项目管理5大过程知识
项目管理的五大过程组及十大知识领域
项目管理的五大过程组及十大知识领域作为项目管理的重要概念，五大过程组和十大知识领域是每个项目经理都应该熟悉和理解的重要内容。
接下来，我将从浅入深地探讨这个主题，帮助你全面、深刻地理解项目管理的基本概念。
一、项目管理的五大过程组1. 启动过程组启动过程组包括定义项目的目标和范围，制定项目管理计划和识别相关干系人。
在项目启动阶段，项目经理需要确保对项目的目标和范围有清晰的了解，明确定义项目的可交付成果，并制定初步的项目管理计划。
此时，项目经理也需要识别出项目的相关干系人，并了解他们对项目的期望和需求。
2. 计划过程组计划过程组包括制定项目管理计划、范围管理、时间管理、成本管理、风险管理、质量管理、资源管理、沟通管理、采购管理和相关方管理。
在项目计划阶段，项目经理需要与团队一起制定详细的项目管理计划，明确项目的范围、时间、成本、质量、风险、资源等方面的管理计划，并确保各项计划的协调一致。
3. 执行过程组执行过程组是指按照项目管理计划的要求，执行项目各项活动，确保项目按时、按质、按量地完成。
在执行阶段，项目经理需要领导团队按照计划开展工作，协调资源，解决问题，确保项目进展顺利。
4. 监控与控制过程组监控与控制过程组包括对项目执行过程进行监控，对项目计划进行控制。
在项目执行过程中，项目经理需要不断监控项目的进展情况，及时发现问题并采取措施加以解决，确保项目目标的实现。
5. 收尾过程组收尾过程组是指完成项目工作，确认项目的可交付成果，交接项目成果，总结项目经验教训，解散项目团队，并提交项目报告。
在项目结束阶段，项目经理需要与团队一起确认项目的可交付成果，完成项目报告和结案文件，总结项目经验教训，为未来的项目提供借鉴。
二、项目管理的十大知识领域1. 范围管理范围管理是指明确项目的目标和范围，确保项目在规定范围内开展活动，而不偏离项目目标。
2. 时间管理时间管理是指制定项目进度计划，合理安排项目活动，确保项目按时完成。
五大过程组十大知识领域
五大过程组十大知识领域五大过程组和十大知识领域是项目管理中的基本概念。
五大过程组是指项目管理的五个主要过程，而十大知识领域是指与项目管理相关的十个核心知识领域。
本文将详细介绍五大过程组和十大知识领域，并对其重要性进行分析。
一、五大过程组1.启动过程组：启动过程组是项目开始的第一个过程组，它确定项目的目标、范围、目标以及相关的风险和限制。
在这个过程组中，需要进行项目需求分析、可行性研究、项目概述和项目授权等活动。
2.规划过程组：规划过程组是确定项目详细计划的过程组，它包括定义项目的目标、范围、工作分解结构（WBS）以及相关的资源、进度和成本计划等内容。
在这个过程组中，需要制定项目计划、风险管理计划、变更管理计划等。
3.执行过程组：执行过程组是将项目计划付诸实施的过程组，它包括项目资源的分配、任务的执行、沟通和团队管理等活动。
在这个过程组中，需要进行项目团队的组建、资源分配和执行管理等。
4.监控过程组：监控过程组是对项目实施进行监控和控制的过程组，它包括对项目进度、进展、质量和风险等方面的监测和控制。
在这个过程组中，需要进行项目绩效测量、变更控制、风险管理和问题解决等。
5.收尾过程组：收尾过程组是项目结束的最后一个过程组，它包括项目交付、验收和总结等活动。
在这个过程组中，需要进行项目绩效评估、交付物验收和项目总结等。
十大知识领域是与项目管理相关的十个核心知识领域，它们包括整体项目管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
1.整体项目管理：整体项目管理包括对项目的整体规划、执行和控制等活动。
它涉及项目目标制定、项目治理、绩效评估等内容。
2.范围管理：范围管理包括定义项目的具体目标和范围，对项目进行分解和控制的过程。
它涉及需求分析、范围确认、变更控制等活动。
3.时间管理：时间管理包括制定项目的工期计划、进行项目进度控制等活动。
它涉及项目计划、进度控制和里程碑管理等内容。
简述项目管理十大知识体系和五大过程
简述项目管理十大知识体系和五大过程项目管理是指在一定的资源和约束条件下，按照特定的目标和需求，通过计划、组织、指挥、协调和控制等活动，实现项目目标的过程。
项目管理的目标是在限定的时间、预算和资源内，以高质量地完成项目，满足相关方的需求。
项目管理十大知识体系是指美国项目管理协会(PMI)所提出的一套基本的项目管理知识框架，它由项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理组成。
