IT项目四大失败原因的详细分析
IT项目十大灾难,你碰到了吗
IT项目十大灾难，你碰到了吗我们发现，我们有好的项目管理方法，也有相应配合人数和能力的项目团队，也有统一的项目模板，但每个项目回顾的时候都发现异常百出，当时没有有效控制。
每次项目总结，都说下次如何做，但是到了下个项目，那人那地那景，出现了问题，上次总结的补救办法居然无法套上。
1.没有项目核心目标，没有明确目标，没有项目完结后的效益评估，没有明确要解决的核心问题，没有项目边界。
反正合同也签了，过去遇到的所有问题，都希望这一个项目这一次都能解决。
把IT方项目人员尽量留在企业当企业的劳工使用，没有上线时间限制，没有资源人数限制，一个劲的提要求让IT 方人员干。
2.客户本身都没有尝试过，自己想着应该挺好，也没有细想，就非让IT化。
3.开会老没人。
都有充足理由。
来的人都决定不了。
总负责人管不了。
能管的了的人，反而不管。
级别够的，都不深入参与项目。
只是来表示慰问，或者阶段总结会上出现。
领导平时不参与，几个业务部门在讨论会上打架打的不可开交，让领导来拍板。
领导来了，听了双方各个理由，就拍板了。
最后细想，这样的决策结果落地成IT肯定有问题。
但大领导都决定了，谁也不敢去向大领导反映4.客户方没有IT人员参与，是客户业务部门和IT方直接交流。
各用各的思维，都想占主导位，捏不在一起。
5.IT人员在过程中躲事，能不做就不做，都扔给IT方来做，而且有什么业务与IT之间的矛盾，都让IT方尽量满足。
开各种参数开关，满足各种情况，不管情况是否正常或合理。
软件既复杂又不容易稳定。
6.客户IT方主导项目需求，最后上线的时候在业务部门真正运行，发现客户方IT部门理解的业务需求也不对，再重头改。
7.项目基础数据混乱，还不想整理，想继续使用。
或者是过期数据，不一致的数据，重复的数据，缺失的数据，异常数据。
整理这些数据就非常花时间。
8.报表各个指标组合，又不使用BI展示工具。
开发工作量、开发工作难度、速度、报表准确性都受挑战。
9.客户说的，在签单前销售人员都答应，模棱两可觉得可以这样解决。
大数据项目失败的原因_个人汇报通用
3、技能差距
3、技能差距
数据仓库和大数据以完全相反的方式处理数据：数据仓库在写入时执行模式，这意味着数据在进入数据仓库之前取模式，数据在读取时进行处理
02
04
4、技术代沟
4、技术代沟
感谢聆听
大数据项目失败的原因
演讲人
2023-05-13
4、技术代沟
3、技能差距
2、不明确的目标
1、整合不佳
目录
01
1、整合不佳
1、整合不佳
大数据失败背后存在着一个重要的技术问题，那就是整合多个来源的孤立数据，以实现企业所需的数据处理能力
整合成本是软件成本的五到十倍
他们将数据从系统提取到像数据湖这样的公共环境中后，却无法弄清楚这些值的含义
数据中的关系，这些关系需要挖掘或推断，以便机器能够充分解释这些数据
需要创建一个知识图层，以便机器能够解释下面映射的所有实例数据
需要创建一个知识图层，以便机器能够解释下面映射的所有实例数据
02
2、不明确的目标
2、不明确的目标
在进行大数据项目时会有明确的目标，但实际并不是这样的。很多公司通常是先启动项目，然后才去想目标
项目失败常见的五个原因和解决方法
项目失败常见的五个原因和解决方法项目失败常见的五个原因和解决方法每一个项目都是独特的，然而项目失败的根本原因通常都是相同的。
当我们知道这些原因后，我们可以最小化发生问题的几率，增加项目成功的概率。
那么当我们面对粗糙的项目启动、过弱的控制、缺乏资源、项目风险和不且实际的期望时，应该怎么做？以下是五个常见问题和解决方法。
一、简单粗糙的项目启动也许最常见的问题是没有正确地启动项目，而这其实只需要花点时间去收集客户需求、同意客户要求、创立一个良好的项目计划以及设定客户的期望。
而人们总是倾向于迅速开展项目工作。
但是一个简单粗糙的项目启动阶段经常会导致问题发生，甚至项目失败。
解决方法：在正确的项目启动过程完成之前不要开展项目工作。
如果客户为了尽早得到交付物而推动你基于假设开展项目工作，请不要同意。
