项目管理交底PPT(工程部)
(1)人员组成由分管领导牵头，公司相关部门和项目部人员 参加。
(2)施工调查及策划主要内容按文件要求执行。 (3)施工调查报告在调查完毕后15天内由公司工程部汇总编
制完成，并报分管领导审批。项目策划结束后项目部应在 2周内编制完成项目策划书并按程序报送公司审批。
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(3)交底检查：技术管理部门对技术交底及执行情况进行检 查，对现场施工出现与技术交底有偏差时，下达整改通知 书，对整改情况进行验证，并留下验证记录。
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(4)交底对象： 设计文件：项目部全体领导、部门负责人和专业工程师、作
业队全体生产管理和技术管理人员。 ➢ 施组：项目部班子成员、部门负责人、技术人员，作业队
2.输出文档及表格 (1)施工方案 (2)方案编制计划台账 (3)经济比选书
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(四)《设计文件核对实施办法》股司工[2010]57号
1.文件管理要点 (1)核对实行项目经理部（指挥部）、分部、作业队三级分工负责制，未设
负责人、专业工程师、班组长。 ➢ 安全专项方案：项目部、相关作业队生产管理和技术人员；
相关作业人员。 ➢ 技术方案：项目部、相关作业队生产管理和技术人员。 ➢ 施工作业：工点生产管理和技术人员；相关作业人员。 2.输出文档及表格 (1)交底记录 (2)交底台帐
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置分部、作业队的单位由项目经理部（指挥部）统一负责。 (2)各单位的技术负责人为各级设计文件核对的组织领导人，负责组织本级
和下属单位的工程、安质环保、物设等部门人员开展核对工作。 (3)核对内容：技术标准、设计文件、临时工程设计、测量控制网、环水保
的设计工程措施等。 (4)设计文件核对后，汇总核对意见，及时反馈相关单位。 2.输出文档及表格 (1)设计文件审核记录 (2)设计文件审核台帐（精细化170号文有专用表格）
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(五)《关于印发技术交底实施办法的通知》股司工（2014） 264号 1.文件管理要点
(1)交底分类：设计文件、施组、安全专项方案、技术方案 、施工作业交底等。
(2)交底方式：专门会议、生产会议、短期培训、作业工点 等方式。
(六)《临时工程建设管理办法》股司工[2014]255号 1.文件管理要点
(1)临时工程按照正式工程管理，执行“设计→审批→实施→ 验收→使用→残值回收”的程序。
(2)建设标准：参考平面布置图、主要技术指标、规模指标 、费用参考价指标等。
(3)费用控制：项目部根据批复的建设方案，编制临时工程 预算报成本部审批，严格按审批预算执行。
（三）《施工技术方案管理办法（2014年修订）》股司科 [2014]270号（由科技部宣贯） 1.文件管理要点
(1)方案分类为：特级、一级、二级、三级。 (2)方案编制由总工主持研讨会，确定总体思路；组织方案
比选，编制成稿。编制完成后，项目总工主持自评会，项 目总工、项目经理签署后按照审批权限，逐级报批。项目 总工负责根据上级审查意见修改完善。 (3)特级、一级、二级和三级方案在施工图纸齐备后分别不 超过60、45、30天或工程实施前30天报送至审批单位。 经济比选书作为方案附件同步上报。
(3)施组发生变更时，应报批后实施。 (4)项目部要建立编写计划台账、管理台帐，每月检查执行
情况，形成记录。实行“黄色”、“橙色”、“红色”三级预警 制度。 2.输出文档及表格 (1)施工组织设计 (2)施组编制计划台账、管理台账
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2.输出文档及表格 (1)临建施工方案
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(七)《工程施工分包管理办法》股司工[2014]253号 1.文件管理要点
(1)协作队伍应先取得局《施工分包准入证》方可在公司范 围内参与施工分包活动；劳务队伍在进行施工分包活动时 ，应将原证交项目部负责管理；具备有效的企业资格证照 ；未被中国中铁、公司列入“黑名单”。
2.输出文档及表格 (1)施工调查报告 (2)项目策划书
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（二）《施工组织设计管理办法》股司工〔2014〕256号 1.文件管理要点
(1)总体施组在项目管理机构成立3个月内完成。经内部评 审后报公司审批。
(2)项目经理是施工组织设计管理的第一责任人，对施工组 织设计的编制和实施负总责，总工程师作为相应单位施工 技术管理的第一负责人，对施工组织设计的编制和实施负 分管责任。
