组织行为学之组织系统
组织行为学主要内容
一、组织行为学的定义组织行为学是运用系统分析研究方法，研究（一定）组织中人的心理和行为的基本规律及其对组织内部行为的影响，从而提高管理人员分析、解释、预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。
1、研究对象是人的心理和行为的基本规律2、研究范围是一定组织（工作组织）中的人的心理和行为（工作行为-完成组织赋予的工作任务的行为）的基本规律。
3、研究方法是系统分析、研究方法。
现代组织是一种开放的社会—技术系统。
即组织是一个由各个子系统构成的完成系统，其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统、技术系统和管理系统等以及他们之间的相互关系。
各个子系统之间是相互联系、相互影响的。
从而构成一个整合的系统。
电视连续剧《亮剑》。
4、研究的目的是提高管理人员分析、解释、预测、引导和控制人的行为的能力，以实现（达到）组织的既定目标。
二、组织行为学的研究内容1、个体：重点运用普通心理学理论和分析方法，分析、研究、解释组织中个体的行为规律及其后面的心理活动规律，研究对个体工作行为与绩效产生影响的个体因素和影响方式（个性、动机、态度、信仰、价值观等）。
个性—重要的非智力因素，对人的行为模式和社会生活具有重要影响。
电影《黑砲事件》的故事，电视连续剧《最后诊断》故事。
2、群体：运用社会心理学理论分析研究工作群体的行为规律及其背后的心理活动规律，研究群体中的成员如何相互影响他们的工作能力和工作群体的工作绩效，研究影响群体工作绩效的群体内外因素及影响方式，以便使群体成员一起紧密合作并产生较高的工作效率和生产率。
阿西实验。
3、组织：运用社会学理论研究组织与其环境之间的相互影响，并将重点放在组织结构和组织设计影响组织行为和组织效率的方式和影响度，并研究其他影响因素对组织行为和组织效率的影响方式和影响度。
三、组织行为学的学科特点1、跨学科性（综合性）：多学科综合研究2、层次性：个体、群体、组织三个层次3、权变性：随机制宜性，理论体系不断发展4、科学性：特定的研究对象，具有自身独立的研究内容体系，科学的研究方法（定量分析方法特别是统计分析方法，多因素综合分析，实验方法）5、适用性（应用性）：理论、方法、技术具有较强的实践性和实际应用价值。
组织行为学概述
第一章组织行为学概述二、组织行为:是指各类组织的每位成员在工作过程表现出来的所有行为。
三、组织行为学及其性质特点1、组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。
组织行为学定义的三层含义：·组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律。
·组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为的规律·组织行为学的研究目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高、预测、引导控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。
2、组织行为学的性质特点综合性(多学科交叉性），多层次性，,两重性,，应用性四、研究组织行为学的意义1、推进企业管理现代化2、加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高工作效率。
3、有利于提高领导管理水平，改善领导者与被领导者关系。
4、有利于改善人际关系，增强群体“合理” 的凝聚力与向心力。
5、有利于组织变革与组织发展＠何为企业管理现代化?产权清晰;责权明确；政企分开；管理科学的现代公司制度。
五、对OB有贡献的学科1、心理学：是寻求测量、解释、预测、改变人的行为的学科。
它关心的是研究和理解个体的行为。
个体:学习、激励、人格、知觉、培训、领导有效性2、社会学:主要研究社会系统、个体在其中充当某种角色，也即，社会学研究与同伴相关联的人.群体：群体动力学、工作团队设计、沟通、权力、冲突、正式组织理论、组织变革、组织文化3、社会心理学:是心理学和社会学相结合的产物,关注社会中人与人之间的相互影响。
群体：行为改变、态度改变、沟通、群体过程、群体决策4、人类学：研究社会是为了认识人及其活动，它对文化和环境的研究使我们得以了解不同国家或组织内人们的基本价值观态度和民族文化的差异。
群体：比较价值观、比较态度、跨文化分析组织系统：组织文化、组织环境5、政治学：研究政治环境中个体和群体的行为.其研究课题包括冲突、组织内政治和权力。
