员工的辅导与激励

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激励需求分析
对人最好的激励，就是给他最需要的。
——德鲁克《管理理论》
案例分析：
员工最想要的是什么？
什么对于我最重要？
请你把下列内容按重要程度排队： • Ａ、个人、朋友、父母、爱人、子女 • Ｂ、个人、公司、家庭、国家 • Ｃ、健康、快乐、享受、美丽 • Ｄ、权利、名誉、钱财、机会 • Ｅ、友好、忠诚、正直、中庸
作状况追踪，灵活机动的通过谈话进行辅导和工作计划 的拟订。
谈话与发问
你的一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给你，但到了 下班时间也没有给你，而且没有反馈，你决定找他谈谈，你会说 的第一句话是： A. 你为什么没有在定好的时间把报表交给我？
B. 你没有在定好的时间把报表交给我，是什么原因呢？
C. 分析报表没有按时完成，会造成什么后果呢？
T—
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我们最常用的辅导形式 1.工作检/巡查
标
2.开会强调
本
T—
3.陪同作业
4.辅导面谈
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高效陪同作业辅导流程
• • 先赞美再纠正 谨慎、私下、建设性 的友好批评 • • 使员工轻松 使员工感兴趣
反馈
准备
观察
• • 让员工放手去做 不要发现错误即中断
讲解 示范
• • • • • •
• • •
A=B 报酬相当, 感到公平 A>B 报酬多于投入或他人, 取酬过高, 产生危机感、负疚感
A<B 报酬少于投入或他人, 感到吃亏, 委屈, 气愤
.
激励原则之一：公平原则
员工感到不公平时的对策
• 改变自己的投入/产出
( 如： 不再那么努力)
• 改变自我认识
( 报酬>投入, “我现在才知道我的工作要比其他任何人努力得多”)
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附表：
意 愿
2、低技巧、高意愿
组员 需求点 组员
1、高技巧、高意愿
需求点
技 巧
组员
需求点
组员
需求点
3、低技巧、低意愿
4、高技巧、低意愿
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非 常 感 谢
D. 你没有按时交报表给我，是不是遇到什么困难，要我怎么支 持你呢？
高效面谈辅导的规律
•列举事实直接导入
话由的介入
•赞美后间接导入 •通过询问让员工自我发现问题后导入
了解当日及近期的工作状况
布置近期工作或提出期许 28
面谈辅导的操作要点
•需了解被辅导者家庭状况
员工 档案 工作 记录
•注意选择辅导的时间和频率
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2012年度员工建议类别分布图
• • •
生理、安全 社交、尊重 自我实现
双因素理论
保健因素
防止职工产生不满情绪
激励因素
激励职工的工作热情
工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就
十种激励形式
目标
领导 行为
竞赛 评比
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设立辅导的目标
短期目标：
解决当前问题，产生业绩，达成竞赛或晋升指标
长期目标：
独立作业，从被辅导者成为辅导者
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把握辅导的时机
•岗前培训期间 •心态恶化有牢骚时
•第一天上班
•第一次开机 •第一次交单 •发薪或转正时
•生产顺利时
•遭遇生产低潮时 •技能考核时 •加薪或晋升时
您一般选择怎样的时机与员工面谈？
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谈话辅导小结
谈话辅导能及时发现员工存决是不科学的
员工不在乎一次谈话帮他解决什么问题，但在乎
这个谈话和这个谈话过程给其带来的良好感觉
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员工激励
什么是激励
如何激励员工
说一说
你认为什么是激励？
你曾经激励自己最有效的是？
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激励的误区
重业务 轻激励 这是公司的事情
强调要点 不要一次说得太多 使用简单的言词
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订出高标准 示范必须是一流的 任何示范，都配合使用实际工具 示范内容要适量 检讨你的示范，强调每一个步骤 重复示范，再检讨，做重点加强
陪同作业辅导要点
基础
充分的事前准备
正确的事中操作
重点
关键
有效的事后追踪
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面谈辅导的定义
及时高效的了解每一员工的基本情况，进行员工工
海 豚 原 理
“雪中送炭”和“雨后送伞” 54
激励原则之四： 清晰原则
清晰的要点：
• 激励对象是谁？ • 激励的标准是什么？
• 激励的具体内容是什么？
• 激励的透明度及共识性是什么？ • 激励要有针对性
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激励四原则
奖惩适度原则 时效性原则
公平性原则 奖励正确的事情
训后行动:
1. 将自己的部属按意愿和技能 二维表进行分类（见附表） 2. 找出部属成员的辅导需求 3. 对部属成员进行辅导面谈
不就是钱的事吗？
激励= 奖励
随意
我的激励没问题
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激励的定义
人的 特性
管理者 期望的行为
环境的 特性
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两种激励模式
奖励 正激励 强化期望的行为 惩罚 负激励 制止不当的行为
重要的不是奖励或惩罚，而是是如何把奖惩与要导向的结果 有机联系起来，形成有效的激励。
问题研讨
您认为奖励和惩罚哪种更有效？举例说明
情景演练
参考背景（一）
王海东今年22岁，是刚入司3周的员工，原先在一家私营作坊式
小工厂从事机械维修工作，家庭状况一般，
进公司后对公司的各项规章管理制度十分认同，希望通过工作 来改变自己的生活，每天积极主动帮同事们打下手，但至今不能独
立作业。
参考背景（二）
周一丰今年24岁，是入司3年的员工，曾经获得过“生产标兵” 荣誉，由于被考核降级，近期情绪低落，上班经常迟到。
行为表现反常的人
工作遇到阻碍主动寻求帮助的人
方法：寻找问题产生的真正原因→采取有针对性的辅导。 问题是：如何寻找辅导需求点呢
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问题者的辅导需求
了解问题者辅导需求的具体方法：
• • • • 观察：通过行为举止了解想法 打听：通过部门中其他人员了解情况 查阅：检查工作记录 面谈：与问题者本人面谈
员工激励
什么是激励
如何激励员工
员工消极症状表
员工表现 症状1 症状2 症状3 症状4 症状5 症状6 症状7 症状8 症状9 需要激励的信号 不配合：需要付出额外努力的时候表现出不合作 不主动：不愿主动做额外的工作 不积极：迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 不服从：拒绝服从领导的指示 拖拉：不能按时完成工作 不达标：不能达到要求的工作标准 常抱怨：常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 逃避工作：午餐时间拖长，尽量逃避工作 逃避责任：工作出问题时尽埋怨别人
辅
导
指出不足
指导 帮助改进和提高
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辅导与培训的区别
培训解决一般化的问题 辅导解决个性化的问题
培训是有系统、有计
划、集体的、阶段性的
人才培养的过程，强调 的是基本能力的建立。
辅导是随机的、个别
式的、非正式课程的指 导与训练，协助学员自 我发展，强化各种能力
技巧。
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辅导者的角色
教练、师傅、指导者、辅导员
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辅导的益处
对辅导者 • 下属成为优质人力资源 对员工 • 加快学习速度 • 提升工作表现和能力 • 增加自信和工作满足感 • 促进上下级关系 • 获得发展机会 • 减低压力 • 促进上下级关系
• 有更多时间履行管理层职责
员工辅导
什么是辅导
如何辅导员工
辅导员工的流程
确定 辅导对象 挖掘 辅导需求 明确 辅导内容
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需要层次论
一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 先知道激励对象处于何种层次，再去满足它及以上层次需要 较低的从外部满足，较高从内部满足 自我实现 尊重 社交 安全 生理
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对需求层次论的新思考
1、您的部属对哪部分满意度比较低？
哪些员工在流动？ 他们的主要需求在哪个层次？ 2、根据20/80原理，您应该关注什么样的激励？
顾问、专家、咨询者
朋友、老师、父母 模范、评估者、督促改进者
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建立辅导的意识，培养辅导的习惯
辅导不是工作的本能
——所有的耐心都交给了生产/客户 ——自己的宝贵经验舍不得传授
辅导不是人类的本能
——不习惯帮助别人 ——人对人没有耐心
辅导的意识需要建立
辅导的习惯需要培养
——做不来繁杂事务
——缺乏长期的眼光
• 改变对其他人的看法 • 选择另一个不同的参照物
• 离开工作场所
(如：辞职)
原则之一：公平原则
不公平的现象：
• 不同的业绩给予相同的奖赏
• 相同的业绩给予不同的奖赏 • 下属之间的攀比 • 部门之间的攀比 • 公司之间的攀比 • 今昔对比 公平原则要领：
• 事先确定游戏规则
• 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物
•保持良好的形体语言
辅导材料
•多问、多倾听
•良好的开端和成功的结尾
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沟通中员工的身体语言
消极的身体语言 积极的身体语言
• 远离你
• 快速点头 • 捂着鼻子
• 思考的点头
• 身体朝你 • 正面向你
• 有限的目光接触
• 看天 • 握紧拳头
• 理解的附和声
• 身体放松
• 急促呼吸
• 身体后倾 30
沟通中辅导者的行为准则
——看、听、读、说 18
辅导需求小结:
新员工辅导四个期 !
老员工辅导要长期 ! 对问题者辅导要及时 !