以下是对这十大知识体系的详细描述：1.项目整合管理：主要涉及项目的规划、启动、执行、监控和收尾等过程，目的是将各个项目管理过程中的活动有机地组合起来，确保项目实现预期目标。
2.项目范围管理：包括需求收集、范围规划、范围定义、范围验证和范围控制等过程，旨在明确项目的具体范围和边界，确保项目围绕明确定义的范围进行管理。
3.项目进度管理：包括进度计划、进度定义、进度模型、进度控制和进度变更管理等过程，目的是确保项目在规定的时间内按照计划进行，及时完成各个阶段的工作。
4.项目成本管理：包括成本估算、成本预算、成本控制和成本收益分析等过程，以确保项目在规定的预算内完成，并控制项目成本不超出预期范围。
5.项目质量管理：包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等过程，以确保项目交付的成果符合客户的需求和预期质量要求。
6.项目资源管理：包括人力资源规划、人力资源获取、人力资源开发和人力资源管理等过程，目的是确保项目具备足够的人力资源和其他资源，以保障项目的顺利进行。
7.项目沟通管理：包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理等过程，旨在确保项目相关方之间的及时和有效的沟通，以促进项目的顺利实施和推进。
8.项目风险管理：包括风险管理规划、风险识别、风险评估、风险应对和风险控制等过程，以识别、评估和应对项目风险，并防范和减轻风险带来的不利影响。
9.项目采购管理：包括采购规划、供方选择、采购合同管理和采购控制等过程，以确保项目能够及时、合理地获取所需的外部资源和产品。
项目管理知识系统中的五大过程
项目管理知识体系中的五大过程过程简述在项目管理中，主要包括了项目的启动、计划、执行、控制和收尾这五个过程。
启动过程：授权批准项目。
这个过程的最重要的产出成果，就是项目章程（Project__ charter）。
计划过程：详细定义和优化项目目标，并从多种方案中选择实现目标的最佳方式。
项目计划就是在这个过程中完成的。
执行过程：协调各种资源按项目计划实施。
项目中主要的工作量就是花费在执行过程中。
控制过程：定期监控与量度进展情况以识别与计划的偏差，以便采取必要的纠正措施，确保项目目标的实现。
这是项目管理最重要的部分。
收尾过程：正式的接受项目和阶段的成果，使其有序的结束。
五大过程的关系五大过程之间有着相互的联系，他们的关系如下图所示：在上图中：1、首先是启动过程，启动过程结束后进入计划过程；2、计划过程结束后进入执行过程；3、在执行过程的同时是控制过程，所以控制过程和执行过程之间是双向的箭头，是相互影响的。
4、从控制过程出发，可以同时去向执行过程、计划过程和收尾过程。
在项目执行过程中，项目管理者要对项目的执行情况进行监控，发现偏差后需要根据具体情况采取不同的措施：（1）如果偏差可以在执行过程中得到纠正，不涉及其它的因素，那么从控制过程就可以直接转向执行过程。
（2）如果偏差导致需要对项目计划进行变更，例如项目范围要发生变化，或者项目工期显著延长将超过规定的完成时间，或者需要追加项目预算等，这种情况下一定要首先返回计划过程，调整项目计划后再重新进入执行过程，按照变更后的计划执行，以保证项目的执行过程是可跟踪的，这种情况下绝对不能从控制过程直接返回执行过程，不作计划变更而随意采取行动，否则项目执行中的实际进展情况将与原来的计划脱节，最终变得没有计划可依，使整个项目失控。
（3）确信项目任务执行完成，从控制过程可以进入收尾过程。
5、项目完成时，必须通过控制过程的确认，才能进入收尾过程，不能由执行过程直接进入收尾过程。
项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义-本人自己整理,多多指教
项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义项目管理的5大过程分别是：气归致解手骑龟指奸兽1）启动过程2）规划过程3）执行过程4）监控过程5）收尾过程9大知识领域分别是：狗(沟)子(质)整范进(时间)，成人风采1）项目整合管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理44个定义分别是：整编制，长出纪检收；凡是规定分解式子，定派京昆支持；非鱼骨空，致贵报空；人归住建管，狗归发暴利，风归实行两硬件；才发讯，卖官收。