组织行为学组织层次行为组织行为系统的特征
陈国权的观点: “组织是学习和变革系统”理论的运用 • 这种理论认为：领导人如果能从学习和变革的 角度进行组织有关方面的考量，才有可能成功 地领导一个组织。
“组织是文化系统”理论的含义
• 这种理论认为：任何组织都是一个文化集合体， 体现出很多的文化现象、符号、特征和意义。
“组织是文化系统”理论的运用
• 陈国权（2003）认为，根据这一思想进行组织 设计，领导人需要考虑人们长期以来形成的某些 信仰、信念、价值观、世界观、思维方式、行为 方式、习俗礼仪和符号特征等进行组织设计，才 有可能使组织达到目标。
“组织是政治系统”理论的运用
• 陈国权（2003）认为，根据这一思想进行组织 设计，领导人首先必须认识到利益相关者及其 利益需求和权力资源，然而设计相应的系统和 方法，来平衡不同利益相关者的目标和利益， 才有可能成功领导组织达到目标。
• 领导人只有对人们的利益特别敏感，善于从人 们利益要求的角度进行组织有关方面的考量， 才有可能成功地领导一个组织。
组织行为学 组织层次行为（2）
---组织行为系统的多维度和动态分析
陈国权 教授 清华大学经济管理学院
组织行为系统的特征
• 多层次相互作用 • 多维度相互作用 • 动态性相互作用
组织行为多维度分析，我们需要掌握 相关的理论、方法和工具。
– 很多组织理论家对此进行了探讨，提出了一些有益的 理论和方法。 MIT的Ancona等学者提出了组织分析的 三个视角（Three Lenses on Organizational Analysis）， 认为可以从战略设计、政治和文化三个视角来分析组 织的行为。
组织行为学
一、名词解释1.警察组织行为学：指应用心理学、社会学、人类学等学科的知识和原理，从个体、群体、组织系统的角度来研究警察组织中人的行为规律的科学。
2.组织：是由两个或两个以上的成员为了达成共同的目标而相互协作组成的社会单元。
组织是社会不可或缺的组成部分。
3.行为：指受心理支配的、具有内在动机的、有意义的行动，是人们表现欲望、情感、思想和意志的活动。
其特性是目的性，习得性，社会性和情理性。
4.习得性：指人的行为除了受到遗传因素影响外，大多是学习的结果，是通过强化、模仿等方式获得的。
5、价值观：是关于事物、行为的优劣、好坏的最基本的信念或判断，价值观代表一系列的基本信念。
6.群体动力：指群体活动的动向，它取决于群体内部力场与情景力场的相互作用。
7.能力：指个体能够顺利完成某种活动所必备的心理特征的总和。
个体的能力总是影响和制约着他进行某种活动的效果，它是个体顺利地完成某种活动的必要条件。
8.人格：指个体经常地、稳定地表现出来的心理特征的总和，它代表一个人独特的精神风貌。
具有稳定性，独特性，整体性，倾向性。
9.态度：是个人对特定对象以一定方式作出反应时所持的评价性的、较稳定的内部心理倾向。
它包括三种成分：认知成分，情感成分，行动成分。
10.认识失调理论：费斯廷格提出了关于态度改变的失调理论。
当人们的认知元素间出现不协调，往往迫使个体通过改变态度来解除矛盾和对立。
11.工作满意度：指组织中个体对他的工作的一般态度。
它对人未来的工作效果的完成有一定的影响。
12.认知：是在经验的基础上对感觉信息的解释。
认知通常是在感觉信息的基础上，由于知识经验的作用，经过人脑的加工，对客观对象作出直接解释的过程13.光环效应：指当某个人的某一方面得到好（或坏）的评价后，他的其他方面也得到好（或坏）的评价（名、单）14.刻板印象：是类别化的产物，指人们对某个群体中的人形成的一种概括而固定的看法。
它可能相对来说比较容易处理不计其数的刺激。
组织行为学
论个体群体对组织绩效的影响组织行为学是采用系统分析的方法，研究一定组织系统及其个体、群体的心理和行为的规律，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。
组织行为学的理论体系是由三个部分所构成：个体行为理论、群体行为理论、组织系统行为理论。
1、个体行为理论。
这部分理论主要探讨和研究作为组织细胞的个体在其心理因素的影响下发生的各种行为的规律。
具体说，这部分理论在个体行为方面最为关注的是个体的生产率、出勤和流动三种行为；在个体心理方面，这部分理论着重研究影响个体行为的个性心理特征、个性心理倾向性以及个体认知过程三个方面。
组织行为学关于个体心理和行为理论研究的目的在于，对个体进行引导和控制，使之符合组织目标；激发个体的工作潜能，实现管理科学化。
2、群体行为理论。
这部分理论主要研究作为组织器官--群体的心理和行为。
包括群体行为的基础、群体决策、群体冲突和谈判、群体沟通以及领导行为等。