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(4)必须严格遵照执行，任何单位或个人不得擅自变更。 在工程环境条件发生较大变化、重大设计变更或业主、 监理有要求时，可优化和变更方案。优化和变更方案报 原批准单位总工程师或专业副总工程师，经会议审查后 以会议纪要的形式确认。
一、施工技术及工程管理制度交底 二、施工调查及策划书交底 三、作业指导书交底 四、需开展的相关工作及流程
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一、施工技术及工程管理制度交底（工程部）
（一）《工程项目策划管理办法（试行）》股司工（2014 ）294号 1.文件管理要点
(4)项目经理是项目策划实施的第一责任人，组织对项目 策划书进行交底、细化分解各项目标。
(5)项目策划可调整变更，调整的项目策划原则上应由原 编制单位进行编制，并按本办法相关规定审查批准后组 织实施。(a)因国家或地方政策发生重大变化时；(b)因设 计发生重大变更时；(c)施工环境发生重大变化时。
(2)施工调查及策划主要内容按文件要求执行。 (3)施工调查报告在调查完毕后15天内由公司工程部汇总编
制完成，并报分管领导审批。项目策划结束后项目部应在 2周内编制完成项目策划书并按程序报送公司审批。
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(3)交底检查：技术管理部门对技术交底及执行情况进行检 查，对现场施工出现与技术交底有偏差时，下达整改通知 书，对整改情况进行验证，并留下验证记录。
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(4)交底对象： 设计文件：项目部全体领导、部门负责人和专业工程师、作
业队全体生产管理和技术管理人员。 ➢ 施组：项目部班子成员、部门负责人、技术人员，作业队
2.输出文档及表格 (1)施工方案 (2)方案编制计划台账 (3)经济比选书
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(四)《设计文件核对实施办法》股司工[2010]57号
1.文件管理要点 (1)核对实行项目经理部（指挥部）、分部、作业队三级分工负责制，未设
负责人、专业工程师、班组长。 ➢ 安全专项方案：项目部、相关作业队生产管理和技术人员；
相关作业人员。 ➢ 技术方案：项目部、相关作业队生产管理和技术人员。 ➢ 施工作业：工点生产管理和技术人员；相关作业人员。 2.输出文档及表格 (1)交底记录 (2)交底台帐
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置分部、作业队的单位由项目经理部（指挥部）统一负责。 (2)各单位的技术负责人为各级设计文件核对的组织领导人，负责组织本级
和下属单位的工程、安质环保、物设等部门人员开展核对工作。 (3)核对内容：技术标准、设计文件、临时工程设计、测量控制网、环水保
的设计工程措施等。 (4)设计文件核对后，汇总核对意见，及时反馈相关单位。 2.输出文档及表格 (1)设计文件审核记录 (2)设计文件审核台帐（精细化170号文有专用表格）
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(五)《关于印发技术交底实施办法的通知》股司工（2014） 264号 1.文件管理要点
(1)交底分类：设计文件、施组、安全专项方案、技术方案 、施工作业交底等。
(2)交底方式：专门会议、生产会议、短期培训、作业工点 等方式。
(六)《临时工程建设管理办法》股司工[2014]255号 1.文件管理要点
(1)临时工程按照正式工程管理，执行“设计→审批→实施→ 验收→使用→残值回收”的程序。
(2)建设标准：参考平面布置图、主要技术指标、规模指标 、费用参考价指标等。
(3)费用控制：项目部根据批复的建设方案，编制临时工程 预算报成本部审批，严格按审批预算执行。
（三）《施工技术方案管理办法（2014年修订）》股司科 [2014]270号（由科技部宣贯） 1.文件管理要点
(1)方案分类为：特级、一级、二级、三级。 (2)方案编制由总工主持研讨会，确定总体思路；组织方案
比选，编制成稿。编制完成后，项目总工主持自评会，项 目总工、项目经理签署后按照审批权限，逐级报批。项目 总工负责根据上级审查意见修改完善。 (3)特级、一级、二级和三级方案在施工图纸齐备后分别不 超过60、45、30天或工程实施前30天报送至审批单位。 经济比选书作为方案附件同步上报。
(3)施组发生变更时，应报批后实施。 (4)项目部要建立编写计划台账、管理台帐，每月检查执行
情况，形成记录。实行“黄色”、“橙色”、“红色”三级预警 制度。 2.输出文档及表格 (1)施工组织设计 (2)施组编制计划台账、管理台账
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2.输出文档及表格 (1)临建施工方案
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(七)《工程施工分包管理办法》股司工[2014]253号 1.文件管理要点
