市场拓展速度也非常快.为了便于进行全球采购管理,宜家将全球采购范围划分为17个采购区域,这17个采购区域的管理者根据本地区的独特优势,建议总部采购本地物品,如硬木等原料或产品.总部根据每个区域管理者的汇报权衡利弊,确定哪种产品在哪些区域具有较强的竞争力,然后分配区域.某一种产品或原材料可能只由一个国家来供应,也可能同一种商品由不同的国家供应.例如,在瑞典的宜家家居零售店里,能经常看到一种小碗,标价4美元.而在上海宜家,该类型小碗的标价只有2美元.不同之处在于,瑞典宜家出售的小碗上着有“Made in Poland”的标识,而上海宜家的小碗上则刻有“Made in China”的标识.正常情况下,我国的劳动力和原材料都比波兰低很多,为什么瑞典宜家没有选择我国供应厂商,而是选择波兰的厂商作为供应商呢其原因在于,从波兰到瑞典要比我国到瑞典的距离近很多,综合考虑产品的价格和运费,加以权衡后发现,波兰生产的这种小碗运抵瑞典的成本要比我国生产并运抵瑞典的成本低很多.产品成本较低是相对于销售地区而言的,与产品的采购区域有关,在采购时必须综合考虑产品从采购区域运抵销售区域的各种费用,毕竟不同运输方式产生的运输费用不同,采购时各地支付的货币不同,关税也不尽相同,这会导致产品的最终售价不同.宜家会将各种成本因素列成一个矩阵,通过矩阵方式来确定和选择采购区域.3．宜家的“模块”式研发和设计体系IKEA的研发体系非常独特,能够把低成本与高效率融合在一起.lKEA发明了“模块”式家具研发与设计方法,这样不仅可以降低研发与设计成本因为基本每一种设计都具有生产的可行性,不会因为大量的设计方案不具备可实施性而造成设计成本增加,而且也大大降低了产品的成本模块化意味着大规模生产和大规模物流.IKEA的设计理念是“同样价格产品的设计成本更低”,因而,设计师在设计过程中往往就是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍而展开竞争,这样不仅能够降低成本,而且会产生大量的杰出创意.因此,很多业界人士认为,IKEA是唯一能深刻理解“简单即美”的企业,用“简单”来降低顾客让渡成本,用“美”来提高顾客让渡价值.4．严格的供应商选择与管理以及OEM管理措施尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行,但为了最大限度地降低制造成本,IKEA在全球范围内实施生产外包,每年会有2 000多家供应商会为获得宜家的外包活动而展开激烈的竞争,只有在保证质量的同时能达到成本最低的供应商才有可能得到大额订单,而且这些供应商在接到订单之后也并非可以“高枕无忧”和“一劳永逸”,因为IKEA会时常去考核供应商的供货及时性与质量水平以及经营理念的吻合性.不仅如此,IKEA每年都会重新评估其供应商的供应绩效.另外,IKEA每年会对其供应商提出固定的降低生产成本的指标,使得其制造成本能够进入持续下降的良性循环.供应价格水平仅仅是宜家选择供应商的众多指标之一,要成为宜家的供应商必须首先通过宜家制定的2 000多条考核条目,包括价格、环保、质量、物流、环境、发货准时性、员工工作条件、劳动时间和强度、安全性因素和供应商管理方式等方面.宜家选择供应商的基本标准是全球统一的.例如,西欧和我国对环保的要求是不一样的.西欧对环保的要求比较高,而我国相对较低,但宜家在选择供应商是否符合环保条件时,不会考虑西欧和我国之间的地域性差别,一视同仁,两个地区的供应商必须要达到宜家统一的环保标准.如果同样的产品在不同的国家生产,必须要保证不同国家生产出来的产品完全一样.同时,由于各国发展水平不一样,宜家会综合考虑各个地区的特点,根据其优势选择供应商.