组织行为学关于群体心理和行为理论研究的目的在于，使管理者掌握群体形成的原因，并对其进行有效的协调与控制。
3、组织系统行为理论。
这部分理论包括，组织结构及设计、组织文化、组织的变革与发展等。
需要指出的是，个体、群体、组织三者之间存在着紧密的内在联系，任何一个部分都不可能离开其它两个部分而孤立存在。
三者之间的关系犹如生物有机与细胞、器官的关系。
因此，上述组织行为学的三个部分，彼此之间存在着层次递进的关系，由此形成了组织行为学理论体系的梯级结构。
个体，群体，组织是组织行为学的三个研究层次，对三个层次的研究有助于提高组织的绩效。
一，个体与组织绩效的关系个体是组织组成的最小单位，组织目标的实现最终取决于组织成员的个人努力。
个体的需要产生个体的行为而组织是让个体得到需要说的基础场所，个体在这个场所展现自己，付出自己的努力，为组织做出自己的贡献，个体行为直接影响着组织的活动，从而影响着组织绩效。
一个高效的组织也必定是由高效的个体所组成的。
组织行为学中的4个架构
（一）结构性架构此架构着重组织的正式结构，其中包括组织目标、决策、与产出。
偏重结构性架构的领导者，以绝对理性做决策，善用由上而下的科层体制，透过协调与控制，力图达成组织目标与产生理想效能。
换言之，结构性架构以绩效为导向，重视领导者的职位权威、专业知识、与准确解决问题的能力，要求领导者以英雄自居。
结构性架构可以促使领导者透过事前分析，对组织结构、策略、与环境的关系加以检视，再经评估与再造组织的历程，创建更高绩效而达成组织的目标。
然而，偏重结构性架构之领导者，常趋向于Max Weber （韦伯）所主张之官僚领导模式。
多半利用施予赏罚利益交换之手段，试图控制部属的行为，以致使成员对组织产生疏离感。
（二）人力资源架构此架构着重组织成员的基本需求，强调其工作动机的激发，重视个人需求、与成员之间的相互沟通协调。
偏重人力资源架构的领导者，重视营造工作环境中参与合作的气氛，希望让成员藉由对工作所产生的满足感，进而努力达成组织目标。
因此，偏重人力资源架构的领导者多半以参与的、民主的、协同的方式，关心成员的需求，以激发其成就动机与创造力，进而提升自我。
由于沟通管道畅通与成员参与决策制订，整体组织士气与生产力自会增进。
一般而言，偏重人力资源架构的领导，多半偏向于管理之同僚模式，领导者扮演催化者的角色。
其任务乃在藉由支持与授权的历程中，与成员拉近距离，进而激发其创造力与工作满意度。
（三）政治架构此架构着重组织之权力与竞争，力求透过协商与利益交换，进而达成组织的目标。
此因组织系由多个不同利益团体所组成，往往形成风云开阖之势。
由于系统过于复杂，以致难以单一组织结构加以规范。
加上资源有限竞争者众，必须仰赖协商、谈判、折冲等手段予以处理。
偏重政治架构的领导者，强调冲突与竞争，了解权力与资源来自于竞争的残酷事实。
其乃极端之务实派，清楚知道所能得到的资源，力图建立人际关系网络，并谨慎衡量自身影响力，以适时使用权力。
此类领导者利用掌握资源之权力与对冲突的适当管理，强调行动之可行性与风险性，进而引导成员达成组织目标。
组织行为学的概念
第一节组织行为学的概念、研究内容与研究方法一、什么是组织行为学组织行为学是研究在组织系统内，个体、群体及结构对组织内人的行为的影响，以提高组织绩效为目的的一门科学。
组织行为学可以作以下表述：组织行为学是一个研究领域，具有综合性、应用性的学科特点。
组织行为学研究范围------ 定位于组织系统。
组织行为学研究的重点--------组织中的行为特征及其规律性。
组织行为学研究的目的---------提高组织运行的有效性，即组织行为学的自变量可以理解为个体行为，群体行为，组织行为。
而组织行为学的因变量可以包括生产效率、工作的满意度、工作的流动性、缺勤情况等四项因素。
二、组织行为学研究的主要内容1 个体行为个体是组成组织的基本单元和细胞，直接影响组织的整体素质。
人的行为存在着共性与特殊性。
对“共性”的研究是组织决策重要的依据条件。
对“特殊性”的研究，如人的能力，气质，知觉与态度，乃至价值观等差异的研究，有助于更好地运用激励机制，合理运用人力资源和开发人的潜能，提高组织的效率。
美国学者霍夫斯德（Greet Hotstede）认为，人的个性受到态度、价值观、文化差异的巨大影响，表现为四个维度：(1个人主义/集体主义:前者强调以个人为核心，趋向建立松散的社会结构（如美、英、荷兰等）,后者强调集体为核(2心，趋向建立紧密型的社会机构（如诸多亚洲国家）。
(3权力距离:表现为人们权力、权威、尊敬和崇拜的程度。
权力距离大的社会，人群表现为组织内权力差异的认可以及对权威的尊重。
反之，则表现为上下级之间更多的平等。
(4确定性规避:表现为社会人群对社会前景的估计以及对待风险和安全感的态度。