(1)协作队伍应先取得局《施工分包准入证》方可在公司范 围内参与施工分包活动；劳务队伍在进行施工分包活动时 ，应将原证交项目部负责管理；具备有效的企业资格证照 ；未被中国中铁、公司列入“黑名单”。
2.输出文档及表格 (1)施工调查报告 (2)项目策划书
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（二）《施工组织设计管理办法》股司工〔2014〕256号 1.文件管理要点
(1)总体施组在项目管理机构成立3个月内完成。经内部评 审后报公司审批。
(2)项目经理是施工组织设计管理的第一责任人，对施工组 织设计的编制和实施负总责，总工程师作为相应单位施工 技术管理的第一负责人，对施工组织设计的编制和实施负 分管责任。
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(4)必须严格遵照执行，任何单位或个人不得擅自变更。 在工程环境条件发生较大变化、重大设计变更或业主、 监理有要求时，可优化和变更方案。优化和变更方案报 原批准单位总工程师或专业副总工程师，经会议审查后 以会议纪要的形式确认。
一、施工技术及工程管理制度交底 二、施工调查及策划书交底 三、作业指导书交底 四、需开展的相关工作及流程
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一、施工技术及工程管理制度交底（工程部）
（一）《工程项目策划管理办法（试行）》股司工（2014 ）294号 1.文件管理要点
(4)项目经理是项目策划实施的第一责任人，组织对项目 策划书进行交底、细化分解各项目标。
(5)项目策划可调整变更，调整的项目策划原则上应由原 编制单位进行编制，并按本办法相关规定审查批准后组 织实施。(a)因国家或地方政策发生重大变化时；(b)因设 计发生重大变更时；(c)施工环境发生重大变化时。
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工程项目管理流程图终版.ppt
组建项目部 签订项目管理责任书
审批项目管理实施计划书
材料采购、设备料具租 赁、分包招标
企业审核项目部申报物资、分包 需用计划；项目核定企业采购物
资及分包的价格与条件
项目管理能力评价或项目检查考核
项目资金、成本、进度、 质量、安全、环保生产预警
项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计
项目资料归档
项目最终绩效考核奖励
.
项目部撤
项目部管理职能
建立现场管理机构
明确项目成本、工期、质量、安全、 环保控制目标及措施
制订项目管理实施计划 现场准备及工程开工
项目资金管理 项目物资管理 设备料具管理 分包劳务管理 项目设计管理 项目技术管理
信息与沟通管理 综合事务管理
项目合同管理 项目成本控制 项目进度控制 项目安全管理 项目质量管理 项目环保管理
项目经理月度报告、商务经理月度报告、生产经理每日情况报告、项目 部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检
查
项目竣工、交付
项目结算
项目总结
项目资料整理、 归档、移交
撤销履约保函 项目保修
尾款、保修款清收
项目部撤销
1
谢谢
精选文档尽在此间
.
2
企业层级的项目管理职能
投标保函准备
项目启动 项目授权 组织项目投标 签订项目承建合同
项目授权
指定项目联系人或中 标后的主要参与人员
协助项目投标、市场 调查、现场调查
协助合同谈判
履约保函准备 合同分解与交底
测算项目目标成本、现金流、确 定项目成本、进度、质量、安全、
环保等目标
形成并发布项目管理策划书
企业为项目部配备资 源、提供服务
建筑工程项目管理PPT
期收回。主要应做好以下工作： （1）及时做好回访（定期、季节性、保修期满前）； （2）接到维修电话后，及时组织人员进行维修； （3）保修期满后，及时结算保修款。
4
施工项目管理的角色
LOREM IPSUM DOLOR
4-1 项目部组织成员
项目经理
技
质
施
预
安
材
术
检
工
算
全
料
员
员
员
员
员
员
施工队A
施工队B
结束
竣工 运行 验收 阶段
13
2-7 建设工程项目阶段划分及任务
项
批
开
目
准
始
启
立
施
动
项
工
投资者
项目规划
可研阶段
设计、计划
招标投标阶 段
施工阶段
建设单位
竣
交
工
付
验
使
收
用
结 束
竣工 验收
运行阶段
勘察设计单位
建设工程监理 施工单位
3
施工项目管理过程
LOREM IPSUM DOLOR
3 资源管理
4 质量管理
2、工期目标
3、费用(成本、投资)目标
它们共同构成项目管理的目标体系(如图 进度(工期)
费用(成本、投资)
所示)。
图1-2 项目管理目标体系
8
成本
高
Y
X
o
好
质量
Z
进度
快
9
2-3 工程项目管理的三个基本目标（多目标属性）
质量功能要求
目标系统
有限预算 费用
目标
4
施工项目管理的角色
LOREM IPSUM DOLOR
4-1 项目部组织成员
项目经理
技
质
施