整体管理：变更指导章程初步计划监控收尾范围管理：规划定义分解核实控制时间管理：定义排序进度表控制资源持续费用管理：预算估算控制质量管理：规划保证控制人力资源管理：规划组建建设管理沟通管理：规划发布报告利害风险管理：规划识别定性定量应对监控采购管理：采购发包询价卖方合同管理收尾项目整体管理7整编制，长出纪检收整体管理：变更，指导，章程，初步，计划，监控，收尾制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。
制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。
制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。
监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。
整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
项目范围管理5凡规定分解式子范围管理：规划定义分解核实控制范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。
范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
项目管理5大过程知识
项目管理5大过程知识项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。
本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。
项目启动一、项目启动主要内容项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。
即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下：1、任命项目经理、建立项目团队项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备.（1）项目团队:具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。
（2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成.(3）项目经理的选择：项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。
一定要慎重地选择适合的人担任项目经理.（4)项目经理应具备的技能:——沟通技能;-—组织技能；——应用知识、技术与创新技能；--制定预算技能；-—解决问题和应变技能;-—谈判和影响技能；——领导和人际交往技能;——队伍建设和人力资源管理技能。
2、配备资源和管理根据项目组织结构，安排具有能力的人员；配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。
3、确定项目目标项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志(当达到这个目标时，项目即算完成）。
项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。
4、规定项目要求项目要求与项目目标不同。
项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。
项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定，或必要的前提条件.5、明确项目的可交付成果成果项目的可交付成果是项目要求之一;可交付成果与目标相似，必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。
6、与项目干系人沟通(与用户沟通）项目与他们的利益有关的人是项目干系人,在制定计划过程中得到认定的；为了确定项目的具体目标,需要会见每一个关键的项目干系人，了解他们对项目目标的想法,并记录到文档中。
项目管理的五个主要过程组和九大知识领域详解
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
项目管理的五大过程组及十大知识领域
项目管理的五大过程组及十大知识领域项目管理的五大过程组及十大知识领域导语：项目管理是指通过有组织、系统、科学的方法来实施、控制和管理项目活动，以实现项目的目标。
