海底捞-小区经理标准
海底捞店铺面积及人员配置标准表
海底捞店铺面积及人员配置标准表
海底捞店铺面积及人员配置标准表如下：
店铺面积：根据经营规模和客流量的不同，店铺面积可有所调整，一般建议：
- 小型店铺：100-200平方米
- 中型店铺：200-400平方米
- 大型店铺：400平方米以上
人员配置标准：根据店铺规模和服务需求的不同，人员配置可有所调整，以下为一般的人员配置标准：
1. 前厅服务人员：
- 柜台服务员：根据店铺面积和客流量，一般每2-4个台位配备1名服务员。
- 接待员/排队员：根据店铺面积和客流量，可配备1-2名接待员或排队员，负责接待客人、协助排队等工作。
- 餐厅经理：每个店铺至少配备1名餐厅经理，负责店铺的整体管理和运营。
2. 后厨人员：
- 厨师：根据店铺规模和菜单种类，一般每个厨房配备2-4名厨师，负责烹饪和制作菜品。
- 食品加工人员：如需要自制食材或食品加工，可根据需求配备相应的加工人员。
- 食品卫生检验员：每个店铺至少配备1名食品卫生检验员，
负责食品卫生管理和检验。
3. 其他人员：
- 仓管员：根据店铺规模和库存量，可配备1-2名仓管员，负责仓库管理和货物配送。
- 清洁员：根据店铺面积和客流量，可配备1-2名清洁员，负责店铺的日常清洁和卫生工作。
以上为一般的人员配置标准，实际情况可根据经营需求进行调整。
海底捞绩效考核
【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】海底捞绩效考核工资目录一、小区经理标准 (3)（一）小区经理的构成及等级说明 (3)（二）小区经理的选拔标准 (3)（三）小区经理的考核标准及方法 (3)（四）小区经理的工作内容及职责 (3)（五）小区经理的工作流程 (3)（六）冲A相关制度 (5)二、店经理标准 (9)（一）店经理的选拔标准 (9)（二）店经理的晋升标准 (10)（三）店经理的考核标准 (11)（四）店经理的操作手册 (12)（五）店经理的工作流程 (13)三、主力领班的标准 (16)（一）主力领班的选拔标准....................................................................错误!未定义书签。
（二）主力领班的考核与晋升：............................................................错误!未定义书签。
四、值班经理标准............................................................................................错误!未定义书签。
（一）值班经理的选拔标准....................................................................错误!未定义书签。
（二）值班经理的晋升标准....................................................................错误!未定义书签。
（三）值班经理的考核标准....................................................................错误!未定义书签。
海底捞经营管理嘉奖与行政处分条例
海底捞经营管理嘉奖与行政处分条例为了表彰对公司业务、管理有突出贡献的员工及处罚给公司造成损失的人员，特制定本条例。
一、公司嘉奖类别1、小区经理嘉奖；2、大区经理嘉奖；3、总经理嘉奖。
二、各类嘉奖的实施1、嘉奖是针对在业务或管理上有突出贡献的员工；2、小区经理嘉奖针对小区内所有员工，嘉奖由片区人事部记入员工个人档案，并报总公司人事部备案；3、大区经理嘉奖是针对大区内所有员工，报总公司人事部记入员工个人档案；4、总经理嘉奖由各片区申请，报总公司人事部汇总后，由总经理批准并颁布嘉奖.三、各类嘉奖的奖励额度1、小区经理嘉奖奖金额度为500元；2、大区经理嘉奖奖金额度为1000元；3、总经理嘉奖奖金额度为年度工资的2%。
四、各类嘉奖的兑现1、小区经理嘉奖兑现日期为发布嘉奖的当月。
小区经理可以安排具体的发奖时间；2、大区经理嘉奖兑现日期为发布嘉奖的当月。
大区经理可以安排具体的发奖时间；3、总经理嘉奖兑现为年终。