事实上，简单粗糙的项目启动会带来返工、错误、疏忽、只会令项目变糟。
当被不合理推动时，只能说”不“，并且绝对不可太早开始。
二、过弱的项目控制即便计划再周密、启动再充分，如果不能有效的进行管理，也是没有意义的。
缺乏控制导致的典型问题包括：范围渐变、过于简单的工作计划、缺乏变更控制、缺乏沟通和风险及问题的管理不善。
解决方法：（1）建立变更管理过程并且令所有人都知道这些控制。
使用这些过程与保证你的团队保持关注与交付关键的东西。
（2）使用异常报告。
这样可以保证当风险和问题出现的时候可以得到更好的关注；（3）定期与客户、项目赞助人以及其他重要的项目干系人进行沟通；（4）定期评审、更新项目计划。
如果项目计划没有评审和更新，那其实也没有必要制定计划了。
三、缺乏人手和技能项目人手不足，或者配足人员的数量但却配备错误的技能组合，这些问题经常导致项目失败。
当你的项目没有足够的、具有合适技能的人员，那确实是令人沮丧。
但这问题在现今的项目里面非常普遍。
解决方法：坚持要求管理层提供合适的人员，无论是从内部调配还是雇用外包合同员工。
使用可靠的项目计划来说明在哪些方面你还需要投入人员来支持你的要求。
IT项目失败的七种原因
企业如何希望通过手段来降低企业 的成本、提高客户满意度
第一原因：领导力度决定项目成败 第一原因：
没有领导支持，就没有项目的成功 没有领导支持，
任何一个项目想取得成功，都必须有高层领导的 鼎立支持；他们若对项目不关心，上行下效，项 目就很难推动 。
企业一把手对信息化项目的直接了解是项目成功 的源头。
要分析在项目推进过程中，可能会遇到的 问题与矛盾；分析项目的有利时机；掌握 项目实施的详尽步骤。
要让公司领导知道：为了项目的顺利推进， 你需要什么
第二原因：需求调研不彻底 第二原因：
任何项目，总是先有需求，再有项目 任何项目，总是先有需求，
要做到需求调研心中有数，有的放矢，是 取得成功的第一步。 其次，要能够“ 其次，要能够“跟项目负责人和有关员工 开开座谈会，了解项目真实的需求。 要了解需求不清的放大效应，项目开始和 项目结束后开会的沟通会来确认对项目需 求认知的误差。
在得到员工反映的需求时，要多问几个为什 么，这样，才能尽可能的减小公司各层面对需求 分析认识的误差。
第三原因：缺乏经验总结 第三原因：
失败是成功之母，但失败了， 失败是成功之母，但失败了，不知道总 结，则失败就会一直延续下去
在进行项目时，不对历史的管理难题进行 总结。 公司有关部门会把以前企业管理中，出现 的问题及解决对策一一记录下来，整理成 册吗？ 通常都是发现一个问题解决一个问题，问 题过后再犯类似错误。
第五原因：缺乏成本收益分析 第五原因：
有预则立。由于信息化投资跟其他投资不同， 其收益是无形的，是长期的。所以，要更加重视 成本收益的分析，不能盲目的投入。
通常市场人很少去做成本收益分析，也很少 涉及成本的预算与控制。投入超过预计的控制， 已经成为造成项目失败的一个重要原因。
IT项目为什么难以推进甚至失败
IT项目为什么难以推进甚至失败看到别人家ERP玩得很遛（实际上大多数都是对外说用得如何如何好，实际内部很多坑没有说），感觉自己应该也能行，甚至比别人玩得更好。
上系统后，发现很多机制啊规范啊流程啊，建制并不完善，只是简单把手工活搬动系统里去运行，增加了人力不说，反而数据混乱，造成一堆擦屁股的活，惹得牢骚多多。
sln:降低期望值，ERP不是万能的，它终究只是工具。
工具的应用，需要很多标准化的制度或流程支撑，要不然进去的是垃圾，跑出来的也是垃圾。
所以，在定目标的时候务实点，低调点，把周期拉长点。
不是一把手工程当然，我们不能指望所有的IT项目都是一把手工程，但像ERP MES 这种跨部门多，跨业务流程多的IT项目，没有大领导的支持，是很难摆平各业务部门山头的。
有了领导的圣旨，做好就好办多了。
哪怕开个启动会，叫老板来站站台，发发言，估计项目整体的重视度都会不一样。
所以，有大领导站台很重要，关键项目还需要借老板发挥影响力才能让一些动到山头利益的决策执行下去。
sln：不管是甲方还是乙方，都需要有一个镇得住场的有影响的人物，两个有影响的人相互联手，才能好搞掂事情。