预
安
材
术
检
工
算
全
料
员
员
员
员
员
员
施工队A
施工队B
结束
竣工 运行 验收 阶段
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2-7 建设工程项目阶段划分及任务
项
批
开
目
准
始
启
立
施
动
项
工
投资者
项目规划
可研阶段
设计、计划
招标投标阶 段
施工阶段
建设单位
竣
交
工
付
验
使
收
用
结 束
竣工 验收
运行阶段
勘察设计单位
建设工程监理 施工单位
3
施工项目管理过程
LOREM IPSUM DOLOR
3 资源管理
4 质量管理
2、工期目标
3、费用(成本、投资)目标
它们共同构成项目管理的目标体系(如图 进度(工期)
费用(成本、投资)
所示)。
图1-2 项目管理目标体系
8
成本
高
Y
X
o
好
质量
Z
进度
快
9
2-3 工程项目管理的三个基本目标（多目标属性）
质量功能要求
目标系统
有限预算 费用
目标
项目工程管理安全管理PPT课件
• 一、定义 • 施工安全技术措施是指为防止工伤事故和职业病的危害，从技术上采取的措施；在工程项目施工中， 针对工程特点、施工现场环境、施工方法、劳力组织、作业方法使用的机械、动力设备、变配电设施、 架设工具以及各项安全防护设施等制定的确保安全施工的预防措施，称为施工安全技术措施。
第3页/共35页
四、安全生产管理制度
• （一）安全生产责任制 • 按照安全生产方针和“管生产的同时必须管安全”的原则 • 核心是实现安全生产的“五同时”，就是在策划、布置、检查、总结、评比生 产的时候；同时策划、布置、检查、总结、评比安全工作。 • 其内容大体分为两个方面，一是纵向方面各级人员的安全生产责任制，即 各类人员的安全生产责任制；二是横向方面各分部门的安全生产责任制， 即各职能部门的安全生产责任制。
• （八）安全预评价制度 • 在建设项目前期，应用安全评价的原理和方法对系统（工程、项目）的危险 性、危害性进行预测性评价。
第6页/共35页
五、安全管理常用术语
• （一）管生产必须管安全的原则 • “管生产必须管安全”原则是指项目各级领导和全体员工在生产过程中必须坚持在抓生产的同时抓好 安全工作。
措施、定整改完成时间、定整改验收人”。 第23页/共35页
• （二）施工阶段控制要点 • 1.基础施工阶段 • 2.结构施工阶段 • ⑴临时用电安全； • ⑵内外架及洞口防护； • ⑶作业面交叉施工及临边防护； • ⑷大模板和现场堆料防倒塌； • ⑸机械设备的使用安全。 • 3.装修阶段 • ⑴室内多工种、多工序的立体交叉施工安全防护； • ⑵外墙面装饰防坠落； • ⑶做防水油漆的防火、防毒； • ⑷临电、照明及电动工具的使用安全。 • 4.季节性施工
第13页/共35页
• （十）建筑安全管理常用术语 • 1.“一标准三规范”： • 《建筑施工安全检查标准》（JGJ59－99）、 • 《建筑施工高处作业安全技术规范》、 • 《龙门架（井字架）物料提升机安全技术规范》 • 《施工现场临时用电安全技术规范》。 • 2.建筑业伤亡事故的“四害”： • 高处坠落、触电、物体打击、机械伤害。 • 统计资料表明，“四害”造成意外死亡事故占总死亡人数的80%～86%。 • 3.“三宝”：安全帽、安全带（绳）、安全网。 • 4.“四口”：楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口。
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四、安全生产管理制度
• （一）安全生产责任制 • 按照安全生产方针和“管生产的同时必须管安全”的原则 • 核心是实现安全生产的“五同时”，就是在策划、布置、检查、总结、评比生 产的时候；同时策划、布置、检查、总结、评比安全工作。 • 其内容大体分为两个方面，一是纵向方面各级人员的安全生产责任制，即 各类人员的安全生产责任制；二是横向方面各分部门的安全生产责任制， 即各职能部门的安全生产责任制。
• （八）安全预评价制度 • 在建设项目前期，应用安全评价的原理和方法对系统（工程、项目）的危险 性、危害性进行预测性评价。
第6页/共35页
五、安全管理常用术语
• （一）管生产必须管安全的原则 • “管生产必须管安全”原则是指项目各级领导和全体员工在生产过程中必须坚持在抓生产的同时抓好 安全工作。
措施、定整改完成时间、定整改验收人”。 第23页/共35页
• （二）施工阶段控制要点 • 1.基础施工阶段 • 2.结构施工阶段 • ⑴临时用电安全； • ⑵内外架及洞口防护； • ⑶作业面交叉施工及临边防护； • ⑷大模板和现场堆料防倒塌； • ⑸机械设备的使用安全。 • 3.装修阶段 • ⑴室内多工种、多工序的立体交叉施工安全防护； • ⑵外墙面装饰防坠落； • ⑶做防水油漆的防火、防毒； • ⑷临电、照明及电动工具的使用安全。 • 4.季节性施工
第13页/共35页