例如西欧和我国的设备情况不一样,相对来说,西欧的机器等设备情况较好,自动化程度较高,而我国由于很多人从事手工制造业,所以宜家在选择供应商的时候就会考虑,需要机器生产的产品会倾向于选择西欧供应商,而需要手工制作的产品,选择我国供应商的机会就会多一些.因此,像木马这种完全依赖手工制作的商品,宜家选择了我国供应商.实际上,由于我国劳动力便宜,并且质量水平提高很快,现在在宜家已有的2 000多家供应商中,我国供应商所占比例达80%之多.宜家和经过严格筛选的供应商之间实施的都是长期供货政策.在达成供货协议以前,宜家会对供货商非常严格地进行选择,在达成协议后就会采取相互谅解的态度.供货商在开始阶段有可能会达不到宜家的要求,但是宜家会继续给其一些机会,帮助其弥补不足以达到应有的生产水平,或者找寻原因进行协调,以设法找到可以平衡的方法.针对同一种产品,宜家倾向于只选择一家供应商,当需要供应的数量很多时,宜家会考虑选择第二家供应商.由于开发新的供应商的成本菲常高,宜家在选择第二家供应商时,会倾向于发展现有供货商.在选择好了供应商之后,宜家会根据每种产品在每个地区的历史销售量,为供货商提供一份该产品的需求预测,让供货商依据需求预测生产该产品,以保证宜家具有安全存货量.安全存货量通常是宜家4个星期的售货量,也是宜家最小规模的销售量.由于每种产品的需求预测数量会有所不同,通常宜家是按照产品的价格进行区分,价格相对高的产品,需求数量会少一些；价格相对低的产品,需求数量会多一些.对于新产品,宜家通常是按照价格水平相类似产品的销售情况进行预测,例如宜家在推出沙发时,就会考虑与其定价一样,但是形状不同的沙发的销售情况；对于那些没有可参照商品的新产品,宜家通常是按照零售商方面提供回来的预测结果进行需求预测.5．精心设计的物流体系1宜家物流的硬件设施.宜家总部的第一个物流中心建于1964年,其在瑞典总部的三个物流配送中心通过铁路线相互连接.宜家于2000年建成了DC 008物流中心,其库容约为8万平方米,其中5万平方米采用全自动化仓库 AS/RS,其余3万平方米则属于普通货架仓库.宜家配送中心基于功能可以分为两个部分,一部分是DC直接配送中心,主耍负责对销售网点的货物配送,另外一部分是CDC辅助配送中心,辅助网上销售,直接面向顾客提供送货上门服务,通过地下隧道与DC相连接.宜家的CDC平均每天处理1 200多份订单,生成约300多个货物单元,每天大概会有65辆卡车从配送中心出发以公路运输的方式送货抵达北欧客户.宜家总部设有专业运输部门,控制全球的10000多辆卡车,其中3 000多辆卡车为宜家所拥有.DC 008配送中心有l 000名员工,每天要处理12 000立方米的家居物品,每年合计处理230多万立方米的货物.尽管物流成本占据了家居类产品成本的很大比重,但是宜家创造的着名“平板包装”不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化,降低了运输成本,而且在物流中心的现场作业中也大大提高了装卸效率,而且使自动化存储成为可能.宜家在全球的采购和销售过程中都是采用集装箱运输.在集装箱的装卸过程中,如果使用托盘作业,每只集装箱的装卸时间就只需要30~ 40分钟；不使用托盘的话,则需3~4个小时,托盘的使用无疑大大降低了综合物流成本.托盘的运用是物流中心高效运作的基础.物流中心使用的托盘规格也非常多,管理上也非常细致.欧洲的托盘标准体系有10种不同的规格,编号为E0~E9,但使用最普遍的是800mm 1 200mm这一规格.根据货物的不同规格,可以选择相应尺寸的托盘,宜家在供应分布于欧盟38个国家的零售商店时都使用标准托盘运输.宜家仓库货位架的结构和尺寸是按照不同的托盘规格来设计的.