奖惩制度项目制度缺失不管做大项目，还是小项目，都需要有相应的章程来约束项目的成员行为，很多项目开了个立项会，对成员而言无非就是多个了活，没把它当回事儿，因为不影响业绩考核，做事也就拖沓，你还没招，因为你不是他领导。
那就得通过项目规范制度来约束行为，就相当于给项目的Leader，有点管人的权利了。
有些项目虽然有制度，但都是惩罚性条目多，没有什么奖励制度，其实反而应该是奖励多，这样才能激起大家的积极性。
sln：有完善的项目管理及运作机制，这机制不仅是约束甲方自己，也是要约束乙方的（比如随意更换队员，随意调整需求，问题解决效率）。
培训没做好测试没做好ERP这种是全流程的IT工具，涉及的业务范围跟人员范围都很多。
很多上ERP的企业，为了赶进度抢时间，就没有把培训当回事，直接让用户上线操作。
项目失败的五大主要原因.pptx
.起始成本估计失误
.高估或低估的项目计划表（这是一把双刃剑：若时间拉得过长,等项目完成时，会因为过时而废弃;若过短，虽 与所需工作量相匹配，但又会给人事部门造成压力。）
.工作量与人力成本的比例核算有误
罪之二缺乏必要的项目方法论
项目方法论（作为项目从构思到完成的指导）的缺乏，使得项目发起者们只能做一些空想的决策。这些决策大 多只是根据内部反应而做出的，而不是从实际情况出发的。
一些鲁莽的项目开发者，往往在项目进行一段时间后，才想起并追问用户：“这真是你们想要的吗?”结果，开发 者们开发的，只是他们想当然的产品，而并非客户的实际需求。
忽Байду номын сангаас客户的参与，会引起客户的极大怨恨，也容易让客户感到项目仅仅是开发者施加给客户的一种“新玩具”。
双方的需求都需要明确，因为客户和开发者之间存在一种共生的关系：客户一最了解商业流程;需要清晰明确自 身需求，并对项目传送做出反馈。开发者一知道什么技术运用于商业流程，才能使其运作最好;需要提出正确的解决 办法，同时对客户需求不做任何臆想。
通过一套预先设定好的目标和发展路线的指引，项目发起者就有了一些具体的、可衡量的参考工具。
罪之三较差的客户投放和需求收集
给客户发放一些他们不需要的需求调查表，得不到用户的真实需求，反而只能使项目更快地失败。很多项目的 失败，往往是由于收集了一系列模糊不清的需求信息，这些信息可能仅仅是手头绘制
或口头传送的。另外，项目成员也没有费心去挖掘客户的真实需求,并对此提出任何疑问。
项目发起者往往在项目进展过程中才意识到,面对已经承诺的交付条款,他们高估了自身能力。当这一切发生时, 在“不惜一切代价完成”的思想驱动下,他们容易作出一些不明智的决策。他们认为项目己投资了太多,要回头也为时已 晚,因此只能一往无前。其目的仅仅是想看看,投资了如此多时间和金钱的项目,最终会给他们带来些什么
造成IT项目失败的五个原因
造成IT项目失败的五个原因造成IT项目失败的原因有很多，从前期准备到人力资源安排都可以看出端倪。
虽然每个项目环境不尽相同，但是站在模式角度来看，失败项目的背后或多或少都有着相似的地方。
本文列出了五个常见的原因和该如何防范的建议。
1. 技术与商业需求相悖酷炫前沿技术不一定就是最适合，虽然新技术看上去很美。
但是时刻紧记的一点应是如何以最小的代价获取最大的商业收益。
因此，要先想明白“为什么”和“是什么”，然后才是“如何做”。
2. 急于求成在明确项目范围前，人们往往会更倾向于尝试先做。
这份自信或许来自过去成功的经验和认为技术能够摆平任何困难。
这不但是个代价高昂的举措，而且会影响需求分析和造成80/20问题的出现（当80%的需求满足时，20%“有就更好”的需求往往会成为决定成败与否的关键因素）。
3. 没有划定明确的项目边界没完没了的需求很容易会造成项目的拖沓冗长。
任何时候我们都应该先回顾做这个项目的根本目的，然后再去谈额外需求。
否则，我们面临的会是一再拖延的验收日期，更多付出，没用的繁杂功能等困境。
4. 没有果断地终止错误的项目要终止正在运作的项目需要不少勇气，特别是如果发现这是个错误项目。
