有效的项目管理培训教材.ppt
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项目管理培训资料PPT课件
需求变更管理
在项目执行过程中，对需 求变更进行控制和管理， 确保项目范围不发生偏离。
验收与交付
在项目结束后，对项目成 果进行验收，确保项目范 围得到满足。
时间管理时间规划来自任务分配与调度制定详细的项目时间计划，包括项目 各阶段的起止时间、关键节点等。
根据项目需求和资源情况，合理分配 任务和资源，确保项目按计划推进。
总结词
通过失败的项目管理案例，分析失败原 因，避免类似错误。
VS
详细描述
介绍一个失败的项目管理案例，分析失败 的原因，包括项目目标不明确、团队沟通 不畅、资源分配不合理等，让学员了解如 何在实际项目中避免类似错误，提高项目 成功率。
案例三：项目管理中的常见问题及解决方案
总结词
详细描述
总结项目管理中的常见问题，提供解决方案， 提高项目管理效率。
可持续发展和绿色项目管 理
随着社会对可持续发展和环保 的关注度提高，项目管理将更 加注重可持续发展和绿色项目 管理，以实现经济、社会和环 境的综合效益。
跨界和融合发展
未来项目管理将更加注重跨界 和融合发展，跨越组织、行业 和国家，整合各种资源，实现 更广泛的合作和创新。
个性化和定制化
随着市场竞争的加剧和客户需 求的变化，项目管理将更加注 重个性化和定制化，以满足客 户的特殊需求和市场变化。
项目总结
对项目执行过程进行总结，分 析项目的成功经验和不足之处。
总结词
完成项目所有工作，进行项目 收尾和总结
项目文档整理
整理项目过程中产生的文档， 包括项目计划、预算、质量报 告等。
项目后评估
对项目成果进行后评估，评估 项目的实际效益和影响。
03
项目管理中的关键要素
项目管理培训课件完整版ppt资料.ppt
21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理培训课件(完整版)
难。
项目型组织
按项目划分部门，适用于规模较 小、技术简单的项目，优点是项 目团队独立性强，缺点是资源利
用率低。
矩阵型组织
结合职能型和项目型的特点，适 用于规模较大、技术复杂且需要 多部门协作的项目，优点是兼顾 资源利用和项目独立性，缺点是
管理复杂度高。
团队成员角色与职责划分
项目经理
负责项目的整体规划、协调和控制，确保 项目目标的实现。
资源分配与进度安排
评估资源需求
根据项目任务和目标，评 估所需的人力、物力、财 力等资源，并进行合理配 置。
制定进度计划
根据任务分解和资源分配 情况，制定详细的项目进 度计划，明确各项任务的 开始和结束时间。
优化进度安排
通过关键路径法、资源平 衡技术等工具和方法，对 项目进度计划进行优化， 确保项目能够按时完成。
总结经验教训
在解决冲突后，要及时总结经验教训 ，避免类似问题再次发生。
06
总结回顾与展望未来 发展趋势
本次培训课程总结回顾
1 2 3
课程内容涵盖全面
从项目管理基础知识到实战技能，课程内容丰富 ，让学员全面了解项目管理知识体系。
教学方法灵活多样
采用案例分析、小组讨论、角色扮演等多种教学 方法，让学员在互动中学习和掌握项目管理技能 。
项目管理培训课件( 完整版)
目 录
• 项目管理基础 • 项目组织结构与团队建设 • 项目计划制定与执行监控 • 风险管理及应对措施 • 沟通协作与冲突解决技巧 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
项目管理基础
项目定义与特点
项目定义
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
项目特点
独特性、临时性、目标导向性、 不确定性、资源约束性。
项目型组织
按项目划分部门，适用于规模较 小、技术简单的项目，优点是项 目团队独立性强，缺点是资源利
用率低。
矩阵型组织
结合职能型和项目型的特点，适 用于规模较大、技术复杂且需要 多部门协作的项目，优点是兼顾 资源利用和项目独立性，缺点是
管理复杂度高。
团队成员角色与职责划分
项目经理
负责项目的整体规划、协调和控制，确保 项目目标的实现。
资源分配与进度安排
评估资源需求
根据项目任务和目标，评 估所需的人力、物力、财 力等资源，并进行合理配 置。
制定进度计划
根据任务分解和资源分配 情况，制定详细的项目进 度计划，明确各项任务的 开始和结束时间。
优化进度安排
通过关键路径法、资源平 衡技术等工具和方法，对 项目进度计划进行优化， 确保项目能够按时完成。
总结经验教训
在解决冲突后，要及时总结经验教训 ，避免类似问题再次发生。
06
总结回顾与展望未来 发展趋势
本次培训课程总结回顾
1 2 3
课程内容涵盖全面
从项目管理基础知识到实战技能，课程内容丰富 ，让学员全面了解项目管理知识体系。
教学方法灵活多样
采用案例分析、小组讨论、角色扮演等多种教学 方法，让学员在互动中学习和掌握项目管理技能 。
项目管理培训课件( 完整版)
目 录
• 项目管理基础 • 项目组织结构与团队建设 • 项目计划制定与执行监控 • 风险管理及应对措施 • 沟通协作与冲突解决技巧 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
项目管理基础
项目定义与特点
项目定义
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
项目特点
独特性、临时性、目标导向性、 不确定性、资源约束性。
项目管理培训课件完整版PPT
项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析： 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别： 识别项目中可能出现的所有潜在风险，并进行分类和评估。
