福临汽车案例分析
福特汽车公司案例分析
案例分析1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则：(1)限制因素原理（木桶原理）福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。
(2)许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
福特公司在制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能，年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。
显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。
(3)灵活性原则计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。
(4)导向变化原则导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。
本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。
做计划时应注意：在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。
2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会及拟定前提条件。
艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。
福临公司案例分析
福临公司案例分析1．福临公司之所以一开始同意将人事权下放给各车间主任，是因为当时该公司处于创业初期，公司规模较小，业务相对简单，公司像是一个大家庭，而且市场环境对公司来说相对比较有利。
当然的，当时公司对人力资源工作的重要性认识不足，没有着眼于未来的长远发展：其一，福临公司正是创业初期，员工数量较少，组织结构简明，管理简单，暂无单独设立人力资源部的现实必要性，领导人也不重视；其二，福临公司为私人合资股份制企业，三位股东所拥有的股份大致相当且各司其职，但对人力资源管理的知识都相当匮乏，没有意识到人力资源管理工作的重要性；而且老乔并未将全部精力放在放在公司发展的全局和战略上，因此公司同意将权力下放至各车间主任和科室。
这套管理模式在认识到当时公司的现状的同时利用了公司内部依靠彼此间关系而建立起来的纽带在公司发展的初期所发挥的作用，大家关系和睦，彼此团结，因此利于公司的建设，给公司带来了良好的收益。
也因为在公司创业初期，组织结构简单、雇员数量较少，公司对雇员的招聘、培训、考核、奖惩等人力资源的工作较为简单，由其直属上级（车间主任）直接统管简便易行，若专门设立人力资源部门反而会成为企业的成本负担。
所以，福临公司的这套人事管理模式还是是较为有效的。
2．不恰当。
（1）“大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是自己说了算。
”就会导致各车间、科室各自为政，彼此规矩、标准不一，容易造成人事制度的混乱。
（2）管人事职能的办公室设在生产厂长之下，而且只有主任一名、秘书一名。
这样的主任根本没有实权，这就起不到管理人事的职能，办公室也就形同虚设。
（3）让工商管理专业毕业的成本会计师担任人事办公室主任，不是明智的人事安排，这位主任上任后，过分集权，车间主任没有话语权，员工的生产积极性下降，只是工厂生产效率下降。
（4）人事办公室与生产车间矛盾冲突严重，严重影响办事效率和生产效率。
人力资源管理案例分析福临汽车配件有限责任公司人事制度改革
案例分析---福临汽车配件股份有限公司的人事纠纷福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。
乔国栋本来在北万一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。
干了近10代年觉得自己干销售得心应手，又已建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己于。
于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10人的福临汽车修配站。
老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管公关，干供销，生意红火，很快发展起来了。
三年多过后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼人伙办起了这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的40％，30％和30％。
乔国栋是董事长兼总经理。
但干营销是他的拿手戏，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。
事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。
老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。
好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。
从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下的人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都由他们自己说了算，公司领导基本不过问。
经过七年发展，公司规模扩大到340多人，业务也复杂起来。
乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。
班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。
但这办公室该设在哪一级，班子意见光是不一致的。
争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。
人力资源管理福临汽车配件公司的人事制度改革讨论题
案例讨论题：福临汽车配件股份有限公司福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类的产品，为华南的汽车制造与修理服务。
乔国栋今年30岁，他本来在一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司，仍搞销售工作。
干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立了一个不小的用户网络，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。
于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10人的福临汽车修配站。
老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管公关，干供销，生意红火，很快发展起来了。
三年多后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起来这家福临汽车配件股份有限公司，乔国栋、傅立朝、关迪琼各占股本的40%、30%、30%。
乔国栋是董事长兼总经理。
但他干营销是他的拿手，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己招来的。
事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考近来的。
乔国栋并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上。
好在当时公司规模不大，市场也有力，这样下来，效益相当不错。
从一开始，公司规模扩大到340人，业务也复杂起来。
乔国栋发现当初那几年全公司一团和气的气氛消退了，员工士气在不断下降，班子开会一研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。
但这办公室设在哪一级，班子意见先是不一致的。
争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产办公室进门左边一间小房间内。
该办公室有主任一名，并配备一名秘书。
公司财务科有位成本会计师，叫郭文。
他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经过他的父亲、乔的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。
福特汽车公司案例分析
企业经济管理作业之福特汽车公司案例分析福特汽车公司案例分析福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利〃福特所创立，在1903年公司化。
在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。
这三家公司统治着美国汽车市场。
福特汽车的商标是来自创办人亨利福特常用的签名字体。
福特福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利〃福特所创立，在1903年公司化。
在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。
这三家公司统治着美国汽车市场。
福特汽车的商标是来自创办人亨利福特常用的签名字体。
福特汽车在美国汽车市场连续75年保持销售量第二名，仅次于通用汽车，2007年才因油价高涨大型SUV休旅车与卡车销量减少，被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。
公司创始人亨利〃福特(HenryFord，1863—1947)是福特汽车的创始人，世界著名的“汽车大王”。
现在，福特汽车公司依然是世界最大的汽车企业和全球财富500强企业之一，该公司推出的“T型车”和第一条流水线带来了世界汽车工业的革命。
其中，“T型车”1500万辆产量的世界纪录至今无人打破，福特也因此被誉为“给世界装上车轮子”的人。
半个世纪之后的1999年，美国《财富》杂志将亨利〃福特评为“20世纪最伟大的企业家”，以表彰他为人类工业发展所做出的贡献。
成功学大师戴尔〃卡耐基(DaleCamegie，1888—1955)与拿破仑〃希尔(NapoleonHm，1883一1969)毫不吝惜地将他推崇为人类历史上最杰出的企业家。
公司历史1896年6月4日，亨利〃福特将他的第一部汽车——一部手推车车架装在四个自行车车轮上的四轮车开上了底特律大街。
第一章案例 福临汽车配件案例分析
但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉 的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态 度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的 关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相 关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让 领导同志反感,最终也导致自己的失败.