总经理可以指定具体的发奖时间。
奖金额度以年薪工资为基数，奖金由总经理发放。
五、公司行政处分内容1、口头警告2、警告3、记过4、记大过5、降级6、撤职7、开除六、行政处分实施1、行政处分只针对大堂经理级别以上干部，且处分必须记入档案；2、口头警告处分不与工资挂钩，但直接影响到晋升评价；3、同一处分在一年内连续得到三次将被按照上一级处理.七、各类行政处分处罚额度1、警告处分为年度工资的1%；2、记过处分为年度工资的1.5%；3、记大过处分为年度工资的2%.八、各类行政处分的执行时间被处分人在公布处分当月按规定额度向所在单位财务部门缴纳处罚额度。
办公会成员在年终缴纳。
被处分人的年度工资按前十二个月的实发工资总额核算。
海底捞岗位晋升流程
直营店各岗位晋升标准一．店长晋升区域经理的标准1．将所管理的店面经营为公司A级店；2．培养副店长并确保三个月后具备店长能力；3．调至其它店面并再次将其经营为业绩仅次于原来店面的店；4．再次培养所调往店面的副店长，并确保三个月后具备店长能力；5．获得上级推荐，并经总公司审核后升为实习区域经理；6．实习合格后，公司下发任命文件并举行宣誓仪式。
附：直营店经营级别划分A级店1、店面业绩稳定，老顾客基本无流失，并不断有新顾客来店就餐；餐饮三效数据连续四个月或累积五个月保持领先；2、（人效=总营业额÷员工总数；地效=总营业额÷全场面积；椅效=总营业额÷总餐位数）基本没有顾客投诉事件，即使有也能妥善处理；、3员工队伍稳定，岗位梯队建设完整；、4店长任期内无重大安全事故（损失额1、万元以上）。
5 级店B 1、店面业绩比较稳定，老顾客流失量小，并不断有新顾客来店就餐；、2餐饮三效数据连续三个月或累积四个月保持领先；总营业额÷总餐位数）==（人效总营业额÷员工总数；地效=总营业额÷全场面积；椅效3、顾客投诉事件很少，大多数投诉都能妥善处理。
4、员工队伍基本稳定，岗位梯队建设比较完整；5、店长任期内无重大安全事故（损失额万元以上）。
1二．大堂（后堂）经理晋升店长的标准1．连续两次或累积三次达到一级大堂（后堂）经理标准：2．在前后堂各部门轮岗时熟悉业务工作，担任大堂（后堂）经理时达到合格标准；财务、物流轮岗，掌握基本的财务知识和物流知识，获得由财务部长认可的签字证3．明；获得优秀店长及以上级别领导的推荐；4．通过理论考试并报批总经办批准，明确公布其晋升。
5．附：一级大堂经理标准、1必须有能力按照先进员工的标准接待顾客；2、有能力执行大堂经理的例行工作；，其中一级及以1）二级及以上员工达到前堂员工总数的80%、3所属各部门员工必须达到以下标准：。
10%，业务先进以上达到30%上员工达到．4、带出先进以上的员工不少于两名；领班的提升不少于一名。
海底捞薪酬管理制度
海底捞薪酬管理制度01薪酬管理制度1、海底捞总体工资结构总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月工龄工资：每月40元，逐年增递加分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止2、普通员工资结构①新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金②二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资③一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红④劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红3、管理层员工资结构大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。
基本工资—>鼓励员工全勤级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作奖金—>鼓励员工做更高的工作标准工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作分红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩加班工资—>鼓励员工多做事父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作。
