正略钧策- 用友软件—用友绩效考核现状分析1016

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正略钧策- 用友软件—第二次总裁会议程1011 (2)

时间合计（小时） 3 5
会议目的：讨论/辩论
会议形式：
新华信郭总介绍
11
成员讨论： 2－4小时
24
预期结果：
就公司明年绩效体系的优化思路达成一定共识
合计时间 13 19
会议目的：分享信息
会议形式：
新华信郭总介绍
11
成员讨论：
11
预期结果：就公司目前组织结构和绩效的主要问题达成一定共识
议题三：组织结构方案
时间合计（小时） 5 7
会议目的：讨论/辩论
会议形式：
新华信郭总介绍Βιβλιοθήκη 11成员讨论： 4－6小时
46
预期结果：就公司明年组织结构的调整思路达成一定共识
议题四：绩效优化方案
第二次总裁会议程
议题一：业务模式及策略讨论
时间合计（小时） 3 5
会议目的：决策/行动
会议形式：
何总介绍关于“业务模式和策略”的共识和分歧点（基于问卷分析和提交方案）
1
1
成员讨论：
24
预期结果：就公司“业务模式和策略”的主体内容达成共识
议题二：用友组织结构和绩效主要问题判断和说明时间合计（小时） 2 2

正略钧策- 用友软件—咨询部绩效考核办法

重庆用友软件有限公司售前咨询部绩效考核办法1、任务分配表2、考核原则（一）考核原则：1、本考核办法所涉及“部门”概念的指标均不包含部门经理。

2、部门季度奖金=部门季度奖金预算*（70%*公司总收入完成率+30%*KPI系数）季度收入目标完成率=本年度当期累计收入额/本年度当期累计任务额，完成率小于70%，则为零。

3、KPI项目由部门经理负责考核，总经理审定4、部门经理负责报送本部门奖金总额的分配方案，经人力行政部、总经理及集团相关部门审批同意后发放。

（二）绩效考核分配细则售前顾问绩效评价主要从业绩完成情况和日常工作完成情况两方面进行。

绩效考核内容主要包括项目提成奖金考核和日常工作KPI奖金考核。

售前顾问的奖金包括项目提成奖金和日常工作KPI奖金两部分。

说明：将顾问的预算额度奖金的70%划出，作为项目提成奖金的主要来源；原预算额度的另30%作为日常工作KPI奖金。

（1）签约项目提成奖金考核项目奖金= 项目销售回款* 提成比例* 项目贡献率说明：1）项目销售回款：项目回款金额；2）提成比例：按0.50%执行；3）项目贡献率：针对多人支持的项目，由咨询部经理与销售业务经理共同确定项目贡献率，一个项目总的项目贡献率为100%，分配办法如下：支持调研15%，支持中层管理者交流15%，支持方案撰写20%，支持方案演讲或者竞标演讲20%，支持高层交流20% 其他支持10%。

4）顾问支持业绩指标底线为任务额的67%，顾问每月支持签约低于67%不参与项目奖金提成。

5）项目提成奖金考核上不封顶。

（2）日常工作KPI奖金考核日常工作奖金= 部门季度人均工资* KPI系数说明：1）个人标准月奖按原办法奖金预算额度的30%核定；2）个人工作表现指标即KPI考核。

4、售前顾问KPI考核售前顾问的考核指标主要有三大类，分别为：（1）工作量：支持项目的数量、项目方案建议书数量等；（2）工作质量：优秀方案率、支持项目成功率、优秀行业分析报告等；（3）售前体系建设：售前能力提升、制度的贯彻执行等KPI考核的主要内容。

正略钧策-用友软件—售前支持部绩效考核办法

售前支持部绩效考核办法、任务目标、售前顾问团队销售收入指标万元，季度任务分解情况为:2、售前顾问团队成员销售收入指标，季度任务分解情况为：（单位：万元）、考核原则及奖金计提办法1、售前顾问的奖金分为两个部分：大项目奖、综合业务考核奖；其中，大项目奖按月考核并发放奖金，综合业务考核奖按季度进行业绩考核，按所对应支持项目的销售回款收入计提业绩奖金,并按综合业务考核结果进行奖金修正；2、售前顾问所支持的成交金额10万以上的项目，按实际收款额的 1.5%计提大项目奖金；3、综合业务考核奖按季度收入目标完成率及KPI评分进行考核，季度奖金总额=季度基本工资总额用0%＜部门收入目标完成率XKPI得分收入目标完成率=（实际销售收入-目标X70%）/（目标-目标X70%），目标完成率最低为零。