除了欧洲标准体系中的10种规格之外,宜家还规划了自己的托盘标准Il一I9,它是依据欧洲的货盘标准,再结合宜家自身情况而制定的.宜家仓库中的60%的货物是放在欧洲标准托盘E3、E4和宜家标准托盘I3、I4中的.宜家的仓库管理中对托盘的质量有着严格的要求.DC 008的自动化立体库,货架高26米,有11台堆垛机,22个巷道,存储着8 000~9 000种货物,整个仓库可以存放57 000个标准托盘.整个系统由SWISSLOG提供设备和系统集成,整个自动化立体库无人操作,值班人员只负责解决各种突发事件.事实上,由于堆垛机运行平稳,基本不需要特殊的维护.DC 008仓库分为内外两个部分.由于不同种类货物的周转速度不同,而且要使用叉车进行装卸作业,需要尽可能地减少货物的运输距离.所以在仓库进门处设计一个工作室,相关技术人员在这里通过系统对仓库的各项作业进行周期性分析,实时调整货物的存储位置.商品周转率是宜家衡量其物流绩效水平的一个非常重要的指标.仓库管理系统和现场调度要根据该指标来合理安排货物的存储区域和运输路线,以最大限度地减少搬运距离,提高效率、降低成本.货品以周转快慢为指标进行分类,周转速度为8周以内的,尽量靠近出入库区,周转速度为8～l6周的商品次之,商品在DC 008存放的最长时限为两年.整个中心可以存放10万个托盘,一年的周转数是5～6次.DC 008有19个进货门,22个出货门,其中“230门”是指2号楼的第30门,“l、”“2”是用来区别方向和位置的.区分进货门和出货门的目的在于进一步减少总的货物运输距离,提高仓库的整体运作效率.物流中心的一侧是一个接一个的装卸单元,配备完整的装卸门封、雨篷、滑升门.货柜车可与之平滑衔接,可以进入货柜作业的叉车将货柜里的货物卸载至暂存区,再由蓄电池堆高叉车将从货柜里卸出的货物,按照货位信息分别送抵后面10多米高的货架上.部分需要进入自动化仓库存储的货物则按照系统发出的指令,由输送线传送到堆垛机作业区.DC 008仓库内共有65台电动叉车往返穿梭作业,而且都有备用蓄电池.通常一般蓄电池的工作时间为7~8个小时,在电力耗尽时,采用直接更换蓄电池的方法,这在很大程度上提高了叉车的工作效率.2宜家物流中心的软件设施——IT系统.宜家的DC 008物流中心配有完善的计算机系统,是宜家配送中心运营有条不紊的奥秘所在.该系统是宜家和软件供应商一起开发的,“量身定做”的系统在很大程度上适应了宜家的特殊需求.该系统包括自动订货系统,需要订货的商店通过该自动订货系统进行订货.如果订单确认,系统会把相应的信息传递至仓库的数据管理系统,仓库的电脑控制系统就会自动按订单完成取货作业,整个订货过程自动完成.宜家仓库还有一个完善的仓库作业安全管理系统.该系统能够在作业过程出现差错时,发出相应警告.例如托盘未放好或者未放到位,系统会亮出红色警示；灯或者发出报警蜂鸣声,以确保现场高效而又准确的运作.宜家仓库管理系统的另一个重要作用就是进行良好的库存面积管理.系统将仓库的每一个位置进行编号,以便于通过电脑而迅速准确地找出指定位置.为了保证适当的周转速度,系统会有意识地留有15%的空位,而且系统会依据不同的编号对货物进行分区库存管理,由于货物的性质以及客户的需求不尽相同,系统会根据相关的数据信息及系统算法,区分货物出库的轻重缓急,通过系统配置最适宜的存放位置,从而保证仓库既拥有较高水平的库存,又具备较快的周转速度.DC 008仓库内的现场装卸作业也是通过仓库的控制中心加以控制的.叉车都装有车载终端,入库作业时,都需要读取货位编号及货物条码信息进行核对；出货时,经过反向核对相应的信息后才出货.此外,系统也具备管理叉车装卸作业的功能,通过系统控制车辆装载的重量,还可以调整货物装载的重心,以确保作业的安全宜家的仓库管理系统 WMS功能完善而又运行稳定,全球的宜家仓库都使用相同的管理系统.2006年,系统运作的准确率达到了99. 