华为的工作目标管理法

第一章华为的工作目标管理法

无论做什么事情,首先要明确的就是做事的目标。目标是引导行动的关键,也是证明行动所具备的价值的前提,所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分。华为公司非常重视目标管理,并且制定了符合SMART标准的目标管理标准。SMART标准是指Specific(要具体)、Measurable(可度量)、Actionable (可实现)、Realistic(结果导向)、Time-based(时间限定),这个标准强调了进行目标管理的基本态度,也为员工执行工作提供了一些基本思路。

1. 永远不能“先干起来再说”

以远大的目标规划产品的战略发展。——任正非

华为在培训员工时,让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点:做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做。

“先瞄准目标,再开枪。”——任正非

对于企业或者管理者来说,重要的是进行目标管理,要让每一个员工都建立起目标,而对于员工自己来说,更要懂得建立工作目标,明确自己的工作方向和工作内容,然后按照目标一步步去行动。目标的导向性会约束员工的行为,会激发员工的工作动力,从而引导员工自发地将工作做好。

2. 写下最初的梦想

为什么不去想一想当初为什么要进华为,为什么要在这里工作?——任正非

对于企业和员工来说,应该成为始终坚持目标的狮子,而不是越跑越乱的羚羊,想要做好自己的工作,就一定要做好目标的全程掌控。首先,要明确自己想要什么;其次,要写下自己的目标,然后时刻提醒自己按照这个目标去做。提升自己的专注度和控制能力,始终保持对目标的渴望。

3. 跳起来摘果子,而不是摘星星

三代人以内不要说进世界五百强。——任正非

“做那些你所能做的,做那些你有机会做到的事。”——成功学大师拿破仑

华为的员工在制定目标之前,总是会先进行调查,同时做好可行性研究,了解目标工作的难度,了解目标是否能够完成。

任正非说任何目标都必须是可执行的,任何缺乏执行性或者无法达到的目标,

都毫无用处。目标并不是越大越好,一旦遥不可及,就可能成为负担。

任正非多次承认:“我没有思考什么远大的理想,我正在思考的不过是未来两

年我要做什么,怎么做。”对他而言,这个两年目标实际上就是一个比较切合实际的计划,也是比较容易控制和实现的。正因为这样,华为的员工们也都有明确而可执行的工作目标,都明白自己要做什么。在执行目标时,他们通常根据具体的工作过程,按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或工作单元,制定三个量化指标:时量、数量、质量。

4. 路要一步步去走

在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步,一小步地改进,一小步地成功。——任正非

“把握每一个可实现的小目标”是华为快速壮大的重要原因,正因为更加专注于每一个小步子、每一个小目标,华为才会走到所有人的前面去。

5. 对钱感兴趣,才能挣钱

我希望我们的员工能够对钱产生饥饿感,希望你们每看到一分钱都会说:“这

会是我的。”——任正非

“挣到更多的钱“就是华为员工在工作中的一个座右铭,而这种目标追求总能够带来最直接、最有效的激励效果。

管理学家德鲁克说过:“金钱是最有效的激励方式。”企业应该懂得用物质激励来刺激员工,员工也要懂得将钱当作奋斗的目标,虽然在马斯洛需求层次理论中,金钱与物质的需求属于偏低的需求,但实际上这样的物质激励以及物质物质需求往往更能迎合人心,尤其是对于一些新员工来说更是如此。

每个人都应该提升自己的工作野心,要想着去挣更多的钱,以这样的野心来推动自己不断努力和进步。“在工作中有所图”,这一点至关重要。

6. 事前要开好务虚会

领袖应该是务虚主义者。——任正非

务实会主要是执行,而务虚会主要起指导作用,用来引导某一段时期内的工作。

在华为人看来,任何一个计划的实施与执行都不应该盲目冲动,企业或者管理人员在决策前要对决策的可行性、具体操作、突发情况预案等进行分析研究,从而对今后的发展与走势进行高屋建瓴的宏观把握。

实施发展计划之前,一定要通过务虚会来明确工作目标,明确指导方针,明确指导方针,明确好的工作方法、好的方案、好的方法才是成功的重要保障,才是确保完成工作目标的前提。

7. 清晰的方向是在混沌中产生的

一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰的方向是在混沌中产生的,是从灰色中脱

颖而出的,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。——任正非

任正非曾经提出了一个著名的灰度理论:合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素在一段时间内达到和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。

“我们从来就不主张较大幅度地变革,而主张不断改良,我们现在仍然要耐得住性子,谋定而后动。”

做人做事都要掌握灰度哲学,不能采取“非此即彼”的原则,不能激进地以“非黑即白”的原则来对待任何一份工作,保持模糊很重要。而且任何人、任何事都有对立的一面,都有各自的优势和缺点,也都有各自的特点,依靠那些模糊的原则和界限,将这些不同点和对立面统一起来,才是解决问题的最佳方法。

妥协是为了减少更多阻力,宽容是为了团结更多人。

第二章高效的执行力才是最终的生产力

越来越多的人认为,一流的想法搭配三流的执行力,所产生的效果远远不及三流的员工搭配一流的执行力。执行力已经成为衡量工作价值与工作能力的重要指标。对于华为来说,真正使它走向世界的并不全是高瞻远瞩的战略规划,其中还包括高效的执行能力。华为人的执行力与执行意识一直处在世界一流水平,而他

们也始终在强化并提高自己这方面的能力,从而在竞争中确保持续的领先优势。对于每一个上班族而言,即使成为不了华为人,也应该养成华为人的那种执行力。

1. “上层作势,基层做实”