话费—>鼓励员工多和客户沟通多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。
多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。
企业的工资体系并不能解决企业所有问题，但是，很多企业在招人，留人，激励员工做事的分配机制上，确实犯了非常严重的错误，如果你的企业给公司员工收入切分上非常的简单，那么员工的工作状态必然是不理想的！实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思，企业用对了机制才能完全发挥一个人的能力！02福利制度1、员工家庭给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。
海底捞绩效考核
海底捞绩效考核目录一、小区经理标准 (1)（一）小区经理的构成及等级说明 (1)（二）小区经理的选拔标准 (1)（三）小区经理的考核标准及方法 (1)（四）小区经理的工作内容及职责 (1)（五）小区经理的工作流程 (1)（六）冲A相关制度 (3)二、店经理标准 (7)（一）店经理的选拔标准 (7)（二）店经理的晋升标准 (8)（三）店经理的考核标准 (9)（四）店经理的操作手册 (10)（五）店经理的工作流程 (11)三、主力领班的标准 (14)（一）主力领班的选拔标准 (14)（二）主力领班的考核与晋升： (14)四、值班经理标准 (14)（一）值班经理的选拔标准 (14)（二）值班经理的晋升标准 (14)（三）值班经理的考核标准 (15)（四）值班经理的操作手册 (16)（五）值班经理的工作流程 (17)五、门迎组领班标准 (20)（一）门迎组领班的选拔标准 (20)（二）门迎组领班的晋升 (20)（三）门迎组领班的考核标准 (21)（四）门迎组领班操作手册 (22)（五）门迎组领班的工作流程（例行工作） (26)六、服务组领班标准 (28)（一）服务组领班的选拔标准 (28)（二）服务组领班的晋升 (28)（三）服务组领班的考核标准 (29)（四）服务组领班操作手册 (30)（五）服务组领班的工作流程 (32)七、后堂领班标准 (34)（一）后堂领班的选拔标准 (34)（二）后堂领班的晋升标准 (34)（三）后堂领班的考核 (35)（四）后堂领班操作手册 (36)（五）后堂领班的工作流程（例行工作） (40)八、客户经理标准 (42)（一）客户经理的选拨标准 (42)（二）客户经理的考核标准 (42)（三）客户经理操作手册 (44)（四）客户经理的工作流程 (45)九、文员标准 (47)（一）文员的选拔标准 (47)（二）文员的晋升标准 (47)（三）文员的考核标准 (47)（三）文员的操作手册 (49)十、人事专员标准 (49)（一）人事专员的选拔标准 (49)（二）人事专员的晋升 (49)（三）人事专员的考核标准 (49)（四）人事专员的操作手册 (50)十一、服务组标准 (51)（一）服务组员工的晋升 (51)（二）服务员 (51)（二）毛巾员 (53)（三）保洁员 (54)（四）洗手间保洁 (56)十二、门迎组标准 (57)（一）门迎组员工的晋升 (57)（二）门迎岗位 (57)（三）保安 (59)（四）酒水吧 (60)（五）发票吧 (61)（六）美甲、游乐园 (62)（六）擦皮鞋 (64)（七）电话吧 (65)（八）收银吧 (66)十三、后堂标准 (68)（一）后堂员工的晋升标准 (68)（二）上菜员 (69)（三）备菜员 (70)（四）羊肉间 (72)（五）洗碗间 (73)（六）配料房（凉菜、配锅、小吃、员工餐） (74)（七）捞面 (76)（八）传菜员 (77)（九）油碟房、水果房 (79)（十）洗杯间、毛巾房 (80)（十一）库管 (81)（十二）宿管 (84)（十三）守夜人员 (85)（十四）安检员 (87)一、小区经理标准（一）小区经理的构成及等级说明每个片区由5-9个门店组成,设置1名小区经理。
海底捞绩效考核