三、KPI指标及评分标准赠送：一份《国际商业合同》国际商业合同买方：________________________________________地址: _______________________ 邮编：______________ 电话：_____________法定代表人：____________ 职务： _____________ 国籍：____________卖方：________________________________________地址: _______________________ 邮编：______________ 电话：_____________法定代表人：____________ 职务： _____________ 国籍：____________买卖双方在平等、互利的原则上，经协商达成本协议条款，以共同遵守，全面履行：第一条品名、规格、价格、数量：单位：_______________________________数量：_______________________________单价：_______________________________总价：_______________________________总金额：_______________________________第二条原产国别和生产厂：第三条包装：1.须用坚固的木箱或纸箱包装。

正略钧策用友软件—咨询部绩效考核办法

重庆用友软件有限公司售前咨询部绩效考核办法1、任务分配表2、考核原则（一）考核原则:1、本考核办法所涉及“部门”概念的指标均不包含部门经理。

2、部门季度奖金=部门季度奖金预算*（70%*公司总收入完成率+30%*KPI系数）季度收入目标完成率=本年度当期累计收入额/本年度当期累计任务额，完成率小于70%则为零。

3、KPI项目由部门经理负责考核，总经理审定4、部门经理负责报送本部门奖金总额的分配方案，经人力行政部、总经理及集团相关部门审批同意后发放。

（二）绩效考核分配细则售前顾问绩效评价主要从业绩完成情况和日常工作完成情况两方面进行。

绩效考核内容主要包括项目提成奖金考核和日常工作KPI奖金考核。

售前顾问的奖金包括项目提成奖金和日常工作KPI奖金两部分。

说明:将顾问的预算额度奖金的70%划出，作为项目提成奖金的主要来源；原预算额度的另30%作为日常工作KPI奖金。

（1）签约项目提成奖金考核项目奖金=项目销售回款*提成比例*项目贡献率说明：1）项目销售回款：项目回款金额；2）提成比例：按0.50%执行；3）项目贡献率：针对多人支持的项目，由咨询部经理与销售业务经理共同确定项目贡献率，一个项目总的项目贡献率为100%，分配办法如下：支持调研15%，支持中层管理者交流15%，支持方案撰写20%，支持方案演讲或者竞标演讲20%，支持高层交流20%其他支持10%。

4）顾问支持业绩指标底线为任务额的67%，顾问每月支持签约低于67%不参与项目奖金提成。

5）项目提成奖金考核上不封顶。

（2）日常工作KPI奖金考核日常工作奖金=部门季度人均工资* KPI系数说明：1）个人标准月奖按原办法奖金预算额度的30%核定；2）个人工作表现指标即KPI考核。

4、售前顾问KPI考核售前顾问的考核指标主要有三大类，分别为：（1）工作量：支持项目的数量、项目方案建议书数量等；（2）工作质量：优秀方案率、支持项目成功率、优秀行业分析报告等;（3）售前体系建设：售前能力提升、制度的贯彻执行等KPI考核的主要内容。

正略钧策-用友软件-用友软件股份有限公司绩效管理手册1028(DOC8页)

用友软件股份有限公司绩效管理手册目录第一章总则1ﻩ１．1 绩效管理的目的1ﻩ１.2 绩效管理的原则2ﻩ１．3 绩效管理适用范围 (2)第二章绩效考核的指标体系2ﻩ2．1 绩效考核指标体系构成2ﻩ2．２关键绩效指标(KPI）考核３ﻩ2.3 管理业绩考评３ﻩ2．４能力态度考评4ﻩ第三章绩效管理的实施4ﻩ3．１考核内容和结构 (4)3.2 各业务部、各部门、分子公司负责人考核流程 (4)３.3 几种特殊人员的考评 (6)第四章绩效反馈与指导6ﻩ4.1 绩效面谈........................................................................................................... ６4.2 绩效指导６ﻩ4.３绩效考评结果的应用7ﻩ第五章绩效考核结果的争议处理 (8)5.1申诉 ....................................................................................................................... ８第六章附则８ﻩ第一章总则1.1 绩效管理的目的●确保企业战略目标实现的基础之一。

绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对企业、个人的工作绩效的管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高整体的工作效能,完善人力资源管理机制,最终实现企业战略目标。

●促进组织和个人绩效改善。

通过规范化的关键绩效指标设定与沟通、绩效实施与考评、绩效反馈与指导等工作，改进和提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法和绩效的提升，最终实现企业整体工作方法和工作绩效的提升。

●综合考评结果将为物质激励（工资调整、奖金分配)和人员调整（晋升、晋级、降职、降级、培训）提供事实依据。

１．2 绩效管理的原则●公平、公开原则。

考核评价人必须公正无私,严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准,全方位、客观、公正的考核与评价:考核过程公开、透明,考核结果双方确认。