经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一 个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团 队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好.
人力资源管理是企业管理的基本职能，在 企业管理中有其自身的独特性。主要表现在： 管理内容上以人为中心；管理形式为动态管 理，强调整体开发；管理方式采取人性化管 理；管理策略上注重人力资源整体开发、预 测与规划；管理体制上采用主动开发方式； 管理层次处于决策层，直接参与企业的计划 与决策。
人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企 业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的， 但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实 现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能 力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意 图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业 预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织 体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让 员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业 反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现 竞争环境下的具体目标。
5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管 理？你从这案例的研讨中得到些什么教益 ？
福临公司采用的是传统人事管理。 传统人事管理对企业的发展具有很大的危害，
应该实行现代人力资源管理，张主任只凭个人 喜好而开除职工会对企业造成不小的损失，不 利于企业的声望和稳定，而且公司如果对新职 工进行培训也增加了成本。 企业应加强对公司内部职能的管理和分类。厂 长不能滥用私权，应该提高管理者的素质及管 理职能。
《福特案例分析》课件
福特公司未来展望
投入自动驾驶及新 能源领域
福特汽车正在开发自动驾驶 汽车，并在新能源领域不断 尝试新技术。
扩大全球市场份额
福特汽车计划在全球进一步 扩大市场份额，并加强与国 际厂商合作。
加强品牌形象塑造
福特汽车致力于构建“一家拥 抱未来，满足人类出注意到问题，并且正在逐步解决
3 销售业绩下滑问题
福特公司在一些市场上 的销售业绩已经逐渐下 滑，需采取措施提升销 售。
如何解决福特公司面临的问题
1
强化质控管理
加强产品的各个环节质量控制，及时
改善产品设计
2
发现并解决潜在问题。
优化福特汽车的产品设计，减少产品
质量问题的发生。
3
通过战略调整提升业绩
重点扩大自主品牌车型的销售、加强 品牌营销策略，并投入新能源和智能 网联汽车领域。
核心竞争力
福特公司的核心竞争力在 于长期以来坚持的“三问”原 则，即问顾客需要什么、 询问工作人员能否满足顾 客的需求、问自己能否生 产出满足顾客的需求的商 品。
福特公司面临的问题
1 安全问题
近年来，福特汽车因汽 车召回问题频发而受到 关注。
2 产品质量问题
福特汽车的产品不仅频 繁出现质量问题，并且 维修过程中的问题也时 有发生。
福特汽车逐步加强产品质量控制、优化产品设计、开发新技术和智能网联汽车等，努力 解决面临的问题。
2 未来展望乐观，但需要持续开发新技术、创新产品和提高品牌形象
福特汽车将继续致力于自动驾驶和新能源领域，扩大全球市场份额，并通过品牌形象塑 造提高企业形象和知名度。
福特案例分析
福特公司是一家跨国汽车制造商，在全球范围内拥有广泛的市场份额。然而， 在面对日益激烈的市场竞争时，福特公司也遭遇过不少问题。
高级管理
福特汽车“爱迪塞尔”失败案例及失败原因分析一、“爱迪塞尔”失败的案例“爱迪赛尔”是福特汽车公司生产的中档车，1957年9月引入市场。
通常美国汽车制造商都是在10月份才推出下一年度将上市的新车，福特公司提前一个月推出“爱迪赛尔”，目的在于抢先引起顾客的关注，免得其在10月份的众多新车中挑花了眼。
福特汽车公司为“爱迪赛尔”制定了一个目标：在1958年，“爱迪赛尔”应当达到3.3—3.5%的汽车市场占有率，即如果美国市场上售出600万辆汽车／年，则“爱迪赛苎”应售出20万辆左右。