高不确定规避的社会，其成员常表现为不安，并能对风险泰然处之（如瑞士、北欧等国生活数量与生活质量:前者强调自信和物质主义（如日本、美国），后者强调人与人之间关系的和谐与相互关心（如北欧国家）。
2群体行为群体是指个人的集合。
表现为三个特征：(1群体是一群人的集合。
组织行为学
第一题：人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
即理解、激励他人并与他人共事的能力。
决定管理者的职业生涯能否真正腾飞；人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工；创造令人愉悦的工作环境，提高员工满意度；带来良好的经济效应；更好地适应当今竞争激烈，要求日趋提高的工作环境。
第二题：管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。
(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。
(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。
(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。
(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。
2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。
这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。
(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。
(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。
表1.1 明茨伯格界定的管理角色角色描述范例人际角色头面人物象征性的首脑，需要完成法律性或社交性的例行工作庆祝大会；状况查询；签署法律文件领导者负责激励和指导下属针对下属管理的所有活动联络人维持与外部保持联系的社交网络，感谢信，外部董事工作以获得好处和信息信息传递角色监控者接受各种各样的信息，作为组织内外信息的神经中枢处理各种信件与接触，其主要目的在于收集信息传播者把从外部或下属那里获得的信息传递给组织中的其他成员处于信息交流的目的，把信件转发给组织；涉及向下属传递信息的各种言语交流发言人向外界发布组织的计划、政策、行动和结果的信息，以组织所属行业专家的身份出现董事会议；向外界发布信息决策角色创业者从组织和环境中寻找机会，推动能够带来变革的方案制定战略，组织推动或设计改进方案的研讨会混乱处理者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确的行动针对混乱和危机制定战略和召开研讨会资源分配者做出或批准组织中的重大决策制定提成，寻求权威，做出预算，安排下属的工作谈判者在主要的谈判当中代表组织行使责任合同谈判3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3. 矩阵结构：
两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合
1) 优势：同类专家组织在一起，所需人员降到最少，使生产不同产 品时可以实现特殊资源的共享；为各种活动规定了清晰的职责， 可以与职能部门化实现互补；各种活动的协调，组织比较灵活； 双重权威避免组织成员只顾本部门利益
第五部分
组织系统
一、组织结构的基础
1. 什么是组织结构？对于工作任务如何进 行分工、分组和协调合作
2. 进行组织结构设计时必须考虑的关键因 素：工作专门化；部门化；命令链；控 制跨度；集权与分权；正规化
二、一般组织的设计
2. 简单结构：
1) 特点：不复杂。部门化程度很低、控制跨度宽、权力集中在一人 手中，正规化程度较低。扁平式组织结构，通常仅有2—3层垂直 层次，员工之间的联系比较松散
2) 变革阻力不一定以统一的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜 在的、直接的或滞后的
4. 变革的阻力
3) 变革阻力的源泉
a. 个体阻力： 习惯；安全；经济因素；对未知的恐惧；选择性信息加工
b. 组织阻力 结构惯性；有限的变革点；群体惯性；对专业知识的威胁；对已 有的权力关系的威胁；对已有的资源分配的威胁
2) 描述任何工作的五个核心任务维度
技能多样性
任务同一性