• （十）建筑安全管理常用术语 • 1.“一标准三规范”： • 《建筑施工安全检查标准》（JGJ59－99）、 • 《建筑施工高处作业安全技术规范》、 • 《龙门架（井字架）物料提升机安全技术规范》 • 《施工现场临时用电安全技术规范》。 • 2.建筑业伤亡事故的“四害”： • 高处坠落、触电、物体打击、机械伤害。 • 统计资料表明，“四害”造成意外死亡事故占总死亡人数的80%～86%。 • 3.“三宝”：安全帽、安全带（绳）、安全网。 • 4.“四口”：楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口。
工程的项目沟通管理PPT文档72页
g项目经理部与材料供应人应依据供应合同，充分运 用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。
11
10.2 项目沟通管理
h．项目经理部与公用部门有关单位的关系应通过加 强计划性和通过发包人或监理工程师进行沟通与协 调。 i．项目经理部与分包人关系的沟通与协调应按分包 合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处 理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、 生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理 部还应对分包单位的工作进行监督和支持。 j．处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德， 并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。
13
10.2 项目沟通管理
10.2.2.1 内部人际关系的沟通与协调
项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核 心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作， 而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这 就使得项目经理和职能人员之间及各职能人员之间 存在界面和沟通与协调。
（1）项目经理与技术专家的沟通
12
10.2 项目沟通管理
10.2.2 项目中几种重要的沟通 任何组织的管理只有通过沟通才能实现，所以，一 个组织内部沟通的效果是测定组织管理效果的最好 尺度。 沟通是一种手段，是解决组织成员间障碍的基本方 法。沟通的效果常常依赖于各项目参加者之间沟通 的程度。通过沟通，不但可以解决各种问题，而且 可以解决各参加者心理和行为的障碍与争执。
b．项目经理部与企业管理层关系的沟通与协调应依 靠严格执行“项目管理目标责任书”；项目经理部 与作业层关系的沟通与协调应依靠履行劳务合同及 执行“项目管理实施规划”。
c．项目经理部进行内部供求关系的沟通与协调时， 要做好需求计划的编制、平衡，并认真执行计划； 充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工 作，排除障碍。
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10.2 项目沟通管理
h．项目经理部与公用部门有关单位的关系应通过加 强计划性和通过发包人或监理工程师进行沟通与协 调。 i．项目经理部与分包人关系的沟通与协调应按分包 合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处 理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、 生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理 部还应对分包单位的工作进行监督和支持。 j．处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德， 并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。
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10.2 项目沟通管理
10.2.2.1 内部人际关系的沟通与协调
项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核 心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作， 而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这 就使得项目经理和职能人员之间及各职能人员之间 存在界面和沟通与协调。
（1）项目经理与技术专家的沟通
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10.2 项目沟通管理
10.2.2 项目中几种重要的沟通 任何组织的管理只有通过沟通才能实现，所以，一 个组织内部沟通的效果是测定组织管理效果的最好 尺度。 沟通是一种手段，是解决组织成员间障碍的基本方 法。沟通的效果常常依赖于各项目参加者之间沟通 的程度。通过沟通，不但可以解决各种问题，而且 可以解决各参加者心理和行为的障碍与争执。