错误的项目有可能是弄错了技术方向，有可能是超出项目预算，所有的这些都有可能造成更严重的支出问题。
5. 没有检查ROI（投资回报率）和估算项目周期很多项目都把ROI作为可选项，特别是当认为该项目成本较低或有非常好的收益时。
因此，不应该低估廉价策略对项目造成的影响。
同样地，很多项目没有设定正确的结束时间和估算后续的维护成本，导致项目迟迟没有上线，取而代之的是没完没了的调试和修正。
领导一个IT项目需要有前瞻性思维、良好的计划能力、沟通说服能力，以及果断英明的执行力。
能及时在问题发生前识别出状况，才能对此做出正确安排。
中文来源：CSDN，原文作者及来源：Azmi Jararey /data-centers/5-reasons-it-projects-fail/1467876786。
IT人才创业失败的17大原因和建议
IT人才创业失败的17大原因和建议一、缺乏市场调研和准确的商业计划缺乏对市场需求和竞争对手的深入了解，导致产品没有市场价值。
建议IT人才在创业前进行充分的市场调研，并制定准确的商业计划。
二、技术过于追求完美过于追求技术的完美而忽略了市场的需求，导致产品无法实际应用。
建议IT人才在产品开发过程中重视市场需求，注重技术和市场的结合。
三、资金不足缺乏充足的资金支持，导致创业项目无法得到推进。
建议IT 人才在创业前做好资金规划，并积极寻找投资人或合作伙伴。
四、管理不善缺乏有效的管理和组织能力，导致企业内部运作混乱。
建议IT人才在创业前提升自己的管理能力，如管理团队、资源和时间。
五、人才流失由于薪酬或福利待遇不足，导致关键人才流失。
建议IT人才重视人才激励和培养，并提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
六、市场竞争激烈竞争对手众多，市场份额有限，导致创业项目无法生存。
建议IT人才在创业前进行充分的市场分析，并寻找差异化竞争的机会。
七、团队合作不和谐团队成员之间存在矛盾和摩擦，导致创业项目无法团结一致。
建议IT人才注重团队建设，加强沟通和协作能力。
八、技术更新速度过快技术更新速度快，导致创业项目被新技术和产品取代。
建议IT人才保持敏锐的技术触角，及时调整和更新产品。
九、缺乏行业经验对行业规律和市场变化不够了解，导致创业项目失败。
建议IT人才在创业前获取行业经验和知识，并与行业专家保持良好的沟通。
十、市场推广不足缺乏有效的市场推广手段，导致产品无法被用户认可。
建议IT人才注重市场推广，选择适合的推广渠道和方式。
十一、法律法规不合规在创业过程中，违反法律法规导致企业面临法律纠纷和风险。
建议IT人才在创业前了解相关法律法规，并遵守法律规定。
十二、盈利模式不清晰缺乏明确的盈利模式，导致创业项目无法获取足够的收入。
建议IT人才在创业前构建清晰的盈利模式，并定期进行盈利能力评估。
十三、市场需求变化市场需求发生变化，导致创业项目无法及时适应。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
IT项目四大失败原因的详细分析
来源：中国IT实验室收集整理时间：2008-8-16
--------------------------------------------------------------------------------
前些年，ERP项目失败的案例很多，至于为什么失败？究其原因来则众说纷纭，这就引来一个问题，叫做ERP项目失败归因。
归因是心理学上的说法，就是为事件找原因，错误的归因就会得出错误的结论，错误的归因更容易成为错误的行为导向。
比如说，有同学大学四级考试没通过，却归因到眼镜度数不够高，没抄上前排同学的答案，这就是错误的归因。
以前大家对ERP项目实施失败存在很多错误的归因，原因是找错了，所以后来采取的行动是绝对错误的，而错误行动又会使企业信息化沿着错误的方向走得越来越远。
人都有一个通病，就是一件事情一旦发生，第一想法就是逃避责任，寻找客观理由，对自身的不足讳莫如深，其实这就是片面的归因，比如讲实施失败，大多会归因为软件不好操作，成熟度不高，甚至归因为供应商配合不好等等，却很少归因为客户方自己贯彻不力，投入不够的，即使有，也是轻描淡写。