但是，公司主管们认为这个估计还太保守：肯定可以大大超过20万辆，这是因为福持汽车公司对“爱迪赛尔”的问世已经进行了长达十年的准备和研究。
1、构思福特汽车公司推出“爱迪赛尔”这种中档车的经营构思应当是合理的，多年来，美国已经形成一股中档车的消费潮流，到五十年代中期，市场份额已经达到三分之一。
经济指标预示：在六十年代，低档车需求量将下降，中档车需求量将上升，外部经济环境对“爱迪赛尔”这样的中型车有利。
福特汽车公司在中档车领域中一直偏弱，通用汽车公司有三种品牌的中档车，克莱斯勒汽车公司有两种中档车，福特仅有一种且产量十分有限。
研究表明，每年五分之一拥有旧低档车的人将会换成中档车，其中，87%的“雪弗莱”车主将换通用的三种型号之一；福特车中只有26％的仍选福特的中档车(唯一型号)，故福特公司的经理们认为必须引入“爱迪赛尔”。
2、市场调查市场调查整整持续了十年，调查者认为应当生产一种蓬勃向上。
充满活力的新型车，其目标顾客是年轻的经理或白领职员。
对新车进行的广告和促销活动应集中于这一主题――这种车显示了车主高尚的社会地位。
这种车还应当有一个好的名字。
收集了近2000个名字，在各地城市的街头向行人征求意见。
最后，选定老福特独生子的名字――“爱迪赛尔”。
3、设计从1954年开始进行设计，企图找到一种与众不同，而又十分美观的造型。
设计者们对现有汽车作了广泛的研究，甚至到十层楼顶观察汽车顶部的特征。
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你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当， 为什么？不恰当，又为什么？
不恰当
在福临公司中，人事部门的职能主要的任务是： 1）获取:包括招聘、考试 、选拔、与委派 2）整合：记录和保管人事档案，设计合理沟通渠道与制度 3）保持与激励：制定合理的工资奖酬、福利、医保及各种福利 制度；为员工的各种需求提供服务 4）控制与调整：落实直线管理层的有关决定； 为员工提供所需求的相关信息 5）开发：制定员工培训计划；为员工发展提供咨询
原因：
•
示出人事部门的职责，制度，职能范围，使公司内部其他人 员造成误解和工作之中的不理解，影响生产经营正常进行。 作为公司里面的一个独立的部门，人事部门极其重要。它决 定着各个部门的人员工作的安排，对于公司实现其目标具有 重要意义。所以福临汽车配件增设人事部门的初衷和出发点 是正确的，只是在具体实践过程中对人力资源缺乏足够的认 识和正确理解。 • （2）人事权下放时间太长，无形地在公司内部形成一种 为员工认同的组织文化，为企业以后的发展埋下隐患。企业 规模的扩大，业务的复杂，导致人事制度的改革。这种组织 文化就会阻碍改革的进程。此时，董事长没有给予足够的重 视，加强人事主任权威, 忽略了人力资源的真正 职能与改革目标。
你从这案例的研讨中得到些什么教益？
• （1）传统人事管理不利于企业发展，而人力资源管理对组织 的所有管理人员具有重要作用，对组织实现组织管理目标也具 有重要意义。企业的发展必须要有现代人力资源管理为基础。 • （2）大胆放权的同时要制约一些权力。对于发展规模不是很 大的公司来说，大胆放权会使下属员工更加信任上司，努力的 为公司工作，创造效益。也有利于内部的各层的管理者对员工 的管理，实行各项决策。但是，公司也应该从制度上对一些权 力加以制约，避免出现任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好留用 员工的现象。 • （3）公司应不断完善规章制度，明确职责，培 养领导的管理理念，提高领导层次的整体素质。
案例分析
福临汽车配件股份有限公司的 人事制度改革
第三组：
目录
案例介绍
案例分析
习题解答
案例介绍
福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董 事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活 塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。 从一开始，公司的做法就是大胆放权， 各车间主任和科室负责人都各自包下自 己单位的人事职能，公司领导基本不过问。 经过发展，公司规模扩到340多人，业务也复杂起来。 近两年员工士气在不断下降。班子开会研究决定进行人事 改革。公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。当上“人 事办公室主任”后，改变政策，收回权利。使得各车间主 任们对此政策变化的不满便接踵而至，并和员工出现矛盾。