项目管理包含了多个过程和领域，其中五大过程组和十大知识领域是项目管理中的核心内容。
在本文中，我们将深入探讨项目管理的五大过程组及十大知识领域，以帮助读者全面理解和掌握项目管理的要点和技巧。
一、项目管理的五大过程组1. 启动过程组启动过程组是项目管理的第一步，也是项目成功的关键之一。
在启动过程组中，项目经理和团队成员会制定和明确项目的目标、范围、时间和成本等方面的要求和约束条件。
他们还会制定项目章程、项目管理计划和项目立项文件等文档，以确保项目能够顺利启动和进行。
2. 规划过程组规划过程组是项目管理的第二步，它是项目成功的关键之一。
在规划过程组中，项目经理和团队成员会制定项目的详细计划，包括项目范围管理计划、项目进度管理计划、项目成本管理计划、项目质量管理计划、项目人力资源管理计划、项目沟通管理计划、项目风险管理计划和项目采购管理计划等。
这些计划将指导项目的各个方面，确保项目能够按计划顺利进行。
3. 执行过程组执行过程组是项目管理的第三步，它是项目进展的核心阶段。
在执行过程组中，项目经理和团队成员会按照项目计划执行各项任务，并监控和控制项目的进展和质量。
他们会协调和沟通各方面的工作，确保项目的进展和成果符合预期，同时有效管理项目的资源、风险和采购等方面。
4. 监控过程组监控过程组是项目管理的第四步，它是项目成功的保证之一。
在监控过程组中，项目经理和团队成员会定期监控和评估项目的进展和质量，以确保项目能按照计划进行，并及时采取措施纠正任何偏差或问题。
他们会使用各种工具和技术来收集和分析项目的数据，并与相关方进行沟通和协调，以确保项目能够顺利推进。
5. 收尾过程组收尾过程组是项目管理的最后一步，也是项目成功的关键之一。
在收尾过程组中，项目经理和团队成员会对项目的成果进行验收和交付，确保项目能够按照要求完成并交付给客户或相关方。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理5大过程知识项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。
本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。
项目启动一、项目启动主要内容项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。
即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下：1、任命项目经理、建立项目团队项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。
（1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。
（2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。
（3）项目经理的选择：项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。
一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。
（4）项目经理应具备的技能：——沟通技能；――组织技能；--- 应用知识、技术与创新技能；制定预算技能;――解决问题和应变技能；-- 谈判和影响技能；――领导和人际交往技能；――队伍建设和人力资源管理技能。
2、配备资源和管理根据项目组织结构，安排具有能力的人员；配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。
3、确定项目目标项目目标要指出需要完成什么，或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志（当达到这个目标时，项目即算完成）。
项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。
4、规定项目要求项目要求与项目目标不同。
项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。
项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定，或必要的前提条件。
5、明确项目的可交付成果成果项目的可交付成果是项目要求之一；可交付成果与目标相似，必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。