9%.宜家在全球有28个类似DC 008这样的物流中心,需要大量的资金投入.宜家每一个类似的物流中心都需要投资100亿瑞典克朗,折合人民币约100亿元,建设周期为9个月.调度中心在入库作业中的作用至关重要,系统根据相关信息报告,提前获悉卡车迸入物流中心的时间,调度中心可以提前计算出卡车装载货物所需要的货位数和具体位置以及现场作业的区域,提前下达现场作业指令和车辆的现场调度信息,整个过程都是通过程序自动执行的,相应的指令会发送到叉车和卡车的数据终端上,在调度中心的系统中用简单的数字区分各种入库作业的状态.例如,“2”示卡车在仓库外还未到达门口,“20”表示卡车到达仓库门口,“30”表示开始装货,“70”表示货物已经装好,车辆出库.宜家物流中心的存储效率也很高.在一般情况下,每台堆垛机从仓库调取一件货物的时间最长需要2分钟,而最短仅需10秒钟.3宜家物流配送要求与原则.宜家对物流配送服务中心有三条最基本的要求：一是要保证覆盖区域内家具商店有充足的货量,二是要保证宜家公司不断地扩张发展的需求,三是要保证物流的效率和最低成本的运作.宜家同时还为物流配送作业制定了如下程序和周期控制原则：第一天商店卖出了一件货物,马上通过计算机网络系统显示给计划部门,第二天就要安排供货,第三天所需货品一定要完成从仓库出货,第四天运到商店,第五天新商品上架.无论在世界任何地区,都必须保证这样的货物流转速度和流程.为了进一步降低物流成本,IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇,以方便与各门店的物流联系.从门店提供的实时销售记录开始,反馈到产品中心,再到OEM商、物流公司、仓储中心,直到转回到门店,整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅.4宜家物流中心的员工管理.宜家DC 008物流中心的工作环境温度被设定在最适宜的14摄氏度.员工在工作时表情相当轻松,其驾驶的叉车上载有收音机和电视,驾驶者可以在音乐昀伴奏下工作,工作间隙还可以看电视,但这丝毫不影响员工的工作效率.宜家公司实行员工终身雇佣制度,而且每个人都要必须经过严格的培训,要求在两年之内,每个工人都必须在仓库里的所有岗位都工作过.因为公司认为如果员工总是做同一种工作,不仅效率低下,而且人也容易疲劳,容易患职业病,所以在DC 008工作的员工通常平均每两周就更换一次工作岗位.宜家公司每三个月进行一次全员的身体检查,保证员工的身心健康.员工也可以参与物流中心管理的改善计划,物流中心也会给员工很多发展自己的机会,并鼓励员工去学习,并且员工可以通过网上申请较高一级的工作,这也是对员工的一种极大的激励.宜家最愿意招聘的员工是30岁左右的工人,但在招聘过程中并没有做特别要求,宜家对员工年龄的要求也非常简单,那就是低于退休年龄的65岁就可以了,这属于典型的瑞典模式.实际工作中,操作人员的工作效率会有差别,但是通常情况下这种效率的差别不会产生工资差异.宜家只会鼓励工作人员想办法提高工作效率,尽量保证工人的效率保持一致.由于仓库的管理系统功能很强大,它可以统计分析每一个操作者的工作绩效.若是出现效率低的情况,中心会采取相应的措施帮助其提高工作效卒,并且有专门的人员给予辅导,而且会给予多次机会,但是如果始终不改善,那么该工人也会被解雇.6．宜家的绿色采购与供应理念尽管宜家每年都要消耗大量的木材,但宜家从来没有受到环保组织的谴责.这是因为宜家一直倡导自然和节俭的生活方式.宜家的绿色采购与供应理念首先表现在原材料使用、能源消耗和其他资源的利用上厉行节约、减少浪费和减低损耗.