组织体系设计与绩效设计-精选文档

3
完善绩效计划
基于用友第一次总裁办公会的业务模式方案，借助公司高层及咨询公司的专业力量，对公司业务单元及主要职能部门绩效考核计划及目标方案进行优化
信息来源：用友软件网站；客户初次面谈记录（新华信项目接洽人）
2005年9月29日
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用友集团组织体系与绩效优化设计指导
基于用友对公司内外部分析探讨所确定的业务模式的调整方案，结合新华信的专业工具及方法论，探讨指导制定用友组织体系与绩效考核的优化方案
• 持续性 • 长期 • 良好的客户关系和口碑 • 先销售，再生产 • 关系营销 • 直销为主
人力资源 •人员核心技能要求 •人员配置要求
• 创造性和编程技能 •技术与研发人员在员工构成中所占比重会较大
• 沟通和项目管理能力 •客户服务与项目协调人员在员工构成中比重会较大
软件产品/服务开发 •产品特征 •服务特征
需求变化 •客户趋向于从更少的供应商购买更多的软件，集成性的需求趋势 • 客户同时对软件标准化和个性化的要求越来越高
技术变革 • 可复用性高的组件式开发模式的出现，使大规模定制化交付成为可能
混合模式解决方案套件应用软件服务模式（垂直或小众市场）定制服务中间软件
行业解决方案
生态链生态链
生态链独立软件供应商
标准产品
平台软件
产品模式（水平或大众市场）
生态链成员
生态链盟主
• 绝大多数企业尚处于此阶段
• 少数行业领导者目前所处阶段，如SAP、ORACLE、IBM、 Microsoft、CA
• 成为生态链盟主是行业领导者未来目标
信息来源：新华信行业研究部
2005年9月29日

正略钧策- 用友软件—用友组织体系框架设计方案-1010

专业化
专业化：意指技术领次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水平是树立一流品牌形象的必要条件。在软件生产领域，高业务水平意味着生产规模的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完善以及技术水平的一流。
所谓建优势也就是找到用友在ERP系列的核心竞争力，努力实现用友成为全球ERP 行业三强之一的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点：一是“偷不去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”，即资源的互补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是"溜不掉"，即资源的延续性。
组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
2020年8月19日
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第2页
目录
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
一、战略阶段划分与组织发展策略二、战略规划期的组织结构体系设计方案三、2006年后的组织建议方案
2020年8月19日
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第1页
我们在组织设计的过程中主要遵循八个基本原则
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
任务导向分工协作统一指挥合理幅度
组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性
无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。
2005年目标
2006年目标产品组合
2007年目标
产品组合 2007年后目标
目前组织的特征
以软件制造为主要特征工厂化管理职能制的组织结构形式