6、与项目干系人沟通（与用户沟通）项目与他们的利益有关的人是项目干系人，在制定计划过程中得到认定的; 为了确定项目的具体目标，需要会见每一个关键的项目干系人，了解他们对项目目标的想法，并记录到文档中。
一个成功的项目需满足或者超出项目干系人期望。
7、识别项目的限制限制，指所有限制项目组织活动或者规定项目组活动的事物。
如：时间：通常是一个固定的最后期限，项目完成时间；预算：预算限制项目团队获取资源的能力，潜在限制着项目的范围；质量：通常由产品或服务规范来限定；设备、技术、管理层指令、合同的目标等也会成为限制。
8、管理限制项目限制约束着项目组可以做出的选择，并且限制着他们的操作。
各种限制，尤其是时间、预算、质量三大限制，可用来帮助获得项目的目标。
对限制要进行管理，调节次要限制确保主要限制。
要把限制记入文档。
9、找出项目假设假设是指人们认为应该是真的或应该实现的条件。
找出项目干系人对项目的假设，并将其记录到文档中。
尽可能地找出自己将会面对的所有假设；对重要的假设，要有保证措施和一旦假设不能实现的应急方案。
应尽可能地对自己的假设进行检验、项目启动特征项目的启动过程中支出较少，因为刚开始，一切尚未成熟，项目成功的潜在机率最小，而这时候的风险最大，项目干系人在项目的开始阶段有最多的机会可以影响项目。
项目计划一、项目计划主要内容1、项目计划的基本原则：l避免或减小不确定性；I提高运营效率；l对目标的更好理解；I为监测和控制工作提高基础。
2、项目计划解决五个基本问题：何事（技术目标，并对问题进行说明）；如何（工作分解结构）；何人（人员使用计划）；何时（进度表）；多少（成本预算）。
3、项目计划主要要做的是工作说明、项目规定、里程碑进度计划、工作分解结构。
分解如下：（1）准备环境分析：我们在哪里？我们如何到这里，为什么要到这里？即：我们的现状是什么样的？我们的现状是怎样形成的，为什么要形成这个现状（原来要形成这个现状的原因是什么）？（2）设立目标：这是我们想去的地方吗？我们想去哪里？（是在1年内，还是在5年内？）即：这是我们的最终目标吗？我们的最终目标是什么？达到最终目标是时间是1年内，还是在5年内？（3）列出备选战略：如果我们像以前那样的话，我们将去哪里？那是我们想去的地方吗？我们如何才能到达我们想去的地方？即：如果我们维持现状，我们将达到什么目标，这个目标是我们最终目标吗？如何才能实现我们的最终目标？（4）列出机会和威胁：什么可能阻止我们到达那里？什么可能帮助我们去那里？即实现最终目标的障碍及实现目标的有利条件。
（5）准备预测：我们能去哪里？我们到想去的地方应该带什么？即：依靠现有条件，能达到的阶段是怎样的？实现最终目标必须具备的条件是什么？（6）选择战略组合：我们应采取的最好的路线是什么？潜在利益是什么？风险是什么？即：实现最终目标的最优的实施方案是什么？有什么利和弊？（7）准备行动程序：我们需要做什么？我们什么时候做？我们如何做？谁来做？即：制定实施方案的工作具体展开内容、里程碑时间计划、方法及确定实施人员。
（8）监测与控制：我们是在原计划轨道上吗？如果不是，为什么？为了按原计划路线走，我们需要做什么？我们能做吗？即：对照制定的实施计划，实际进度及效果是否受控；如有偏差，造成原因是什么，如需要纠正到原受控状态需要采取什么措施，这些措施能实施吗？4、项目计划的组成部分：（1）项目计划内容：确定工作要求；确定工作质量和数量；确定所需资源；制定活动的时间计划；评估各种风险。
(2)也可以分为9个组成部分: 目标：一个目的、指标或在一定时间内完成的份额。
程序：为达到或超过目标要采取的战略和主要的行动。
进度计划：计划说明了个人或集团活动或任务什么时候开始或结束。
预算：为达到或超过目标，计划所需的费用。
预测：在某一时间会发生什么情况。
组织：为达到或超过目标，对所需要的职位的数目、种类及其相应的权力和责 任的设计。
方针：决策和个人行为的总指南。
步骤：执行方针的详细方法。
标准：用足够或可接受来定义的个人或团队质量层次。
二、项目计划8大步骤项 目 计 划 8 大 步 骤 如 下 图调整任务进度分配资1、项目计划失败的原因 不论我们如何努力，计划也不会是完美的，有时候也会失败，失败的典型原因有:1、 低层组织不理解公司目标；定义项目(WBS)创定依緣关系 【不満总】2、在短时间内计划的内容太多；3、财务估计太差；4、在资料不充足基础上做计划；5、没有尽力去使计划过程系统化；6、计划是由计划组执行的；7、没人知道最终目标；8、没人知道职责要求；9、没人知道重要的里程碑日期，包括书面报告；10、项目估计是靠猜测，而不是以历史或标准为基础的；11、没有足够的时间进行适当的估计；12、没有不厌其烦地调查职员是否具备所需技能；13、人们不是朝同一个方向工作；14、人们总是被推进来、推出去，很少考虑进度计划; 有时候失败是由于忘记或忽略细节，有时候是由于项目经理胃口太大”有很多项目失败是因为项目经理是唯一知道项目进展的人，而现在他却因其他原因不能主持工作。