宜家曾经生产过一种名为OGLA的座椅.20世纪60年代,OGLA是由榉木材经过热模加工制成；1983年,为了便于运输和仓储,座椅被改装成易组装的组装件,顾客可以自行组装；后来,制作座椅的榉木又被换成可以循环使用的塑料,于是,OGLA不但比以前更坚固而且可以在户外使用了；1994年,公司开始用酸奶杯的下脚废料来生产这种座椅；1999年,宜家又用塑料管来代替实心塑料,这种新技术在使用后又可以节约30%的原料.宜家对环保的重视还表现在尽量使用天然及可循环使用的原料,生产出来的产品在使用后能够被回收利用.宜家曾经生产过一种很有名的杯子,这个杯子是设计人员和供应商在耐克的生产厂中共同完成的,采用的原料是耐克生产运动鞋剩下的边角料.宜家先确定了要生产一种非常便宜的杯子,杯子的价格被事先确定下来.为了实现如此之低的价格,设计人员和供应商开始遍寻原料,最后在耐克的生产厂里发现一些制作运动鞋剩下的边角料符合要求,于是根据这些边角料的情况设计出了相应的杯子.杯子因为采用的原料很便宜,成本被控制得很低,而且节约了大量原材料.宜家并不仅仅对自己的运营工作力求环保,还将环保意识贯彻到对供应商的选择上,要求供应商也必须符合相应的环保标准,生产出来并投放到市场的所有产品都严格遵照相关环保和安全规定,并将此定为所有市场的宜家标准.作为原料,木材因其所具备的再生性、再循环性及生物上的可降解性而成为宜家的首选.每年宜家的生产都需要供应大量木材.但是过度开采木材,会导致森林的严重匮乏,破坏地球上本来就很有限的森林资源.于是宜家规定供应商供应的木材必须产自那些得到良好管理的林场,必须是来自存活5年以上的再生林,很多供应商在给宜家供应木材的同时,经常顺便。
宜家家居物流案例分析
心得体会第一次走进宜家就被它的独特氛围吸引住了，说不上豪华气派，但却给人整洁舒适、轻松自在的感觉。
从来没见过这样的家具超市。
欧式风格的家具抢人眼球，整个布局犹如一个巨大的仓库，喜欢什么家具，看上了，就可以到自助提货区去找到你想要的。
感觉很像小时侯玩的积木。
就想啊，有一天我要是买家具也要来这里，把一堆原材料提回家，然后自己组装。
一定很好玩~宜家的小玩意儿很便宜，我曾买过一个宜家的纯色陶瓷杯，2.9元。
我相信外面绝对买不到这么便宜的。
当时就很奇怪，这么好的东西为什么会这么便宜~通过这次的作业，我对宜家做了一定了解，才知道了它低价的秘密——物流成本起了很大作用。
更对我的专业“物流管理”有了更深的理解。
理解了它对一个公司，一个企业，乃至一个国家发展的重要性。
一个企业的物流，其目的在于帮助按最低的总成本创造客户价值。
众所周知物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了。
途中的损耗，货运量等问题都是影响一个企业发展的重要因素。
但是宜家通过其独创的“自助组装家具”和“平板包装”将家具行业在物流方面最头疼的问很完美地题解决。
他们绝不愿将物流方面的费用花费在运输和管理空气上，这不仅减少了运输途中的破损现象，运费成本也降低了。
而且宜家不提供组装好的家具成品，全是由顾客自行提货、自行运输、自行组装。
此举大大增加了用户组装家具所带来的快乐体验。
这种DIY 家具的体验是宜家独一无二的。
运输途中的成本节约使宜家更大程度地让利于顾客，于是，更少的钱买到更好的东西，让宜家顾客源源不断。
不得不承认，物流方面的节约是其商业成功的巨大保障。
若将其成功归类可以说：其完整的供应链和物流中心及物流管理系统的强大支持，是宜家取得重大成功的核心。
物流方面的创新大大降低了运输成本，节约了空间。
这是成功物流的基础！经过严格控制和考核的供应商，保证了供应的高效率和高质量，这是成功物流的关键！遍布全球交通枢纽的配送中心和中央仓库提供了足够的安全库存，总体上降低了调配成本、缺货成本。