2. 风险应对计划： 为每个风险制定相应的应对措施和计划，确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析： 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案：
02
1. 明确需求： 在项目开始阶段，与利益相关者充分沟通，明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案：
1. 明确目标与职责： 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训： 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果，需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，确保信息畅通，减少误解和延误。
3. 风险管理： 提前识别潜在风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损，需要采取有效措施进行控制。
项目管理培训讲义(PPT 42张)
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
通过适当的渠道传达给适当的人， 并确保相关人的正确理解
三大原则： 及时 准确 信息恰到好处
制定好项目例会制度
项目管理流程——计划
项目计划阶段TOP3
计划阶段的三个关键点 1. 明确项目范围及具体任务 2. 全面的风险认识 3. 各关键人员的识别与沟通计划
计划阶段常见问题 1. 对工作任务的分解不充分 2. 风险意识不强及没有沟通计划 3. 计划通常由个人制定，项目组没有达成共识
– 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
实际项目管理中的挑战
• 领导对项目的重视程度
• 组织结构
• 项目管理者的授权（人力、金钱……）
• 责、权、利的平衡 • 实施与控制 • 工作绩效的评估
思考、思考、思考
• 思考、思考、思考
• 沟通、沟通、沟通
项目经理
• 负责实现项目目标的个人
– 从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、 成本、时间、范围等管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的 重要管理岗位
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
n识别计划的偏离 n采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 n接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 n必要时重新调整项目活动 n必要时调整资源水平 n得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并 n监控项目进展，把控项目实施进程
项目管理培训课件(完整版)
项目评估
对项目的整体绩效进行评估，总 结经验教训。
项目移交
将项目成果移交给相关干系人， 确保项目的可持续发展。
03
项目管理知识领域
范围管理
范围管理定义
01
确定项目边界，明确项目需求和期望，制定项目章程和范围说
明书。
范围管理的重要性
02
确保项目目标明确，资源得到合理分配，避免项目范围蔓延和
无限制的变更。
Hale Waihona Puke 项目风险管理对项目风险的预测和管理不足
项目风险管理是项目管理中不可或缺的一环，解决项目风险 管理不足的方法包括建立完善的风险管理体系、定期进行风 险评估和监控、及时采取应对措施等。
06
实际案例分析
案例一：大型项目的时间管理
详细描述
总结词：通过时间管理，确 保项目按时完成
01
制定详细的项目计划，明确 每个阶段的任务和时间节点
规划过程组
制定项目计划
分配资源
根据项目目标和资源需求，制定详细 的项目计划。
根据项目计划，合理分配人力、物力 和财力等资源。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各阶段的任 务、时间节点和里程碑。
执行过程组
指导与管理项目工作
按照项目计划，组织团队成员开展工作，确保项目按计划推进。
实施质量保证
通过质量保证活动，确保项目满足预定的质量标准。
05
项目管理挑战与解决方 案
项目延误
项目进度延迟
项目进度延迟是项目管理中常见的问题，可能由于多种原因导致，如资源不足、 沟通不畅、技术难题等。解决项目延误的方法包括优化资源分配、加强沟通协调 、提前识别风险等。
项目超预算
项目成本超出预期
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
更有效的沟通 有利于快速决策
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
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•独特的 产品或服务
由人来实施，受制于有限的资源 需要计划、实施和控制
考考你：
这些活动哪些是项目？ 哪些不是项目？
举办一次招商引资大会
一次与投资商的合作谈判
可行性调研与分析
开一次专题会议
惠普与康柏机构重组 生产线产品制造 新工艺的实施 建立人员激励机制 PM培训
家庭购房
子女培养
项目管理的相关概念
召开年会
例行工作和项目的主要区别在于: 工作不确定性的程度, 预算的性质, 团队的参与程度, 时间日程 的可变性, 工作职责的明确性等等.