Байду номын сангаас
改革原因
•
福临公司在创业初期，忽略人力资源管 理，没有明确管理体系，导致公司职责不 明，人事权下放，管理水平低下。经过七 年发展，公司规模扩大到340多人，业务也 复杂起来。公司近两年出现了人员松散， 士气低下的现象，说明现阶段公司的管理 效果不利于公司未来发展和扩大。
改革后的管理模式
实行集权的人事管理模式。郭主任上任伊始，就向 各车间主任发出书面通知表示收复人事权力
福临公司实行的是传统人事管理还是现代 人力资源管理？
传统人事管理。 福临公司公司自创业止改革前实行的是大胆放权 的管理模式，没有明确各个管理层职责，忽略了 人力资源管理的重要性。虽然公司经过一定发展， 领导班子虽然意识到其重要性，但是没有正确理 解人事管理，贬低了人事管理的功能。郭翰文的 错误执行方式也使得公司人事管理没有明确的职 能，使得领导和员工对人事工作有错误的理解和 认知。
（1）公司并没有完全了解人事职能的作用，没有明确表
郭翰文改行去请求干人事，是否正确？ 为什么说正确，或为什么说不正确？
(1).公司任命郭翰文干人事是不慎重的。郭翰文是会计师， 虽然他有个人爱好，以前学的是工商管理，但他对人力资 源管理方面的知识不是太了解，只是凭感觉做事，一开始 就掌控权力，不利于工作的进行和企业的人事发展。 • (2)郭翰文的错误认知。郭翰文作为人事部门的负责人， 没有明确的知道该部门的职能所在，也没有清楚地知道作 为人事部门主任的职责所在。他只是认为一切有关人事方 面的事情全权由他来管制，他的这个认识明显是错误的。 由此看出传统的人事管理不利于企业的管理和发展
钓鱼岛是中国的
宁愿不要苍井空
也不能不要钓鱼岛！！！
√
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Thank you
引 发 问 题
各车间主任不断抱怨，车间和办公室矛盾不断升 级。人事办公室面临被撤销的情况
习题解答
为什么最初福临公司同意把人事权下放给车间 主任？为什么看来这套办法还算有效？
• （1）.其高层领导任并没有从战略方面来设计、规划企业 的未来发展，忽略了人力资源管理，也没有明确的管理体 系，而导致责权不明﹐人事权下放 • （2）.由公司的规模所决定的。福临公司在创业初期，公 司规模不大，人事管理简单。下放人事权，可以优化人员 配臵，激发基层干部心里成就感，责任心和积极性，团结 员工，顺利完成生产任务，创造效益，使公司发展与壮大。 • （3）.有助于提高公司内部各阶层管理者的指挥效率。各 层的管理者能够更直接的对于其所管理的人员 进行工作的安排以及决定相关的工作事宜。
公司原先人事管理特点
原先人事管理的特点是大胆放权的分散式管理模式— —传统的管理 主要表现： 1.公司领导层职能过于分散。乔国栋身为董事长兼总经 理，没有执行好其管理职能，没有做到统筹管理， 过于注重自身兴趣。 2.各车间主任和科室负责人都各自拥有自己单位的人事 职能，自主进行招聘、委派、考核、升迁、奖惩。 公司领导基本不过问。
•
不正确
你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎 样决定？为什么？
• 我若是乔总﹐听取报告后﹕ • （1）我认为人事部门不能撤，但是会先请三位董事长召开 员工大会，说明设立人事部门的重要性，然后外聘一个可 以胜任的人力资源经理，并改革人事部门。 • （2）完善相关公司制度，提升人事部门的级别，初步建 立与完善人力资源管理体系，并让车间主任选人与人事处 选人并用。人事处要配合各级领导对公司员工进行绩效考 核、培训、提拔、组织学习与激励从而提高公司的效益。 让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部形成一种新的 组织文化。从而慢慢的收回人事权，达到集权 的目的，适应公司的战略发展。
案 例 分 析
企业管理层组成：
• • • • • 乔国栋：董事长兼总经理兼营销副总 关迪琼：任财务副总 傅立朝：生产副总 刘志仁：生产厂长（傅总自己找来的） 各车间主任和科室负责人：早期由老傅选 任 • 郭翰文：人事办公室主任（原来是成本会 计师）
人物分析
• 乔国栋：重战术和业务，擅长营销、采购和公关。不善于人 事管理，忽略了公司战略管理，所以没有全力关注公司发展 的全局和战略。 • 关迪琼：会计出身的女强人 • 傅立朝：懂技术，有手艺，在创业初期包揽厂区布局、车间 设备、工艺、质量标准，人员招聘。 • 刘志仁：傅总自己找的 • 各车间主任和科室负责人：各自掌握自己单位的人事职能， 对自己手下的人有招聘、委派、考核、升迁、奖惩的权力。 • 郭翰文：聪明能干，工作自觉，人缘较好，热爱 • 人事工作。但是，他的知识能力和经验不足。