案例分析：家具供应链王国——宜家
案例分析：家具供应链王国——宜家作为现今最大的家具用品零售商，自98年进入中国市场以来，宜家的销售额每年都实现了两位数的增长。
成立于1943年的宜家家居，原是一家在瑞典经营邮购业务的单人公司。
经过六十多年的发展，已经成为一家世界知名的大型跨国家居用品销售公司。
宜家在其半个多世纪的经营过程中，始终坚持低成本战略，并将其发挥到极致，最终形成了难以超越的低成本竞争优势。
它的成功经验源于其准确的战略选择。
一、用价值链来分析宜家的低成本首先，宜家的经营理念决定了它的低成本。
IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”，这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价。
下面就以价值链为工具来分析宜家低成本背后的真实原因。
（一）宜家降低成本的的5个基本活动1、内部物流上：①以平板包装降低库存成本。
宜家的家具采用“平板包装“即把家具做成可以拆装的零部件，采用尽可能平板化的包装方式。
②根据低成本产品设计方案进行原材料的选购。
2、生产经营上：①全球范围内选择低成本供货商。
采用贴牌生产的运作模式，通过对外包生产厂商的质量与技术的监督、审核，达到统一的“宜家标准”。
并且鼓励OEM 生产商之间的自由竞争，以迫使他们加入到追求“价低质优”的角逐中来。
②通过JIT准时供应制，对其生产加以管理，减少大量的库存产品。
③通过订单保证方式促使厂商更新生产设备，降低投资成本。
每年仅此一项就为宜家节省了15%的成本。
④不放弃“废弃的边角料”。
凭借宜家的产品制造能力，在庞大的供货体系中，大量的原材料采购，代替了半成品采购，将原始可预见成本降至最低。
3、外部物流上：①通过顾客自行提货降低送货成本。
在宜家没有亦步亦趋的销售人员，顾客需自行提货自行安装。
②准确及时的订单处理系统降低物流成本。
③平板包装降低送货成本。
④选择位置最佳、运送成本最低的仓库。
⑥采用第三方物流。
宜家在14个国家建立25家配送中心，在这些配送中心中有的是自己拥有的，有的则是采用第三方物流外包。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例分析：家具供应链王国——宜家
作为现今最大的家具用品零售商，自98年进入中国市场以来，宜家的销售额每年都实现了两位数的增长。
成立于1943年的宜家家居，原是一家在瑞典经营邮购业务的单人公司。
经过六十多年的发展，已经成为一家世界知名的大型跨国家居用品销售公司。
宜家在其半个多世纪的经营过程中，始终坚持低成本战略，并将其发挥到极致，最终形成了难以超越的低成本竞争优势。
它的成功经验源于其准确的战略选择。
一、用价值链来分析宜家的低成本
首先，宜家的经营理念决定了它的低成本。
IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”，这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价。
下面就以价值链为工具来分析宜家低成本背后的真实原因。
（一）宜家降低成本的的5个基本活动
1、内部物流上：①以平板包装降低库存成本。
宜家的家具采用“平板包装“即把家具做成可以拆装的零部件，采用尽可能平板化的包装方式。
②根据低成本产品设计方案进行原材料的选购。
2、生产经营上：①全球范围内选择低成本供货商。
采用贴牌生产的运作模式，通
过对外包生产厂商的质量与技术的监督、审核，达到统一的“宜家标准”。