大家可以思考一下与我们的工作相关的哪些工作是例行,哪些工作 是项目工作
•重复的 •正在进行的 •重新设定目标 ，继续
项目
•有始有终 开始和结束
项目管理的发展历程
2、现代项目管理的发展阶段 ➢ 20世纪80年代以来，随着竞争的加剧、利润的走薄
、成本压力的加大、产品更新换代的加快，迫使相关 组织研究和开发项目管理的原理和方法。 ➢ 进入90年代以后，项目管理不仅仅注重工具和方法 的使用，更注重客户满意度和人力资源的有效激励等 。
项目管理要素
我思索
我成熟
有效的项目管理
我学习
我进步
以终为始——我们的起点
The true test of a management professional is not what you know to do, but how you behave when you don’t know what to do.
什么是项目管理
通过使用知识、技能 、工具和方法来组织 、计划、实施并监控 项目活动，使之满足
项目需要。
项目管理的特点
❖过程、管理系统、
方法的集合；
❖有效的计划和控
制；
❖是对项目、项目
群、项目组合的管 理；
❖项目管理既是管
理科学，也是管理 艺术。
项目管理的发展历程
1、传统项目管理的发展阶段 ➢ 20世纪40年代，美国把研制第一颗原子弹的任务作
“项目”是一个非例行的, 为达成一个目标(制造一种产品, 提供一种服务) 所需要付出努力的临时性工作任务.
– 国际项目管理学院的标准定义
项目的相关概念
什么是项目？
是一个非例行的通过一 段时间的努力，创造或 提供一种独特的产品、 服务或结果。
A temporary endeavor undertaken to create a unique product,service, or result.
解决一个问题；
把握一个机遇；
实现一个结果；
。。。。
项目的特点
❖一次性，有始有终； ❖可交付成果（Deliverable）
具有独特性；
❖实现某个具体的目标； ❖项目受到一些约束； ❖项目是由人执行； ❖分阶段、滚动式的管理方法； ❖经常跨越组织边界； ❖通过计划和控制来防止失败。
为什么要做”项目”?
对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该
做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该
如何行动
这话真够深奥的啊，看
的有点眼晕。不过仔细 想想的确很有道理。
我们每天上班的公司？…
轰隆隆！轰隆隆！！
顾客是上帝
业务团队
超时加班 额外费用
未预计的订单变化
生产计划下达到工厂
快！119
断产品 丢弃产品 设备故障
什么是”项目”?
项目协调层 次
唐僧
如来
玉皇大帝
唐太宗
罗汉菩 萨
项目经理
各路神
各级官吏
仙
职能部门
职能部门
孙 猪沙 白 悟 八和 龙 空 戒尚 马
雇 雇 雇 雇 雇 雇 雇 雇雇 雇 雇 雇 员 员 员 员 员 员 员 员员 员 员 员
一、项目经理的挑选和项目团队的组建
唐僧是由玉帝、
如来和唐太宗等成员
所组成的董事会聘任
项目管理要素 成本Cost
质量Quality
范围Scope
人 People
时间Time
项目生命周期 项目生命周期图示：
资
源 投
中间阶段（一个或多个）
入
水
起动阶段
收尾阶段
平
开始
结束
时间
项目管理的主要过程
项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个 或多个管理过程：
初始过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完 成；
洛州人，13岁在洛阳出家，因为感到当时佛教各
宗派的说教不一，于是决心到印度取经，寻根究底。
贞观三年（公元629年），玄奘西出玉门关，远赴
天竺国（印度）。第二年到达天竺。他首先学习印
度语，然后收集各种佛教经典，学经引道，历时5
年，终于成为博学的佛教高僧。
西天取经项目组织结构图
观音
董事会
如来、观音、玉皇 大帝、唐太宗
效率 低?