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价值中心
利润成本中心中心
责任中心定位（当前）
考核重点
运营导向
管控平台
分4个纬度：财务（销量、收入、利
润）、客户（市场/客户占有率、满
意度等）、内部流程（产品质量、
利润成本战略职能业务管
发版、规模化销售、交付流程等）、能力（能力提升、关键员工到位
导向导向导向部门理部门 …… 及流失率等）
2020年8月19日
某渠道总监的KPI考核表
考核类别工作业绩
管理业绩工作态度
考核要素渠道建设
渠道管理
支持渠道伙伴
市场活动支持渠道能力提升和培养
项目管理
销售分析
销售指导
工作汇报组织部门例会制定部门目标计划、费用预算员工绩效改进员工沟通、管理组织员工培训任务完成的及时性创新意识组织纪律性
2020年8月19日
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第5页
用友软件第二次总裁会议
基于业务模式重点，可确定关键组织机构的关键考核指标，以此做为该组织负责人关键考核指标的来源，以保证关键业务机构都对公司业绩指标承担起应有的责任
指标纬度
业务重点
关键绩效指标（KPI）
第一责任承担者/ 第二责任承担责
部门
/部门
财务
内部运营类
目前，用友的组织和岗位考核不尽完善，量化指标只关注财务类指标（以收入为主），内部运营、客户和学习发展类指标缺失，不可避免的导致公司业务重结果轻过程，规模化发展同时盈利能力逐渐下滑，建议引入平衡计分卡设立各部门的绩效指标
财务市场和客户内部运营创新和成长
2020年8月19日
提高EVA(经济增加值)
5
管理项目漏斗（CRM），掌握渠道主要项目的情况，对重要
项目作支持
8
分析、统计全大区的渠道业绩，进行销售预测分析
7
指导分公司渠道专员及代理商各季度的销售工作，根据各季
度销售目标确定完成思路
5
每半个月向大区总经理汇报工作执行情况
5பைடு நூலகம்
每周一次部门例会，促进员工工作经验交流
5
制订部门年度、季度工作计划、目标、费用预算
考核要点
权重
设计渠道布局、发展和调整代理商及合作伙伴。
15
执行渠道管理规范,树立渠道样板用户,推动渠道ISO9002体
系建立
5
对代理商、合作伙伴进行售前支持、实施支持、培训支持与
服务支持
5
协助各地市开展市场活动及政府关系公关
5
在区域市场体系内，对代理商进行管理和协调，对代理商的
发展思路、经营方向、人员结构等提出建议
用友软件第二次总裁会议
人力资源部
部门正职
隔级主管
直接主管
被考核者
示意
审阅、备案 2020年8月19日
部门内员工分数汇总、等级确认
审核
考核本月/季个人KPI 给出分数
填写本月/季个人 KPI/考核表
审核、确认
沟通汇总确定分数
申诉面谈反馈
确定下年度工作任务与重点
双方签字、确认
拟订个人下一考核周期 KPI/工作计划考核表
2020年8月19日
目录
一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析
（一）组织设置原则（二）组织结构方案一及优劣势分析（三）组织结构方案二及优劣势分析（四）组织结构方案三及优劣势分析
四、绩效优化思路
用友软件第二次总裁会议
保密文件，版权所有
第1页
用友软件第二次总裁会议
客户
学习
2020年8月19日
保密文件，版权所有
第6页
用友软件第二次总裁会议
然后制定各关键岗位的关键考核指标，形成各岗位的关键考核指标表
姓名： 1、 2、 3、 4、 5
6
_________________KPI考核表（示意）
硬性指标
部门：权重（%）
目标值
岗位：
签约时间：年
考核期间：计算方法
月
提高利润率
示意
提高性价比
降低成本费用培育产品资源竞争力
增加收入培育客户资源竞争力
提高市场占有率提高客户满意度
提高劳动生产率
畅通运营流程
提高产品质量
提高研发水平
培育人力资源竞争力
打造职业化队伍
优化组织机构
倡导业绩优先和市场导向企业文化
员工技能培训
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技术/业务创新
信息化建设第2页
2020年8月19日
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用友一直在关注和相对成熟的模
块
绩效辅导 1、日常监督与提醒 2、指导与沟通 3、考核信息记录
用友尚不健全的模块
第4页
用友软件第二次总裁会议
我们认为，有效的绩效体系应该包括组织绩效和岗位绩效，组织绩效的前提是企业各部门和业务单元较为清晰的价值定位
辅助职能管理部门辅助业务管理部门研发部门营销部门服务部门大区分公司
用友软件第二次总裁会议
同时，总部职能部门与业务部门考核方法雷同，仅与公司整体业绩挂钩，对部门自身建设关注较少；而且岗位考核虽然有KPI，但未能体现工作重点，更多是工作职责的罗列，一定程度上流于形式
总部各部门绩效考核表
收入利润
人力资源
50％ 50％
财务服务
50％ 70％
50％ 30％
……
…… ……
绩效管理的最终目标在于改进，而不是奖惩
反馈改进 1、指导反馈 2、结果运用 3、确定个人发展目标 4、明确个人改进方向
用友尚不健全的模块——绩效结果只与计
提工资有关
用友较为简单的模块
绩效计划 1、明确岗位职责 2、确定岗位目标 3、制定个人工作目标
人力资源部组织各部门实施
被评价人沟通确认
绩效考核 1、月度考核 2、季年考核 3、年度考核
日
实际完成值
得分
考核周期数据来源
软性指标
权重（%）
评价要素
不合格需改进
指标评分合格良好
优秀
得分=权重＊指标评分/N
数据来源
7 8. 工作计划考核 9. 事件考核
期初被考核人签字：
2020年8月19日
完成率、完成质量期初考核责任人签字：
结果确认:
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KPI考核得分=
第7页
最后修正完善绩效考核制度，设计完善绩效考核流程
备案保密文件，版权所有
本人保留第8页
用友软件第二次总裁会议
我们建议用友建立绩效面谈制度，与员工进行有效的沟通
步骤1：陈述面谈目的步骤2：下属自我评估
步骤3：告知考核结果步骤4：商讨不同意的方面步骤5：商讨绩效改进计划步骤6：填写绩效沟通和绩效改进计划表
5
保证员工每季度绩效改进率10%以上
3
促进员工沟通，推动企业文化
2
员工能力提升，资格认证合格率60%以上
5
按时完成总经理布置的工作任务
10
具有创新意识，并可转化为成果
5
服从公司规章制度及纪律
5
保密文件，版权所有
第3页
用友软件第二次总裁会议
对比有效的绩效管理体系，用友只是对绩效计划的第一与第四环节有所考虑