任务重要性
工作自主性
工作反馈
3) 技能多样性、任务同一性和任务重要性影响员工对工作意义的感 受；工作自主性使职工对工作结果产生一种个人责任感，工作反 馈是职工了解工作结果，反馈好便产生内滋奖励
3. 工作特性模型（JCM）
4) 激励潜能分数（MPS）
5. 工作的再设计
4) 时间的新安排
a. 压缩工作周 b. 缩短工作时间 c. 弹性工作时间
5) 工作分担
6) 在家上班
七、组织变革与发展
1. 变革的动力
1) 劳动力的性质：文化多元化、专业人员增加、新员工技术不足 2) 技术：计算机、自动化、全面质量管理 3) 经济冲击：证券、金融市场波动、利率、汇率波动 4) 竞争：全球竞争者、并购、专门零售商的成长 5) 社会趋势：受大学教育者增多，年轻人婚姻推迟、离婚率上升 6) 国际政治
5. 推行组织变革的方法
2) 活动研究：这种过程首先系统地收集信息，然后在信息分析的基 础上选择变革行为。它为推动有计划的变革提供了科学的方法论
a. 活动研究的五个阶段： 诊断；分析；反馈；行动；评价
b. 活动研究的优点：以问题为中心；由于包括了员工大量参与， 减弱了变革阻力
6. 当代变革中关键的变革问题
2) 优势：简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确
3) 弱点：只适用于小型组织。信息滞积
2. 科层结构：
依靠标准化的工作程序来进行协调和控制
1) 特点：通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部 门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨度窄；通过命令链进 行经营决策
2) 优势：规模经济；重复设置程度低；员工有机会与同事交流；对 低层管理人员要求低，可节约成本；规章制度明确使管理者处理 问题比较容易；决策集权化
4. 社会信息加工模型（SIP）
1) 人们并不是对客观工作本身，而是对自己主观认识中的工作作出 反应
2) 员工根据交往对象提供的社交暗示决定采取什么样的态度与行为
5. 工作的再设计
1) 工工作内容纵向扩展
a. 任务组合 b. 建构自然的工作单位 c. 建立员工—客户关系 d. 纵向的工作负荷 e. 开通反馈渠道
2) 缺陷：带来混乱，使组织增生争权夺利的倾向，并给员工带来较 大压力
三、新型组织设计方案
2. 团队结构
当管理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结 构即为团队结构。其主要特点是：打破部门界限，并把决策权下 放到团队员工手中，这种结构形式要求员工既是通才又是专才
2. 虚拟组织
是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，其决策 集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在
六、工作设计与再设计
将各项任务联合起来以创造个体工作的方式，员工在 工作时的灵活程度，组织支持系统（如日托和家庭成 员假日）的有无，都对员工绩效和工作满意度产生直 接影响
1. 任务特性理论：
试图鉴别出工作内容的特性，并确认这些特性是如何组合在一起 形成各种职位，同时还要找出这些任务特性与员工激励、员工满 意度、员工绩效之间的关系。有七种，双因素理论及三重需要理 论都是
6. 当代变革中关键的变革问题
c. 学习型组织的特征 有一个人人都赞同的共同愿景；在解决问题和进行工作时，摒弃 旧的思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一部分，成员们 对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考；人 们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到 批评或惩罚；人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同 构想一起工作
d. 学习型组织是解决传统组织固有的三个基本问题的良方：分工、 竞争、反应性
7. 组织发展（OD）
1) 定义：管理变革不包括组织发展便不够完整。组织发展很难作为 一个单独的概念定义，包括有计划变革的干预措施的总和，它寻 求的是增进组织的有效性和员工的幸福
2) 组织发展的价值观 a. 尊重人 b. 信任和支持 c. 权力均等 d. 正视问题 e. 参与
2. 推行有计划的变革
1) 有计划变革的目标：提高组织适应环境变化的能力；改变员工的 行为
