09 基于多重组织结构分析的国际化战略绩效评价_天士力集团国际化组织的案例研究

( 增刊 ) 2009 年
风险 ； 任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价 。
战略目标 组织国际化战略绩效 组织结构分析 国际化时间 战 略 目 标 分 解 进入模式 战 略 绩 效 整 合 战略绩效汇总
Kaplan 和 Norton （1992 ） 提出了一套全新的绩效 衡 量 系 统
Hall 和 Taylor （1991 ） 提出四尺度论 ， 认为评价企业的业绩需以 4 个尺度为标准 ， 即质量 、
作业时间 、 资源利用和人力资源的开发 ； 企业组织可以通过对上述 4 个尺度的改进 ， 减少竞争
* 本文系教育部人文社科项目 （07JA630037 ）“ 中国企业国际化经 营 绩 效 评 价 研 究 ： 基 于 BSC 的 模 型 构 建 、 影 响 因 素识别与评价体系设计 ”； 教育部人文社会科学研究项目 “ 跨国公司全球经营战略研究 ”（05JJD630026 ）； 国家自然科学 基金项目 （70572081 ）“ 中国企业国际化进程中风险的识别机制 、 测度指标与管 理 控 制 研 究 ”； 南 开 大 学 985 工 程 “ 中 国 企业管理与制度创新基地 ” 阶段性研究成果 。
Hall 的四尺度理论引入了质量 、 时间和人力资源等 非财务指标 ，
但在人力资源开发方面没有提 出具体的建议 ， 这也是其缺陷所 在 ；Lynch 和 Cross 的等级 制度理论 最 主 要 缺 陷 在 于 确 认 组 织 学 习的重要性上是失败的 ， 在竞争日趋激烈的今天 ， 对组织学习能 力的正确评价尤为重要 ， 由此造成该模型在理论上比较成型 、 而 实际工作采用率较低 。 相比较而言 ， 平衡记分卡无论作为一种企 业绩效评价思想 ， 还是作为一种绩 效管理的方法和工具 ， 为企业 提供了更为平衡的试点 ， 促使企业在此框架下重新描述自己的战 略和关键成功要素 ， 以确保企业经营活动和整体发展战略步调一 致 。 本研究以此为理论依据建构企业战略性绩效评价体系 。
市场区位
2002;Gary,2004 ） 在后续研究中对平衡记分 卡 的 理 论 和 实 践 应 用
进行了深入探讨 ， 使之不断完善 。
战略绩效指标 财 务 指 标
BSC 框 架
运 营 指 标 顾 客 指 标 学 习 成 长
战略绩效分析
Lynch 和 Cross （1995 ） 提出的等级制度则是把企业总体战略
castro & Chrisman,1995 ） 进 行 过 研 究 ，
认为国际市 场进入战略与经营绩效是 相关的 。 （2 ） 国 际 市 场 进 入 区 域 的 选 择 与 国际化经营绩效 密切相关 。 企业在选 择国外市场时 ， 倾向于选 择文化距离 较近的市场进入 。 不同的文化背 景影 响着人们的消费方式 、 满足需求与 欲 望的顺序以及工作的价值观和努力程 度 ，决 定 了 供 应 者 、竞 争 者 、顾 客 与 跨
Lu 和 Beamish （2001 ） 认 为 ， 进 入 模 式
类型与组织绩效密切相关 ， 他 们发现 随着国际化程度提升 ， 非权益模式与 权益模式对组织绩效具有不同的影 响 。 关于 国际市场进入模式和国际化 企业绩效之间的关系， 有很多学者 （Lieberman & Montgomery, 1998 ； De-
与 财 务 和 非 财 务 信 息 结 合 起 来 的 业 绩 评 价 系 统— —— 业 绩 金 字 塔 。 在业绩金字塔中 ， 公司总体 战略位于最高层 ， 由此产生企业 的具体战略目标 ， 并向企业组织逐级传递 ， 直到最基层的 作业中 心 。 有了合理的战略目标 ， 作业中心就可以开始建立合理的经营 效率指标 ， 以满足战略目标的要求 。 综合回顾上述几类有代表性的绩效评价系统， 可以看出：
Spangengerg （1992 ） 认为 ， 传统绩效评价作为一个相对独立的系统 ， 通常与组织中其他背
景相脱离 ， 如组织目标和战略 、 组织文化 、 管理者的承诺和支持等 ， 而 这些背景因素对于成功 实施绩效评估有着非常重要的作用 。 国际化战略的纵深开展 、 组织规模和结构的日益庞杂 ， 传 统绩效评价技术面对复杂组织结构进行战略绩效衡量的失效 ， 这些都对国际化企业的战略绩 效评估提出挑战 。 因此 ， 如何评估和整合不同国际化背景 、 不同战略区位以及战略目标的国际 化组织绩效 ， 使其为企业进一步修正国际化战略提供指导 ， 就显得十分重要 。
一、 问题的提出
随着企业进入追求长期利益最大化战略时代 的到来 ， 以往单一的 、 由会计核算资料生成 的财务指标评价体系已不能适应企业发展的需要 ， 其症结在于过分依赖财务指标 ， 夸大了 财 务指标在绩效评价中的作用 ， 导致企业不惜放弃长远利益而追逐短期利益 ， 助长了企 业经营 者急功近利思想和经营短期化行为 ， 严重背离企业战略发展的目标与方向 。
三、 企业国际化战略绩效评价 体系的设计与资料获取