并且鼓励OEM 生产商之间的自由竞争，以迫使他们加入到追求“价低质优”的角逐中来。
②通过JIT
准时供应制，对其生产加以管理，减少大量的库存产品。
③通过订单保证方式促使厂商
更新生产设备，降低投资成本。
每年仅此一项就为宜家节省了15%的成本。
④不放弃
“废弃的边角料”。
凭借宜家的产品制造能力，在庞大的供货体系中，大量的原材料采
购，代替了半成品采购，将原始可预见成本降至最低。
3、外部物流上：①通过顾客自行提货降低送货成本。
在宜家没有亦步亦趋的销售人员，顾客需自行提货自行安装。
②准确及时的订单处理系统降低物流成本。
③平板包装降低送货成本。
④选择位置最佳、运送成本最低的仓库。
⑥采用第三方物流。
宜家在14个国家建立25家配送中心，在这些配送中心中有的是自己拥有的，有的则是采用第三方物流外包。
4、市场销售上：①目录促销。
宜家从1951年开始正式发行其目录册，尽管比起广告来说，这样做的成本是巨大的，但是它的品牌渗透效果却是其他手段所无可比拟的。
②与顾客合作打造低价格的理念。
宜家的理念是：“我们做一些，你来做一些，宜家为你省一些”。
5、服务上：①卖场清晰的购物指南降低人力成本。
②通过顾客自行安装服务降低成本。
（二）宜家降低成本的的4个辅助活动
1、采购上：①根据低成本产品设计方案进行原材料的选购②宜家采取的是全球统一采购的进货模式，即分散在世界各地的宜家的供应商，通过宜家集团的信息化调度，统一为世界各地的宜家提供产品。
③择优选择供应商，鼓励供应商进行竞争，其目的无非也是降低产品成本。
2、技术开发上，低价思想始终贯穿于产品设计始终。
①低成本设计理念。
为了自己可以控制成本，取得最初定价权，并且控制产业链的上游，宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利，基于“同样价格的产品，比谁的设计成本更低”这一设计理念，设计师在设计中常常把焦点放在诸如“是否少用一个螺钉”，或是“能否更经济地利用一根铁棍”这些问题上，这样，不仅能有效降低成本，而且往往能产生新的创意。
②模块式设计方法。
宜家的家具都是拆分的组装货，产品分成不同模块，分块设计。
③先确定成本再设计产品。
④产品设计过程中重视团队合作⑤创新。
宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。
3、人力资源管理上：①精诚的团队合作精神。
②通过卖场咨询人员代替销售人员
降低人力成本。
4、基础设施：①出色的管理信息系统。
②独特的“确定成本——产品设计”流程管理理念。
③在财务上废除了固定预算制度，按照目标利润率反过来制定成本预算，以保证相对成本控制。
二、宜家中国实施的低成本战略过程中存在的问题
在中国，宜家的价格优势已不复存在。
宜家向来以低价而闻名于世，但在中国却成了奢侈品的代言。
另外一方面，面对中国成千上万的家具制造商，宜家经常遭受一些企业的仿造，它们到宜家店里量尺寸，看样式，之后以更低的价格仿造出售，以致宜家的价格优势在中国失灵。
三、宜家的低成本战略对中国家具企业的启示
中国的家具业，改革开放20多年来，有了飞速发展，无论是企业数量、从业人数还是产值和效益都呈几十倍、几百倍的增长。
但是，还是要看到，近几年来，我国家具行业面临的形势是市场消费成熟、竞争激烈、产品同质化、空间减少、经济效益明显下降等。
其中，最突出的问题就是缺乏科学的战略管理。
从宜家案例可以看出，宜家的低成本策略是其在长期的经营过程中摸索出来的，是通过系统化的规划来保证实施的。
借助价值链，可以更清楚、更系统地理解企业的竞争优势。
宜家通过深入价值链的各环节，与供应商顾客联手打造竞争优势，实现双赢乃至多赢的效果，是其独特之举，也是企业应该学习的重点。