《战略领导行为》PPT课件
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领导与领导力ppt课件
凝聚功能： ★是文化所形成的认同感，具有粘合作用； ★员工在意见不一致时能够达成共识； ★同时也存在着文化上的排外性。 激励功能： 表现为非物资性的鼓励，直接反映在语言认同和精神动力形成员工的自觉心 理需求和献身精神。 （2）制定战略规划，推进组织长远发展
3）构造组织核心能力，保持竞争优势 核心能力的形成： ★努力开发核心技术、技巧和专利； ★实现组织发展的核心定位； ★形成工作团队。
领导前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、 预测未来和把握未来的能力。具体分析， 前瞻力的形成主要与下述因素有关： (1)领导者和领导团队的领导理念； (2)组织利益相关者的期望； (3)组织的核心能力； (4)组织所在行业的发展规律； (5)组织所处的宏观环境的发展趋势
领导 - 工作内容 （1）朔造组织文化（狭义） 导向功能： ★主要是建立企业核心价值体系，指导员工的价值取向； ★引导员工自觉遵守国家、企业的行为规范； ★通过组织宣传和领导者的直接表率，潜移默化的影响员工。
约束功能： ★这种约束不是制度上的硬约束，而是通过文化的思想和心理上的一种“非 硬约束”； ★通过文化氛围所形成的群体道德、群体意识和社会舆论而产生的一种心 理压力。
领导与领导力
領導
（每個人都可以成為領導）
領導 - 定義 領導 – 觀點 領導 – 實質 領導 – 作用 領導 – 工作內容 領導 – 領導風格 領導 - 主要概念 領導 與管理
定义：
领导 - 是领导者为实现组织的目标而运 用权利向其下属施加影响力的一种行 为或行为过程。领导工作包括五个必 不可少的要素，领导者、被领导者、 作用对象（即客观环境）、职权和领 导行为。
3）构造组织核心能力，保持竞争优势 核心能力的形成： ★努力开发核心技术、技巧和专利； ★实现组织发展的核心定位； ★形成工作团队。
领导前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、 预测未来和把握未来的能力。具体分析， 前瞻力的形成主要与下述因素有关： (1)领导者和领导团队的领导理念； (2)组织利益相关者的期望； (3)组织的核心能力； (4)组织所在行业的发展规律； (5)组织所处的宏观环境的发展趋势
领导 - 工作内容 （1）朔造组织文化（狭义） 导向功能： ★主要是建立企业核心价值体系，指导员工的价值取向； ★引导员工自觉遵守国家、企业的行为规范； ★通过组织宣传和领导者的直接表率，潜移默化的影响员工。
约束功能： ★这种约束不是制度上的硬约束，而是通过文化的思想和心理上的一种“非 硬约束”； ★通过文化氛围所形成的群体道德、群体意识和社会舆论而产生的一种心 理压力。
领导与领导力
領導
（每個人都可以成為領導）
領導 - 定義 領導 – 觀點 領導 – 實質 領導 – 作用 領導 – 工作內容 領導 – 領導風格 領導 - 主要概念 領導 與管理
定义：
领导 - 是领导者为实现组织的目标而运 用权利向其下属施加影响力的一种行 为或行为过程。领导工作包括五个必 不可少的要素，领导者、被领导者、 作用对象（即客观环境）、职权和领 导行为。
领导力ppt课件
反馈等）。
根据组织战略和业务发展需求， 调整评估标准和指标体系的权重
。
采用多样化评估方法
360度反馈评估
收集来自上级、下级、同事、客户等多方面的反 馈信息，全面了解领导者的表现。
行为事件访谈
通过对领导者在关键事件中的行为表现进行深入 访谈，评估其领导能力和潜力。
心理测验
运用心理学原理和方法，对领导者的个性特征、 认知能力等进行测量和评估。
领导力涵盖多个方面
包括决策力、沟通力、协调力、激励 力等，这些能力共同构成了领导力的 核心要素。
领导力与管理者角色
领导者与管理者的区别
01
领导者注重长远规划和愿景引领，而管理者更注重日常事务和
流程管理。
领导力是管理者的必备能力
02
优秀的管理者需要具备良好的领导力，以更好地带领团队实现
目标。
领导力培养与提升
反馈与调整
领导者应及时给予团队成 员反馈，根据反馈调整沟 通方式和策略。
团队协作能力
建立信任
领导者应与团队成员建立信任关 系，营造积极、和谐的团队氛围
。
分工与协作
领导者应合理分配任务和资源，促 进团队成员之间的协作与配合。
激励与认可
领导者应激励团队成员积极投入工 作，及时认可他们的成绩和贡献。
创新与学习能力
03
通过培训、实践、反思等方式不断提升自身领导力水平，以更
好地适应不断变化的管理环境。
领导力重要性及意义
1 2
领导力对企业的重要性
领导力是企业核心竞争力的重要组成部分，优秀 的领导力能够推动企业持续发展和创新。
领导力对个人职业发展的意义
具备良好的领导力有助于个人在职业生涯中更好 地担任领导角色，实现个人价值。
根据组织战略和业务发展需求， 调整评估标准和指标体系的权重
。
采用多样化评估方法
360度反馈评估
收集来自上级、下级、同事、客户等多方面的反 馈信息，全面了解领导者的表现。
行为事件访谈
通过对领导者在关键事件中的行为表现进行深入 访谈，评估其领导能力和潜力。
心理测验
运用心理学原理和方法，对领导者的个性特征、 认知能力等进行测量和评估。
领导力涵盖多个方面
包括决策力、沟通力、协调力、激励 力等，这些能力共同构成了领导力的 核心要素。
领导力与管理者角色
领导者与管理者的区别
01
领导者注重长远规划和愿景引领，而管理者更注重日常事务和
流程管理。
领导力是管理者的必备能力
02
优秀的管理者需要具备良好的领导力，以更好地带领团队实现
目标。