2) 首序（first-order）与次序（second-order）变革
a. 首序变革：线性连续的
b. 次序变革：多维度、多层次、不连续、激进的、涉及到重新建 构组织以及组织所处环境观念
3) 变革推动者：管理者或非管理者；员工或顾问
4. 变革的阻力
4) 变革阻力的克服 教育和沟通 参与：把持反对意见的人吸引到决策中来 促进与支持：心理咨询和治疗、新技术培训、短期带薪休假 谈判 操纵和收买：前者指隐含的影响力，后者包括操纵与参与的形式 强制：威胁和压力
5. 推行组织变革的方法
1) 勒温的三步模型 a. 解冻现状（unfreezing）：克服个体阻力和群体的从众压力 b. 移动：到达新状态 c. 重新冻结(refreezing)：冻结变革使之持久
取消组织水平界线的方法是，以多功能性团队取代职能性部门
取消外部界线的方法包括：经营全球化、实行公司间的战略联盟， 建立顾客与组织之间的固定联系
使无边界组织得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这 使人们超越组织内部的界线进行交流
4. 女性化组织
重视成员个人价值。当作个体，承认其价值和需要，而非组织角 色的扮演者
6. 当代变革中关键的变革问题
2) 创建学习型组织：
a. 定义：不断开发适应与变革能力的组织
b. 单环与双环学习 单环学习：发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序和当前 的政策 双环学习：当发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和常规 程序的修改，向根深蒂固的观念和规范提出挑战，其提出的截然 不同的问题解决方法有利于实现变革的巨大飞跃
它们创造了各种关系网络，管理人员如果认为别的公司在生产、 配送、营销、服务方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己 的有关业务出租给它们。
3. 无边界组织
无边界组织所寻求的是：减少命令链，对控制跨度不加限制，取 消了各种职能部门，代之以授权的团队
通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到 了最低程度，个人身份与头衔的地位也一落千丈
7. 组织发展（OD）
3) 组织发展的干预措施
a. 敏感性训练（实验室训练、交朋友小组、T组 ）：通过无结构 小组的相互作用改变行为
b. 调查反馈：评估组织成员所持有的态度、识别成员之间的认知 差异以及清除这些差异 问卷主要询问员工对下面问题的认识、理解和态度：决策实践、 沟通效果、部门间合作以及对组织工作、同事和直接主管的满意 度
2. 必备任务特性理论
1) 20世纪60年代中期由特纳和劳伦斯提出，员工偏爱做那些复杂和 富有挑战性的工作，即后者能提高员工的满意度并降低缺勤率
2) 他们用以下6个任务特性来界定工作的复杂性：变化性；自主性； 责任性；所需知识及技能；所需社会交往；可选择的社会交往
3) 来自城市的员工对复杂程度较低的工作满意度更高，来自农村的 则相反。因为，前者工作之外兴趣广泛，因此工作本身对他们的 内在激励较低，后者与此相反，更乐意做复杂工作
有机模型：多功能的团队；跨等级的团队；信息自由流动；控制 跨度宽；分权化；低度正规化
2.哪些因素决定着一个组织的 结构形式
1) 战略
a. 组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织 目标是由组织的总体战略决定的，因此，组织结构应该服从组织 战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应作相应的调 整，以支持组织战略的变化
b. 组织环境的三个关键维度： 环境容量：环境可支持组织发展的程度 环境稳定性：不可预测的变化的多少 环境复杂性：环境要素的异质性和集中性
c. 环境的稀薄性、动态性、复杂性越强，就越应该采用有机式组 织结构，环境的丰富性、静态性、简单性越强，就越可以考虑实 行机械式组织结构
五、组织设计与员工行为
组织结构与员工绩效、工作满意度之间，没有一种一 致的关系。要提高员工的工作绩效和满意度，必须全 面考虑员工的经历、人格、任务结构等因素。简言之， 科层特征较强的员工喜欢依赖地位较高的权威人物， 喜欢各种正规、具体的规则来指导自己的工作程序， 希望在工作中与别人保持正规关系，这种人适合于在 机械结构中工作，而科层倾向低的员工更适合于在有 机结构中工作
a. 常规性技术是指技术活动是自动化、标准化的操作；非常规技 术则指技术活动内容因要求不同而不同