b．项目经理部与企业管理层关系的沟通与协调应依 靠严格执行“项目管理目标责任书”；项目经理部 与作业层关系的沟通与协调应依靠履行劳务合同及 执行“项目管理实施规划”。
c．项目经理部进行内部供求关系的沟通与协调时， 要做好需求计划的编制、平衡，并认真执行计划； 充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工 作，排除障碍。
工程项目成本管理交底
一、交底目的为确保工程项目成本管理的顺利进行，提高成本效益，现将工程项目成本管理相关事项进行交底，请各相关人员认真听取并严格执行。
二、交底内容1. 成本管理原则（1）坚持“成本优先”原则，将成本控制贯穿于项目管理的全过程。
（2）遵循“开源节流、增收节支”的原则，提高项目经济效益。
（3）强化全员成本意识，实现成本管理全员参与。
2. 成本管理组织架构（1）项目经理为成本管理第一责任人，负责项目成本管理的全面工作。
（2）项目副经理、各部门负责人为成本管理直接责任人，负责本部门成本管理工作。
（3）各岗位人员为成本管理具体责任人，负责本岗位成本管理工作。
3. 成本管理流程（1）项目前期：做好成本预算，明确成本目标。
（2）项目实施：严格执行成本预算，加强成本控制。
（3）项目竣工：进行成本核算，分析成本效益。
4. 成本管理措施（1）加强合同管理，确保合同价格合理。
（2）优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
（3）加强材料管理，严格控制材料采购、使用和消耗。
（4）加强人工管理，合理配置人力资源，降低人工成本。
（5）加强机械设备管理，提高设备利用率，降低设备租赁成本。
（6）加强质量安全管理，减少质量事故，降低质量成本。
5. 成本管理考核（1）定期对项目成本管理进行考核，确保各项成本指标达到预期目标。
（2）对成本管理成绩突出的部门和个人给予表彰和奖励。
（3）对成本管理不力的部门和个人进行通报批评，并追究相关责任。
三、交底要求1. 各部门、各岗位人员要充分认识成本管理的重要性，切实履行成本管理职责。
2. 各部门、各岗位人员要严格执行成本管理流程，确保成本管理工作有序开展。
3. 各部门、各岗位人员要加强沟通与协作，共同推进项目成本管理工作。
4. 各部门、各岗位人员要定期汇报成本管理情况，及时发现问题并采取措施予以解决。
四、总结通过本次成本管理交底，希望大家能够充分认识到成本管理的重要性，切实履行成本管理职责，为项目成本效益的提升贡献力量。
建设工程项目管理规范课件PPT(共 53张)
2、环境管理
-------现场管理
支持过程（食堂、办公房间、仓库、搬运等过程 的环境管理） 现场施工标识 （禁火、禁烟、节电、节水、禁 止鸣笛、禁止排放等）
2、环境管理
-------某集团公司全面实施 《施工现场环境控制规程》的案例
培训师资 制定考核办法 典型引路 全面推进
2、环境管理
过程放行的控制（有条件的转 序）
作业过程的细节控制（操作工人 的动作分析与偏差控制）
总承包与分承包的 质量交底和实施（关注接口的 管理）
不合格品的控制（重点在于寻 找改进的寻求）
3、质量管理
--------项目质量改进 相关方的满意（满意度测量结果） 纠正和预防措施（包括采取措施的需求评价）
1、职业健康安全管理
-------一般规定 与建设项目有关的各个相关方在职业健康安全管 理方面的责任，特别是施工单位的基本责任。 应急准备和响应的要求（预防二次伤害） 职业健康安全管理的基本程序。
1、职业健康安全管理
------职业健康安全管理技术措施计划
策划内容要求：
目标 控制措施 时间进度
1、职业健康安全管理
------职业健康安全管理技术措施计划
策划的重点：
人体功效 心理安全 沟通协商
1、职业健康安全管理
------职业健康安全管理技术措施计划
策划的案例 （如：国内几个施工项目的安 全策划事例）
1、职业健康安全管理
--------职业健康安全管理技术措施计划的实施
人员的要求 安全交底的内容与实施 实施的重点环节
4、进度管理
------项目进度计划的检查和调整
检查的内容： 检查的方式 检查的信息反馈
4、进度管理
工程管理PPT
• (7)、与前期部、规划院一起认真细致地做好场地的土方平衡 ，确定规划标高。以尽量减少土方，并满足场内平衡为原则。
•(8)、根据项目的各方面的实际情况，以实现项目利益最大化为目标， 制定项目的开发思路和开发计划，报公司批准后全力实施。 •(9)、根据项目实际情况，认真制定好围墙、钻探和土方等施工等前期 工程计划，确定进场施工时间，并严格执行。其中围墙和土方工程尽可 能委托政府提前进行。
6、对地质进行详细的勘察。选择合理的基础类型和 桩型。
• 公司产品类型按系列定型的，因此±0.00以上部分的成本和工 期可 以说是基本固定的，对产品的成本和工期的影响比较大的主要是 基 础部分。根据不同的地质情况，设计不同的基础，例如天然基础、 夯扩桩基础，预应力管桩基础，人工控孔桩基础，钻（冲）孔桩基础 等，上述基础的成本和工期的差别是非常大的。