海底捞绩效考核工资目录一、小区经理标准 (3)（一）小区经理的构成及等级说明 (3)（二）小区经理的选拔标准 (3)（三）小区经理的考核标准及方法 (3)（四）小区经理的工作内容及职责 (3)（五）小区经理的工作流程 (3)（六）冲 A 相关制度 (5)二、店经理标准 (9)（一）店经理的选拔标准 (9)（二）店经理的晋升标准 (10)（三）店经理的考核标准 (11)（四）店经理的操作手册 (12)（五）店经理的工作流程 (13)三、主力领班的标准 (16)（一）主力领班的选拔标准....................................................... 错误！未定义书签。
（二）主力领班的考核与晋升：................................................. 错误！未定义书签。
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（五）值班经理的工作流程....................................................... 错误！未定义书签。
海底捞的薪酬管理
海底捞的薪酬管理(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--海底捞的薪酬管理1.薪酬管理制度（1）总体工资结构总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500 元/月工龄工资：每月40元，逐年增递加分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的%其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止（2）普通员工资结构①新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金②二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资③一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红先进、标兵④劳模员工总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红功勋员工（3）管理层员工资结构大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是!这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。
基本工资——>鼓励员工全勤级别工资——>鼓励员工做更多或更高难度的工作奖金——>鼓励员工做更高的工作标准工龄工资——>鼓励员工持续留在企业工作分红——>公司整体业绩和员工个人收入挂钩加班工资——>鼓励员工多做事父母补贴——>让员工的父母鼓励自己子女好好工作。
话费——>鼓励员工多和客户沟通多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。
多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。
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评定总则1、小区经理级别的评选由大区经理推荐，总经理审批，总公司人事部复核2、大区经理级别的评选由大区经理推荐，总经理审核，总公司人事部复核，总公司董事会表决通过。
2、关于操作手册总则：本操作手册的科学性，有待于公司各级同仁穷其一生精力方可日趋完善，因此当每一个难题出现时，均应向A级店长、上级或公司高级干部请教、商量，再用心思考，最后对行动的结果谨慎分析、总结，方有成功的可能性，若自我为中心，盲目自大，必败无疑。
3、关于各部门员工比例的计算方法：两个月内调出的员工都算；不满勤的新员工不计算。
小区经理标准店经理晋升小区经理的选拔标准1、将所管理的门店经营为公司A级店；2、本人需达到两个A级店和所带的徒弟达到两个B级店；3、获得公司A级店经理称号后半年内必须向公司推荐出新的店经理，否则取消其A级店经理称号；4、获得上级的推荐，并经总公司审核后，有资格实习小区经理。
小区经理晋升大区经理标准：1、分管6家以上的分店，并保证管辖范围内至少一半的分店达到优秀店经理标准；2、具备独立发现和解决管辖区域内市场分析能力和外部关系；3、具有全局观念，能够站到公司的角度去考虑问题；4、由现有的大区经理推荐，总经理亲自考核，总经理办公会表决批准后可成为见习大区经理；5、工作自觉主动，积极性高，对企业文化有深刻的理解和认同。