我想“上ERP是找死”的说法，也在客观上给很多人一个归因的理由，而且这个理由是一个很好推卸责任的台阶，有人就讲了，本来上ERP就是找死，要么不上，要上就是找死，于是就轻而易举找到台阶下，把所有的责任和过错都抹平了，一切跟没有发生过一样，难道真正的原因是这个吗？那些曾经实施ERP 失败却又没有找到正确原因的企业，再次上ERP时就产生了疑虑，因为当年归因的那些客观理由还存在，所以就成了惊弓之鸟，不敢决策了。
所以，不管ERP 实施的情况如何，希望大家会有一个正确的归因，正确的归因太重要了，这个归因直接决定企业信息化在后续还能不能健康发展。
项目失败或者部分失败，一定要找到失败的真实、全面的原因，就是正确的归因，而不是盲目地讲产品的成熟度，讲业界的大环境不好，甚至于有一些不负责任的记者也在撰写一些错误归因的文章，使得情况越来越糟。
其实从某种意义上来讲，中国从来没有一个失败的ERP，失败的标准是什么？怎么衡量失败？即使大家公认的失败项目中，也存在成功之处，比如说借助项目锻炼了一批人，他灌输了ERP管理的思想和意识，甚至也锻炼出一批懂软件的操作人员，从这个程度上来讲，其实也是成功的，至少没有完全失败。
那么，ERP项目失败的普遍原因能否做一个正确的归因呢？美国Gartner
Group公司在2000年发表了有关IT项目的调查结果，该调查把项目失败的原因总结为四大类。
第一类是项目组织原因。
包括项目经理是否称职、项目组织构架是否合理、人员是否安排到恰当的位置、是否执行有效的激励制度、是否处理好各方利益以及冲突等等。
ERP项目组成员一般都是跨组织的，项目组中既有实施方的实施顾问和项目经理，又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理，甚至还有1、组织成员职责明确，每一个任务要落到实处，每个人对自己分担的工作负责；
2、项目组成员之间相互支持、相互信任；
3、以客户方为主体，因为他们迟早要独立操作和维护；
4、建立组织沟通和协调机制。
第二类原因是需求缺乏管理。
包括需求分析草率、对需求变更的危害认识不足、变更缺乏规范化和必要的流程、普遍缺乏定量指标控制等因素。
在ERP实施项目中范围管理很重要，范围不明确，就是目标不明确。
没有明确的范围，根本谈不上项目的成功与否，时间和预算也都是空谈。
所以要重视以下几点：
1、(1) 范围锁定，范围不明确就不能开始实施；
2、(2) 要充分评估变更对项目各个方面的影响，需求变更甚至要引发合同的变更和项目整体进度与投资的变更；
3、(3) 需求变更要走严格的流程，变更后要通知到所有的干系人，各块作业同时采用变更措施。
第三类原因就是缺乏计划和控制。
包括计划以定性代替定量、目标责任制不清、沟通渠道不畅通、缺乏动态跟踪的工具，不能应付变化、无风险储备等。
计划的作用虽然不能立竿见影，但没有计划所引起的混乱却显而易见。
这里要注意几点：
1、(1) 计划的全面和周到性；
2、(2) 计划对变化和风险的预先考虑；
3、(3) 计划的跟踪和反馈；
4、(4) 计划的滚动和调整。
最后一类原因就是估算错误。
软件本身的复杂性，不同企业也有不同企业的文化和背景，使得对项目的工期很难估算准确。
客观上来讲信息化项目要估算准
确非常困难，就算是两个企业买了同样一套软件，上同样的模块，上同样的站点数，实施的周期和难易程度可能会差别很大，因为企业文化不一样，有些企业文化非常好，大家做事都积极负责，有些企业的文化不是很好，凡是都是被动应付。
如果是后者的话，实施的周期就会长，失败的风险就会加大，如果是前者的话，实施成功的系数就会大，而周期也会短，这是影响估算的因素。
在这里切记以下几点：
1、参考同类型项目实施的历史数据；
2、运用科学的估算方法和工具；
3、充分考虑文化、环境等外围因素；
4、工期估算避免外界干扰，有的企业对实际状况不管不顾先把完工日期卡死，使得估算失去意义。
对ERP项目的失败分析，当然还有更多的原因分类方法，但是我觉得都能归类到以上四大类之中。