• (1)、与营销部门、规划院一起，深入细致地对当地市场进行调 查了解。认真细致地做好选定目标客户、产品的定位等工作， 及时合理地确定项目的规划。
• (2)、和投资部一起对项目所在地块进行深入了解，了解清楚地 块的边界、土地情况、地上和地下的管线情况、有无军事设施 、地块内需要补偿的地上附着物情况及可能有争议的问题，为 下一步补偿、收地、拆迁和清表工作做好准备。并争取政府的 最大支持，签订保证公司利益的土地合作开发协议，全力推进 补偿、收地、拆迁和清表工作，同时尽可能降低前期拆迁、补 偿费用。
时反馈给设计院，沟通报建图纸的出图顺序和深度要求。
• (6)、加强与消防、防雷、供电、供水、燃气、电信、人防、 市政等主管部门的沟通，了解具体报建验收操作流程、要求。 如：供电容量、给水、排水、排污、电、气、弱点等的接入点 情况，尽早开始合同谈判，为下一步临电临水的接入、消防和 防雷工程的报审和验收、水、电、燃气、电信管线的接入做好 准备。
•(8)、根据项目的各方面的实际情况，以实现项目利益最大化为目标， 制定项目的开发思路和开发计划，报公司批准后全力实施。 •(9)、根据项目实际情况，认真制定好围墙、钻探和土方等施工等前期 工程计划，确定进场施工时间，并严格执行。其中围墙和土方工程尽可 能委托政府提前进行。
6、对地质进行详细的勘察。选择合理的基础类型和 桩型。
• 公司产品类型按系列定型的，因此±0.00以上部分的成本和工 期可 以说是基本固定的，对产品的成本和工期的影响比较大的主要是 基 础部分。根据不同的地质情况，设计不同的基础，例如天然基础、 夯扩桩基础，预应力管桩基础，人工控孔桩基础，钻（冲）孔桩基础 等，上述基础的成本和工期的差别是非常大的。
• (1)、与营销部门、规划院一起，深入细致地对当地市场进行调 查了解。认真细致地做好选定目标客户、产品的定位等工作， 及时合理地确定项目的规划。
• (2)、和投资部一起对项目所在地块进行深入了解，了解清楚地 块的边界、土地情况、地上和地下的管线情况、有无军事设施 、地块内需要补偿的地上附着物情况及可能有争议的问题，为 下一步补偿、收地、拆迁和清表工作做好准备。并争取政府的 最大支持，签订保证公司利益的土地合作开发协议，全力推进 补偿、收地、拆迁和清表工作，同时尽可能降低前期拆迁、补 偿费用。
时反馈给设计院，沟通报建图纸的出图顺序和深度要求。
• (6)、加强与消防、防雷、供电、供水、燃气、电信、人防、 市政等主管部门的沟通，了解具体报建验收操作流程、要求。 如：供电容量、给水、排水、排污、电、气、弱点等的接入点 情况，尽早开始合同谈判，为下一步临电临水的接入、消防和 防雷工程的报审和验收、水、电、燃气、电信管线的接入做好 准备。
项目施工管理课件ppt
项目环境健康与安全管理
3-5 个人安全防护用具
• 个人防护用品起源 • 身份识别卡 • 安全帽 • 安全带 • 安全鞋 • 灭火器 • 警示柱 • 危险作业许可证
项目环境健康与安全管理
3-6 安全标识
• 现场张贴警示标志和标语 • 张贴紧急疏散路线图
项目环境健康与安全管理
3-7 施工作业申报和许可 以下作业需申请，得到批准后方可进行施工：
组织编制实施性施工组织设计，图纸会审，技术交底，变更 设计，“四新应用”，组织分项分部，单位工程检验
搞好工程控制测量和定位复测、确保施工测量准确无误
做好进场材料、成品、半成品检验，日常施工试验计量工作
供应合格材料及构件，搞好材料的现场管理
管好、用好、维修好机械设备保证完好率，做好设备检验鉴 定，填好运行记录
与
商
回
讨
顾
风险评估
处理风险
项目环境健康与安全管理
3-9 安全检查
No
INSPECTION ITEMS: 检查项目
1. PPE
劳保用品
2. Plant and Equipment 机械、器具
3. House Keeping
内务管理
4. Traffic
现场交通
5. Electrical Equipment
■洁净室区间压差的调整及测试 • 方法：在送风口风量平衡完毕的前提下进行，通过对回风和新风阀的合理调整来实现压差要求
，测试前各区域隔断完成；设备孔洞密封完成；所有门处于正常关闭状态。 • 仪器：美国ALNOR多功能压差计（精度0.1Pa）
谢 谢！
制作人：XXX
7-5 风管安装示意图
主要施工技术方案
7-6 测试、平衡、验收
项目管理交底(工程部) ppt课件
❖ 经济比选书作为方案附件同步上报。
PPT课件
6
(4)必须严格遵照执行，任何单位或个人不得擅自变更。在 工程环境条件发生较大变化、重大设计变更或业主、监理 有要求时，可优化和变更方案。优化和变更方案报原批准 单位总工程师或专业副总工程师，经会议审查后以会议纪 要的形式确认。
❖ 2.输出文档及表格 ❖ (1)施工方案 ❖ (2)方案编制计划台账 ❖ (3)经济比选书
(5)质量控制：项目部和作业队测量组必须按测量复核制要求， 实行自查互校；重点工程控制测量或施工复测、重要的建 筑物定位、放样和施工阶段性复核实行外检；上级测量机 构对下级机构进行测量成果抽检或测量工作检查。
(6)日常管理： (a)定期检定：所有测量设备必须进行定期检测，在使用前 必须经过强制检定，并作好检定台帐；