小区经理绩效考核表小区经理绩效考核表考核内容考核权重考核方式考核结果（A、B、C）备注所辖区员工的现状及成长情况本条为基本条件必须满足，考核结果体现为：不合格、合格、优秀合格小区经理：1、至少分管3家以上分店；2、1年半时间至少培养1名A类店经理；3、C类店经理数量不超过30%；优秀小区经理：1、分管6家以上分店；2、非优秀店经理提升不低于80%；（不合格、合格、优秀）如不合格，大区经理汇同宗经理做出如下几种处理：不予处理、帮助、训斥、限期整改、降级。
（可并处）2有能力履行小区经理日常例行工作（包含日、周、月例行工作）25有能力履行店经理日常例行工作（包含日、周、月例行工作），上级通过店经理的工作日志再结合绩效考核中的工作进行逐条评价3为人处事15由上级评价4翻台率15翻台率直接以数据体现改：翻台率间接以数据体现5本人接待客户的能力10由大区、总公司人事部通过巡店等方式进行评价6工作日志的真实、有效性10工作日志的真实性和有效性由上级调查及评价7独立工作的能力251、发现和解决管辖区域内主要工作问题的能力2、独立市场分析能力和发展能力3、协调外部关系能力7安全-5至5分安全主要由大区安全检查员做出考核评比，结合安全隐患及事故综合情况加、减分8创新-5至5分创新直接以数据体现，公司创新的执行情况小区经理操作手册总则：本操作手册的科学性，有待于公司各级同仁穷其一生精力方可日趋完善，因此当每一个难题出现时，均应向A级店长、上级或公司高级干部请教、商量，再用心思考，最后对行动的结果谨慎分析、总结，方有成功的可能性，若自我为中心，盲目自大，必败无疑。
一、关于小区经理的工作日志1、上报缺陷率，并与上级商量后提出解决办法；2、上报优秀案例并鼓励之；3、对文件制度的理解及推行的困惑；4、各级员工成长情况及推进的具体方法；5、关于竞争对手的现状、发展趋势、以及自己的应对措施；6、巩固发展新老顾客的心得、措施；7、创新心得；8、店经理认为可以写的一切状况。
备注：小区经理工作日志的水平应是上级考核的重要依据。
二、根据上级的意见，对所辖范围内各级别员工的数量、质量进行改进提高。
三、处理突发事件时需要把握的原则是：学会算大帐，从长远考虑。
四、有意识帮助店经理在员工心目中树立威信。
五、提升店经理比较慢、成功率低1、选拔前慎重考核，选拔后不轻言放弃2、对于新经理可能出现的问题有充分的预估，将问题分为三大类a、可以容忍，需要时间来解决的，此时最需要的是耐心b、需要限期整改的，此时最需要教一些具体的方法，c、对于原则性的问题，必须立即处理，甚至不惜进行人事调整的，此时最需要坚决果断3、根据经理的接受能力制定培训计划，以经理学会了多少为标准，而不是以自己教了多少为标准。
4、自身能赢得经理和各级员工发自内心的敬重5、与经理的关系融洽，沟通顺畅。
6、善于激励员工的自信心六、如何发现缺陷率：自己判断、顾客反馈、员工收集、从上级获取如何改进缺陷率：善于寻求各级员工的支持，既严格要求又方法灵活。
八、如何发现安全隐患：工程部及电工的意见、从突发事件中获取教训、员工反应、自己观察、咨询专业部门的意见九、客服交流会死板，员工参与度低时的参考：1、采用各组打分评比的方法来调动员工积极性2、会议议程经常变化，并提前至少一天通知员工3、主持人对顾客情况一定要很熟悉4、对表现比较突出的员工立即进行表扬或鼓励十、沟通：1、将心比心的站到对方的角度考虑问题2、坚持的原则是：你对员工有多坦诚，员工对你就有多坦诚3、考虑过多人际因素4、适度考虑对方的接受能力十二、升迁考中的问题1、推荐时过于草率，没有充分的考虑、没有坚持按流程选拔；2、对于见习人员培养时缺乏耐心；3、不善于激励见习人员的自信心；4、对见习人员教的不细，示范不够；5、考核不严格，把不太合格的人员定位为合格；6、见习失败的人员容易流失。
十三、分析报表1、人事报表的要点：A、招聘；B、流失率（员工级别、工龄）；C、员工成长情况；D、反思编制是否合理；2、财务报表A、每项指标的主要含义；B、重点分析几项重要的可控制指标：收入、毛利率、成本、物料消耗、低易品摊销、水电气、福利费、修理费、服务费等C、找到费用变化的原因并和日常管理相结合。
十五、抓工作的反复性强1、小区经理自己把抓某项工作当成是搞运动，过段时间又不重视了；2、细节工作评比太多，反而造成重点不突出；3、让店经理明白，哪一项工作哪个分店做得好，加强相互的交流和学习。