四、对项目经理制定项目计划过程的建议1、让子项目职能经理自己做计划。
一般来说，操作者是操作者，计划者是计划者，两者永远不会接触。
2、在计划前建立目标，否则只能做短期考虑。
3、为计划者设立目标。
这能防御非本质的东西，能在该投入的地方做出努力。
4、保持灵活。
利用人与人的交往，加强快速反应。
5、保持一种平衡观。
不要行为过激，注重换位思考。
6、欢迎高层管理者参与。
高层管理者有制定计划和取消计划的能力，可能是唯一的、最重要的变量。
7、要意识到未来的支出计划。
这将消除低估的倾向。
8、在预测后检验假设。
这是必要的，因为一般专业人员都太乐观，不要太依赖一套资料。
9、不要集中于今天的问题。
尽力避免危机管理和战争。
10、奖励那些驱除谬误的人，避免Persian信息员综合症（即超越对坏的趋势的容忍力）。
奖励第一个提出坏消息的人。
项目执行及控制项目执行、项目控制是项目管理5大步骤的第3、第4个步骤。
项目执行：为获取项目团队成员谈判，指导和管理工作，同团队成员一起工作从而帮助他们获得提高。
项目控制：跟踪进程，比较实际产出和计划产出，分析影响，做出调整。
、项目进度控制过程1、项目进度控制基本思想对于进度控制工作，应明确一个基本思想：计划的不变是相对的，变是绝对的，平衡是相对的，不平衡是绝对的。
要针对变化采取对策，定期地、经常地调整进度计划。
项目实施阶段控制的任务主要有：设计前准备阶段的进度控制，设计阶段进度控制，以及施工阶段进度控制等。
2、项目控制过程包括内容：定期收集项目完成情况数据，将实际完成情况数据与计划进程进行比较，一旦项目实际进程晚于计划进程，则采取纠正措施。
这个过程在整个项目进程必须经常进行。
在控制过程中，应确定一个固定的报告期，将实际进程与计划进程进行比较。
在进度报告中，需要收集两种数据或信息：（1）实际执行中的数据，包括活动开始或结束的技术时间，使用或投入的实际成本。
（2）有关项目范围、进度计划和预算变更的信息，这些变更可能是由客户或项目团队引起，或者是某种不可预见事情的发生引起。
一旦变更被列入计划并取得了客户同意，就必须建立一个新的基准计划，这个计划的范围、进度和预算可能和最初的基准计划有所不同。
数据或信息必须及时收集，以作为变更项目进度计划和预算的依据。
3、项目变更管理：数据或信息变更后项目实施流程:更新的进度计划和预算一经形成，必须将它们与基准进度和预算进行比较，分析各种变量，以预测项目将提前还是延期完成，是低于还是超过预算完成。
如果项目进展良好，就不需要采取纠正措施，在下一个报告期对进展情况再做分析。
项目控制过程贯穿于这个项目。
一般来说，报告期越短，早发现问题并采取纠正措施的机会就越多。
如果一个项目远远偏离了控制，就很难在不牺牲项目范围、预算、进度或质量的情况下实现项目目标，明智的做法是增加报告期的频率，直到项目按进度进行。
控制项目进度计划变更其中会涉及许多问题，第一个要点是要保证项目进度计划是现实的，不能制定一些不切实际的进度计划。
第二个要点，是要有纪律和领导来强调遵守并达到进度计划的重要性。
二、进度控制的方法控制过程是为了保证项目按计划进行或进行必要调整，其动态控制的原理是：计划/实施仮馈/调整”循环。
1、项目控制三部曲寻找偏差原因与趋势分析米取纠偏行动•项目动态控制过程类似导弹发射项目控制过程分类:自动控制通过/不通过控制后向控制对照上图，项目控制的内容有：识别计划的偏离；采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致; 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求; 必要时重新调整项目活动；必要时调整资源水平；得到授权者批准后，变更项目范围；调整项目目标并获得项目干系人的许可。
2、项目控制方法：应用进度计划表召集会议观察与检查项目跟踪计划定期反馈与报告（1）其使用的文件形式有:计划文件周报、日报（2）其使用的会议形式有: 阶段会议例会（风险、组间）每日晨会三、项目执行、控制过程项目验收核实所有的工作任务得以完成，合同的合同验收，财务的财务验收，书面工作的管理验收。