（一 ） 战略绩效考评体系的设计思路
传统国际化企业的绩效评估中 ， 通常采用合并 报表的方式 ， 将不同层次的国际化组织的财 务数据进行合并 ， 由此制定进一 步的战略计划 。 这种方式操作性比较强 ， 但是将不同背景 ， 不同 层次组织的财务数据简单合并 ， 很难识 别出各自的战略机会和 战略风险 。 为此 ， 通过 组织层次结构分析和权重设计 ， 本研究构 建基于组织结构分析的国际化战略绩效评价 体系 （ 图 1 所示 ）。 设计思路主要体现在 ：
图 1 基于组织结构分析的 国际化战略绩效评价体系
总 ， 掌握组织国际化战略的实施情况 。
资料来源 ： 本研究设计整理 。
2．国际化组织结构分析
本研究根据国际化理论与 绩 效 的 相关研究 ， 从 3 个角度对国际化 组 织 进行分解 ： 国际市场进 入模式 、 国际化 时间 、 国际市场区位 ， 并以此构 建了国 际化组织的三维结构 。 （1 ） 进 入 模 式 是 公 司 国 际 市 场 进 入战略的首要因 素 。 对于跨国公司而 言 ， 不同的进入方式代表 不同的控制 水平 、 参与程度和风险水平 ， 这些 因素 对于公司进入新市场或不稳定的市场 尤 其 具 有 重 要 影 响 （Dunning,1988 ）。
（三 ） 相关资料的获取
为 构 建 完 整 的 证 据 链 ， 按 照 Yin （2004 ） 的 证 据 相互印证性 要求 ， 本研究采用多种渠道收集数据 ： （1 ） 搜 寻 与 天 士 力 有 关 的 公 开 出 版 物 ， 关 于 天 士 力 的书籍不多 ， 只有 《 文明之光 ： 来自天士力 》， 中国期 刊全文数据库收录的 1979 ～2008 年共 79 篇相关文 章 及 巨 潮 咨 询 网 2005 ～2007 年 度 天 士 力 的 年 报 数 据 。 （2 ） 天士力网站上披露的信息 ， 关于天士力的全 球化扩展和过程的资料 。 （3 ） 深入访谈 。 本研究累计 访谈了 15 位正在天士力国际化组织中工作的中 高 层 管 理 人 员 ，请 他 们 提 供 并 核 实 有 关 信 息 ，并 就 其 国际化组织层级结构划分和权重设置问题进行深 入探讨 ； 请相关人员提供和核 实天士力国际化组织 战略绩效平衡记分卡 中所需的相关财务数据 。 （4 ） 专家打分 。 邀请 15 位正 在天士力国际化组织中工 作的中高层管理 人员 ， 经过 4 轮的德尔菲打分法 ， 确定天士力战略绩效平衡记分卡的指标体系和相 关权重设计 。 （5 ） 问卷调研 。 从天士力每个国际化组 织中邀请 3～5 位专业人员 ， 对天士力国际化战略绩 效平衡记分卡中的定性指标进行问卷调研 ， 例如信 息 数 据 建 设 的 完 善 程 度 、准 时 交 货 率 、政 策 认 知 程 度等指标 。
二、 相关理论回顾
20 世纪 90 年代以来 ， 全球化和信息化浪潮改变了企 业的竞 争 环 境 ， 尽 管 财 务 性 绩 效 评
价仍然是企业评价的主流 ， 但已不能适应现代企业的要求 。 企业现有的 、 以财务指标为主体的 绩效测评体系 ， 偏重于企业以往经营成果的衡量 ， 削弱企业创造未来价值的能力 ， 制约了企业 发展战略的实现 。 为弥补传统财务性绩效评价的不足 ，20 世纪 90 年代 Stern-Stewart 公司提 出用经济增加值 （EVA ），Jeffrey 等提出用修正的经济增加值 （REVA ） 来评价企业经营业绩 ， 但 仍然过多强调企业短期经营业绩 。
基于多重组织结构分析的国际化战略绩效评价 “中国企业管理案例论坛 （2008 ） ” 论文专集
基于多重组织结构分析的 国际化战略绩效评价*
—— —天士力集团国际化组织的案例研究 □许 晖 邹慧敏 王鸿义
摘要： 企业绩效评价作为现代企业有效的监控手段和管理系统， 不仅是企业自我监督 、 自 我约束、 自我评价的重要手段， 也是现代战略管理背景下企业为实现战略管理目标， 实施战略 计划的重要管理工具。 随着企业国际化经营的深入开展， 组织规模不断扩大， 组织结构也日益 复杂，而传统绩效评价方法的失效使得对复杂组织结构的绩效评价与整合的研究尤为迫切 。 基于此， 本研究利用案例研究方法， 在深入探讨天士力国际化多重组织结构的基础上， 构建天 士力国际化战略绩效评价体系， 在对其战略绩效进行评估的同时， 也通过数据检验并验证了 本研究设计的基于多重组织结构分析的国际化战略绩效评价体系。 关键词： 国际化战略 绩效评价 战略绩效 平衡记分卡
“ 平衡记分卡 ”（The Balanced Scorecard, BSC ）， 首次指出不能仅 从企业 的 财 务 指 标 来 判 断 它 的 绩 效 好 坏 ， 而 应 从 包 括 财 务 、客 户 、 内部 管理过程以及学习与成长 4 个方面来综合评 估企业绩 效 。 平衡记分法的产生标志着战略绩效评价阶段的来临 。 Kaplan 和 Norton （1993 ，1996 ） 及 企 业 学 者 （Meyer, 2002;Olson & Slater,