领导力培养与提升
反馈与调整
领导者应及时给予团队成 员反馈，根据反馈调整沟 通方式和策略。
团队协作能力
建立信任
领导者应与团队成员建立信任关 系，营造积极、和谐的团队氛围
。
分工与协作
领导者应合理分配任务和资源，促 进团队成员之间的协作与配合。
激励与认可
领导者应激励团队成员积极投入工 作，及时认可他们的成绩和贡献。
创新与学习能力
03
通过培训、实践、反思等方式不断提升自身领导力水平，以更
好地适应不断变化的管理环境。
领导力重要性及意义
1 2
领导力对企业的重要性
领导力是企业核心竞争力的重要组成部分，优秀 的领导力能够推动企业持续发展和创新。
领导力对个人职业发展的意义
具备良好的领导力有助于个人在职业生涯中更好 地担任领导角色，实现个人价值。
《领导力法则》课件
《领导力法则》ppt课件
目录
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力法则一：愿景与目标 • 领导力法则二：激励与培养 • 领导力法则三：决策与战略 • 领导力法则四：沟通与协调 • 领导力法则五：自我管理与持续发展
01 领导力概述
CHAPTER
领导力的定义
领导力：指在特定情境中，领导者通过影响和激励他人，实现共同目标的能力和影 响力。
与协同。
激励原则
领导者要关注员工的成长和发 展，提供适当的激励和支持， 激发员工的积极性和创造力。
02 领导力法则一：愿景与目标
CHAPTER
设定明确的目标
总结词
明确的目标是领导力的基础，它 为团队指明了方向，提供了衡量 成功的标准。
详细描述
领导者需要清晰地定义团队的目 标，确保每个成员都理解并认同 这一目标。目标应该是可衡量、 可达成且具有挑战性的。
详细描述
领导者需要分析目标达成的障碍和机会，制定相应的策略和计划，并确保团队 成员明确自己的角色和责任。同时，领导者还需要根据实际情况灵活调整策略 ，以适应变化的环境和团队需求。
03 领导力法则二：激励与培养
CHAPTER
激发团队成员的潜力
发现团队成员的优点
了解每个团队成员的优势和特长，根 据其特点分配任务，使其发挥最大潜 力。
考虑团队意见
在制定决策时，应充分考虑团 队成员的意见和建议，集思广 益，以提高决策的科学性和可
行性。
制定有效的战略
明确战略目标
制定战略之前，要明确组织的战略目 标，确保战略能够支撑组织的长远发 展。
分析内外环境
通过分析组织的内部资源和外部环境 ，识别机会和威胁，为制定战略提供 依据。
目录
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力法则一：愿景与目标 • 领导力法则二：激励与培养 • 领导力法则三：决策与战略 • 领导力法则四：沟通与协调 • 领导力法则五：自我管理与持续发展
01 领导力概述
CHAPTER
领导力的定义
领导力：指在特定情境中，领导者通过影响和激励他人，实现共同目标的能力和影 响力。
与协同。
激励原则
领导者要关注员工的成长和发 展，提供适当的激励和支持， 激发员工的积极性和创造力。
02 领导力法则一：愿景与目标
CHAPTER
设定明确的目标
总结词
明确的目标是领导力的基础，它 为团队指明了方向，提供了衡量 成功的标准。
详细描述
领导者需要清晰地定义团队的目 标，确保每个成员都理解并认同 这一目标。目标应该是可衡量、 可达成且具有挑战性的。
详细描述
领导者需要分析目标达成的障碍和机会，制定相应的策略和计划，并确保团队 成员明确自己的角色和责任。同时，领导者还需要根据实际情况灵活调整策略 ，以适应变化的环境和团队需求。
03 领导力法则二：激励与培养
CHAPTER
激发团队成员的潜力
发现团队成员的优点
了解每个团队成员的优势和特长，根 据其特点分配任务，使其发挥最大潜 力。
考虑团队意见
在制定决策时，应充分考虑团 队成员的意见和建议，集思广 益，以提高决策的科学性和可
行性。
制定有效的战略
明确战略目标
制定战略之前，要明确组织的战略目 标，确保战略能够支撑组织的长远发 展。
分析内外环境
通过分析组织的内部资源和外部环境 ，识别机会和威胁，为制定战略提供 依据。
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
领导和领导力培训课件48张PPT.ppt
了解自己
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
组织行为学讲义第8章领导行为
2. 非权力性影响力的权力基础
•
•
●专长权。它来源于某种信息或特长。这种专长被人
们所了解和信任，从而产生尊敬感。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小
有着密切的联系。
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组织行为学讲义第8章领导行为
3.非权力性影响力的构成因素
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组织行为学讲义第8章领导行为
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理论，
是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具 备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
●特质理论，根据其对领导特性来源的观点的不同，可 分为两类：传统的特质理论和现代特质理论。
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组织行为学讲义第8章领导行为