为什么要做”项目”?
质量 生产 PMC
采购 开发
业务
三不 管?
为什么要做”项目”?
成果导向差
”项目”和”例行工作”
例行工作
天文台观测月亮
项目工作
发射载人航天器把人送上月球
装载, 卸载集装箱 为员工做绩效评估
安装一个新的港口吊车系统 发展出一套新的员工绩效评估体系
主持月度营销例会
为一个项目来管理，并命名为“曼哈顿计划”。在当 时，项目管理着重计划和协调。 ➢ 20世纪50年代后期，出现一些科学的项目管理方法 ，如关键路径法（CPM）和计划评估技术（PERT） 。 ➢ 1957年，美国杜邦公司应用应用关键路径法（CPM ），将设备检修的工期从常规的125小时减至78小时 ，节省时间38％。 ➢ 20世纪70－80年代，项目管理技术迅速遍及到世界 各国。
的项目经理。
一、项目经理的挑选和项目团队的组建
唐僧出身知识分子家
庭，历史清白，又经过严
格的组织考察才获得这一
职位。为完成唐王李世民
和观音菩萨下达的西天取
计划过程
控制过程
执行过程
收尾过程
评估项目成功的指标是什么?
成本
时间
项目实施 者成就感
项目成功 评价指标
项目目标
项目影响者的满 意度
企业的荣誉
高层领导的满意
社会责任
案例分析
中国古典四大名 著之一的《西游 记》 作者：吴承恩
案例背景
唐僧，俗家姓陈，法号玄奘，是唐太宗李世
民时的高僧，又被人们称为“三藏法师”。玄奘是
计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去实 现项目所要达到的商务需要；
执行过程：协调人员和其他资源完成计划； 控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时采取正
确的动作保障项目目标的实现； 收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。
项目管理的主要过程
图示：过程之 间的相互作用
准备过程
由人来实施，受制于有限的资源 需要计划、实施和控制
考考你：
这些活动哪些是项目？ 哪些不是项目？
举办一次招商引资大会
一次与投资商的合作谈判
可行性调研与分析
开一次专题会议
惠普与康柏机构重组 生产线产品制造 新工艺的实施 建立人员激励机制 PM培训
家庭购房
子女培养
项目管理的相关概念
召开年会
例行工作和项目的主要区别在于: 工作不确定性的程度, 预算的性质, 团队的参与程度, 时间日程 的可变性, 工作职责的明确性等等.
大家可以思考一下与我们的工作相关的哪些工作是例行,哪些工作 是项目工作
•重复的 •正在进行的 •重新设定目标 ，继续
项目
•有始有终 开始和结束
项目管理的发展历程
2、现代项目管理的发展阶段 ➢ 20世纪80年代以来，随着竞争的加剧、利润的走薄
、成本压力的加大、产品更新换代的加快，迫使相关 组织研究和开发项目管理的原理和方法。 ➢ 进入90年代以后，项目管理不仅仅注重工具和方法 的使用，更注重客户满意度和人力资源的有效激励等 。
项目管理要素
我思索
我成熟
有效的项目管理
我学习
我进步
以终为始——我们的起点
The true test of a management professional is not what you know to do, but how you behave when you don’t know what to do.
什么是项目管理
通过使用知识、技能 、工具和方法来组织 、计划、实施并监控 项目活动，使之满足
项目需要。
项目管理的特点
❖过程、管理系统、
方法的集合；
❖有效的计划和控
制；
❖是对项目、项目
群、项目组合的管 理；
❖项目管理既是管
理科学，也是管理 艺术。
项目管理的发展历程
1、传统项目管理的发展阶段 ➢ 20世纪40年代，美国把研制第一颗原子弹的任务作
“项目”是一个非例行的, 为达成一个目标(制造一种产品, 提供一种服务) 所需要付出努力的临时性工作任务.