十六、要想避免造成“真正信服店经理的人很少”的部分操作难点是：1、有时候要在各种场合下帮助店经理树立威望2、店经理没有真正的做到将心比心的去关心员工，把员工当作自己做好工作的手段；3、店经理把守住店子不出问题当成自己唯一的任务，没有意识到作为一名管理人员，关键是要善于发动大家的智慧；4、店经理对员工反应的问题不进行及时的处理和回复，小区经理又没有及时发现和纠正。
5、有时候个别员工反应的问题比较偏激，此时需要小区经理去保护店经理，而不是一味的精益求精十七、在升迁考、人员选拔、绩效考核等中的“特批”的理解：特批是权宜之计，从长远看一定要按照流程操作。
批准人对被批准人的能力要负责。
上级各部门对此项工作要重点复查。
小区经理每日例行工作工作性质工作项目固定工作查看内部网站早中晚至少一次处理前一天工作日志中的问题提交工作日志小区经理每周例行工作工作性质工作项目固定工作参加一次某分店的客户信息交流总结会参加一次某分店的班前例会参加一次某分店的领班周工作总结会与骨干员工、工会人员、特岗员工及文员进行沟通一星期审核一次店经理工作日志周四与财务人员、店经理沟通经营管理数据机成本、费用的控制（谢英建议取消）反思生意营业额、桌数、上升或下滑的原因，及时找出应对方案。
查看大众点评网（或其它主要网站）顾客评价意见，并进行整改自身学习、理解文件和制度并组织店经理学习处理客人投诉、赔偿事宜以及突发事件小区经理每月例行工作工作性质时间段工作项目固定工作1-3日1、审核本小区领班级别以上人员（大堂、后堂、客户、值班）工资；2、和店经理沟通后备干部成长情况并列出培训计划及制定目标3、过外部关系，与职能部门沟通，并向专业人士请教；4、检查人事工作：A、人员招聘、培训、储备及流失状况，并与一级以上流失员工沟通；B、师傅带徒弟、姊妹店执行状况，与片区人事部经理沟通；4日审核本小区的创新5-9日1、刷新爬山图与后备干部沟通（领班及客户经理）；2、分析人事、财务报表；３、与本小区店经理沟通评估本小区客户管理工作；4、抽查财务工作10—12日1、检查技术助理工作：A、菜品量化、装盘及点缀；B、自制产品及所有菜品的质量；C、新品种研发；D、工作流程执行状况；2、市场调查并与物流经理沟通最新价格及市场情况；3、抽查师傅带徒弟工作（领班级别）；13日上交三思而后行14—17日1、与大区经理沟通三思而后行和评估客户管理工作；2、与店经理沟通三思而后行；3、检查工作、指导各店工作、与员工同吃同住：A、了解员工思想动态；B、检查安全情况：（1）店内、宿舍客人和员工的人身安全；（2）财产安全；（3）资金安全；（4）食品安全；（5）应急预案；C、环境卫生：设备设施摆放、周边环境、仪容仪表；D、服务质量：（1）员工注意力是否放在工作上；（2）快速准确；（3）得体大方；E骨干队伍的工作情况：领班、大堂、后堂、客户、值班经理工作。
4、带领员工学习《海底捞文化月刊》（谢英建议取消，应把这条加入经理流程里）5、组织店经理上市场6、本月骨干员工生日18日1、审核优秀案例并汇总发片区办公室，对优秀案例进行反思；2、与后备干部沟通（大堂、后堂、值班经理）19-20日1、根据各店情况，提出“天鹅”申请(谢英建议取消)2、提交片区会议议题21-28日1、整理本小区店经理绩效考核，上交大区经理审核2、反思本月流程及文件制度执行情况3、反思本月各项会议执行情况，落实催办单完成情况29-30日1、参加片区例会2、绩效考核情况汇总，并对其中的困惑和理解与上级沟通弹性工作根据具体情况不定期安排1、亲情化工作：A、分析店经理（以及员工）的需求，拿出解决的办法；B检查各店职业病的预防和控制的执行情况；C、子女教育问题；D、家访。
2、与其他部门的工作配合：A、向人事部提出招聘需求；B、向工程部提出维修需求；C、上报安全隐患；D、向采购部提出采购需求；E、周末陪顾客参观物流；F、总结物流站工作:（1）配送产品质量、数量；（2）送达时间及配合工作；（3）对物流的建议（包装等方面）；G、检查技术工作并向技术部反馈：（1）菜品量化、装盘及点缀；（2）自制产品及所有菜品的质量；（3）新品种销售情况及顾客意见。
3、组织大堂经理和后堂经理进行业务培训4、抽查带客人参观物流站5、本小区宿舍检查及评比6、亲自到店内做神秘嘉宾品尝店内锅底、特色7、同行的关注、学习8、外部关系维护。