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种：
员工导向（Employee-oriented）和生产导向 （Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
1. 领导
•
●领导（Leadership）：指引和影响群体或组织成员在特定条件下实现
所期望目标的行为过程。
•
●领导是一个动态过程，可用公式表示为：领导＝ｆ（领导者·被领导
者·环境）。其中任何一个因素发生变化，都将导致领导行为的变化，并且这
三个因素是相互影响、相互制约的。
•
●领导的实质是成员的追随与服从。
就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 ●特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效
华为战略领导力模型(PPT95页)
• 将核心能力与企业经营战略挂钩的 公司，其三年期股东总回报为14% ；
• 使用将核心能力与企业经营战略挂 钩的人力资本管理计划的公司，其 三年股东总回报为30%。
• 一般来讲，世界500强公司的股东
未将核心能力 将核心能力 将核心能力与企业 与企业经营战 与企业经营战 经营战略挂钩的人力 略挂钩的公司 略挂钩的公司 资本管理计划的公司
认识动机
看图片写故事： 请花一分钟的时间看一下下页的图片，然后写一段不少于150字的故
事。在故事中描述出故事发生的背景、人物、他（她）们的对话、 动作、想法及感受。
动机
▪ 动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种 自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。
▪ 动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。 ▪ 总括起来,动机分为三种:
为什么不同的团队业绩好、坏不同？
P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境)
内因与外因的相互作用
什么是组织气氛
▪ 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作
地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、 价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我 们在这里的工作方式”的感受。
华为战略领导力模型 (PPT95页)
2021年7月14日星期三
研讨会目的
▪ 了解影响组织绩效的四环模型 ▪ 掌握素质/素质模型的概念 ▪ 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 ▪ 了解素质模型下一步的应用
研讨会的期望
▪ 全身心投入 ▪ 及时提问 ▪ 把手机调至震动 ▪ 会后可以向别作中可以发现
– 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 – 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的
• 使用将核心能力与企业经营战略挂 钩的人力资本管理计划的公司，其 三年股东总回报为30%。
• 一般来讲，世界500强公司的股东
未将核心能力 将核心能力 将核心能力与企业 与企业经营战 与企业经营战 经营战略挂钩的人力 略挂钩的公司 略挂钩的公司 资本管理计划的公司
认识动机
看图片写故事： 请花一分钟的时间看一下下页的图片，然后写一段不少于150字的故
事。在故事中描述出故事发生的背景、人物、他（她）们的对话、 动作、想法及感受。
动机
▪ 动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种 自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。
▪ 动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。 ▪ 总括起来,动机分为三种:
为什么不同的团队业绩好、坏不同？
P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境)
内因与外因的相互作用
什么是组织气氛
▪ 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作
地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、 价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我 们在这里的工作方式”的感受。
华为战略领导力模型 (PPT95页)
2021年7月14日星期三
研讨会目的
▪ 了解影响组织绩效的四环模型 ▪ 掌握素质/素质模型的概念 ▪ 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 ▪ 了解素质模型下一步的应用
研讨会的期望
▪ 全身心投入 ▪ 及时提问 ▪ 把手机调至震动 ▪ 会后可以向别作中可以发现
– 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 – 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）