– 国际项目管理学院的标准定义
项目的相关概念
什么是项目？
是一个非例行的通过一 段时间的努力，创造或 提供一种独特的产品、 服务或结果。
A temporary endeavor undertaken to create a unique product,service, or result.
解决一个问题；
把握一个机遇；
实现一个结果；
。。。。
项目的特点
❖一次性，有始有终； ❖可交付成果（Deliverable）
具有独特性；
❖实现某个具体的目标； ❖项目受到一些约束； ❖项目是由人执行； ❖分阶段、滚动式的管理方法； ❖经常跨越组织边界； ❖通过计划和控制来防止失败。
为什么要做”项目”?
对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该
做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该
如何行动
这话真够深奥的啊，看
的有点眼晕。不过仔细 想想的确很有道理。
我们每天上班的公司？…
轰隆隆！轰隆隆！！
顾客是上帝
业务团队
超时加班 额外费用
未预计的订单变化
生产计划下达到工厂
快！119
断产品 丢弃产品 设备故障
什么是”项目”?
项目协调层 次
唐僧
如来
玉皇大帝
唐太宗
罗汉菩 萨
项目经理
各路神
各级官吏
仙
职能部门
职能部门
孙 猪沙 白 悟 八和 龙 空 戒尚 马
雇 雇 雇 雇 雇 雇 雇 雇雇 雇 雇 雇 员 员 员 员 员 员 员 员员 员 员 员
一、项目经理的挑选和项目团队的组建
唐僧是由玉帝、
如来和唐太宗等成员
所组成的董事会聘任
项目管理要素 成本Cost
质量Quality
范围Scope
人 People
时间Time
项目生命周期 项目生命周期图示：
资
源 投
中间阶段（一个或多个）
入
水
起动阶段
收尾阶段
平
开始
结束
时间
项目管理的主要过程
项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个 或多个管理过程：
初始过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完 成；
洛州人，13岁在洛阳出家，因为感到当时佛教各
宗派的说教不一，于是决心到印度取经，寻根究底。
贞观三年（公元629年），玄奘西出玉门关，远赴
天竺国（印度）。第二年到达天竺。他首先学习印
度语，然后收集各种佛教经典，学经引道，历时5
年，终于成为博学的佛教高僧。
西天取经项目组织结构图
观音
董事会
如来、观音、玉皇 大帝、唐太宗
效率 低?
为什么要做”项目”?
质量 生产 PMC
采购 开发
业务
三不 管?
为什么要做”项目”?
成果导向差
”项目”和”例行工作”
例行工作
天文台观测月亮
项目工作
发射载人航天器把人送上月球
装载, 卸载集装箱 为员工做绩效评估
安装一个新的港口吊车系统 发展出一套新的员工绩效评估体系
主持月度营销例会
为一个项目来管理，并命名为“曼哈顿计划”。在当 时，项目管理着重计划和协调。 ➢ 20世纪50年代后期，出现一些科学的项目管理方法 ，如关键路径法（CPM）和计划评估技术（PERT） 。 ➢ 1957年，美国杜邦公司应用应用关键路径法（CPM ），将设备检修的工期从常规的125小时减至78小时 ，节省时间38％。 ➢ 20世纪70－80年代，项目管理技术迅速遍及到世界 各国。
的项目经理。
一、项目经理的挑选和项目团队的组建
唐僧出身知识分子家
庭，历史清白，又经过严
格的组织考察才获得这一
职位。为完成唐王李世民
和观音菩萨下达的西天取
计划过程
控制过程
执行过程
收尾过程
评估项目成功的指标是什么?
成本
时间
项目实施 者成就感
项目成功 评价指标
项目目标
项目影响者的满 意度
企业的荣誉
高层领导的满意
社会责任
案例分析
中国古典四大名 著之一的《西游 记》 作者：吴承恩
案例背景
唐僧，俗家姓陈，法号玄奘，是唐太宗李世
民时的高僧，又被人们称为“三藏法师”。玄奘是
计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去实 现项目所要达到的商务需要；
执行过程：协调人员和其他资源完成计划； 控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时采取正
确的动作保障项目目标的实现； 收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。
项目管理的主要过程
图示：过程之 间的相互作用
准备过程