一、施工技术及工程管理制度交底 二、施工调查及策划书交底 三、作业指导书交底 四、需开展的相关工作及流程
PPT课件
2
❖ 一、施工技术及工程管理制度交底（工程部）
❖ （一）《工程项目策划管理办法（试行）》股司工（ 2014）294号 1.文件管理要点
❖ (1)人员组成由分管领导牵头，公司相关部门和项目部人 员参加。
PPT课件
12
(八)《工程信息管理系统管理办法》司工〔2014〕220号
1.文件管理要点
❖ (1)项目经理部应指定专人负责管理系统维护工作。负责 本项目的信息录入和信息发布工作。
❖ (2)工程部负责提供管理系统需要录入的工程设计数量、 施工组织设计、重大技术方案（I级及以上）、变更设计 数量、协作队伍资料；年、季、月施工计划，完成数量， 统计数据等资料。
❖ (2)施工调查及策划主要内容按文件要求执行。
❖ (3)施工调查报告在调查完毕后15天内由公司工程部汇总 编制完成，并报分管领导审批。项目策划结束后项目部应 在2周内编制完成项目策划书并按程序报送公司审批。
PPT课件
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(4)必须严格遵照执行，任何单位或个人不得擅自变更。在 工程环境条件发生较大变化、重大设计变更或业主、监理 有要求时，可优化和变更方案。优化和变更方案报原批准 单位总工程师或专业副总工程师，经会议审查后以会议纪 要的形式确认。
❖ 2.输出文档及表格 ❖ (1)施工方案 ❖ (2)方案编制计划台账 ❖ (3)经济比选书
(5)质量控制：项目部和作业队测量组必须按测量复核制要求， 实行自查互校；重点工程控制测量或施工复测、重要的建 筑物定位、放样和施工阶段性复核实行外检；上级测量机 构对下级机构进行测量成果抽检或测量工作检查。
(6)日常管理： (a)定期检定：所有测量设备必须进行定期检测，在使用前 必须经过强制检定，并作好检定台帐；
一、施工技术及工程管理制度交底 二、施工调查及策划书交底 三、作业指导书交底 四、需开展的相关工作及流程
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❖ 一、施工技术及工程管理制度交底（工程部）
❖ （一）《工程项目策划管理办法（试行）》股司工（ 2014）294号 1.文件管理要点
❖ (1)人员组成由分管领导牵头，公司相关部门和项目部人 员参加。
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(八)《工程信息管理系统管理办法》司工〔2014〕220号
1.文件管理要点
❖ (1)项目经理部应指定专人负责管理系统维护工作。负责 本项目的信息录入和信息发布工作。
❖ (2)工程部负责提供管理系统需要录入的工程设计数量、 施工组织设计、重大技术方案（I级及以上）、变更设计 数量、协作队伍资料；年、季、月施工计划，完成数量， 统计数据等资料。
❖ (2)施工调查及策划主要内容按文件要求执行。
❖ (3)施工调查报告在调查完毕后15天内由公司工程部汇总 编制完成，并报分管领导审批。项目策划结束后项目部应 在2周内编制完成项目策划书并按程序报送公司审批。
新开工项目部管理交底
新开⼯项⽬部管理交底3.1 新开⼯项⽬部管理交底新开⼯程项⽬管理交底⼀、项⽬管理组织1、项⽬经理部该项⽬根据《⼯程项⽬管理实施细则》分类是类⼯程为级施⼯项⽬经理部⼈员配置要求配置。
2、项⽬经理部组织机构项⽬经理部应按以下五个部门设置，即：施⼯管理部、监控管理部、物资设备部、经营核算部、综合管理部。
3、建⽴岗位责任制。
⼆、施⼯组织设计及专项安全施⼯⽅案1、施⼯组织设计的编制和审批程序项⽬经理部组织编制（“施⼯组织设计”内容要求见《⼯程项⽬管理实施细则》第80页），⼯程技术部审核，企业总⼯程师批准。
2、施⼯组织设计送审时间要求施⼯组织设计送审时间必须提前3~5天，审核、批准时间（除特殊情况外）应在⼀周内返回项⽬经理部，项⽬经理部应根据审核意见进⾏修改，整理完毕后附原稿再送审核。
3、审核批准程序：编制→审核→修改→（附审核原稿）再审核→批准→办公室盖公章→⼯程部、项⽬部保存。
4、专项安全施⼯⽅案的编制和审批程序1）需要编制单独的安全专项施⼯⽅案如下：（1）基坑⽀护深度超过5m及以上的基坑（槽）、降⽔⼯程；（2）⼟⽅开挖深度超过5m及以上的基坑（槽）、或深度未超过5m，但地质条件和周围环境较复杂的基坑（槽）；⾼边坡；（3）模板⼯程包括各类⼯具式模板、滑模、爬模、⼤模板等；（4）起重吊装⼯程；（5）脚⼿架⾼度超过24m的落地式钢管脚⼿架、附着式升降脚⼿架、悬挑式脚⼿架、门型脚⼿架、挂脚⼿架、吊篮脚⼿架、卸料平台、各类作业平台。
（6）撤除、爆破⼯程。
（7）其他危险性较⼤⼯程，如⼈⼯挖孔桩、幕墙安装、预应⼒结构张拉、隧道桥梁⼯程、特种设备施⼯、6m以上的边坡施⼯等；（8）施⼯现场临时⽤电⼯程。
（“施⼯临时⽤电施⼯组织设计”范例见“项⽬管理资料”配套光碟）建⽴“三相五线”制、“三级配电两级保护”的⽤电体系。
2）编制审批程序：（1）以上专项安全施⼯⽅案由项⽬经理部组织编制，企业技术部门、质量部门、安全⽣产部门审核、企业总⼯程师审批。