集团化管理心得
学习集团公司管理提升心得范文
学习集团公司管理提升心得范文集团公司管理提升心得随着社会的发展，企业管理也不断的面临新的挑战。
在如此激烈的市场竞争下，只有不断提升集团公司的管理水平，才能够在竞争中立于不败之地。
在我担任集团公司管理职位的这段时间里，我积累了一些管理提升的心得，希望能够与大家分享。
首先，集团公司管理的核心是人。
没有高素质的员工，就没有高效率的工作。
因此，人力资源的合理配置和激励机制的建立至关重要。
在招聘员工时，我们需要注重综合素质的考察，不仅仅看重专业能力，还要注重沟通能力、团队合作能力等软实力的培养。
另外，为了使员工有更强的归属感和荣誉感，我们还建立了一套完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会等。
这样既能激发员工的工作动力，又能够留住人才，为集团公司的发展提供源源不断的动力。
其次，集团公司要有一个明确的发展战略和目标。
一个企业没有长远的计划和目标就如同无头苍蝇，不知所措。
我们通过市场调研和内部分析，制定了一系列的发展战略和目标。
同时，为了确保这些战略和目标的落地，我们还制定了相应的绩效考核体系，每个岗位都有相应的目标指标和绩效评估标准。
这样既能够保证每个人都明确工作的方向，又能够及时发现问题并采取相应措施进行改进。
而且，集团公司管理还要注重团队建设。
团队的凝聚力和默契程度决定了工作的效率和质量。
在团队建设方面，我们采取了一些措施。
首先，我们鼓励员工之间的交流和合作，组织各种培训和团队活动。
其次，我们注重激励机制的建立，在各个岗位层面上落实奖励措施，让员工感受到工作的快乐和获得感。
最后，我们注重团队文化的塑造，通过制定相应的行为规范和价值观，让每个员工都认同并遵守。
此外，集团公司管理还要注重创新。
在快速发展的时代，不进则退。
我们要时刻保持敏锐的市场触觉，紧跟时代的步伐。
为了保持竞争力，我们不断创新产品和服务，通过科技手段提高效益和质量，推动集团公司的发展。
在创新方面，我们还建立了创新基金，鼓励员工提出新的创意和想法，并积极参与创新项目的开展。
谈对高速公路集团化管理的几点思考
谈对高速公路集团化管理的几点思考引言近年来，随着社会经济的快速发展和交通需求的增加，高速公路的建设与管理成为了一个重要的问题。
面对日益增长的车辆流量和不断变化的交通需求，采取集团化管理模式已经成为了一个备受关注的话题。
本文将围绕高速公路集团化管理展开思考，分析其优势和挑战，并对未来的发展提出几点思考。
1. 集团化管理的优势1.1 协同效应高速公路集团化管理可以将多条高速公路整合在一起，形成统一的管理体系。
这样一来，不同公路之间可以实现资源的共享和协同作业。
例如，资源调度可以更加灵活，人员和设备可以跨公路进行调配，从而提高效率和降低成本。
1.2 统一标准和规范在集团化管理下，各条高速公路可以实现相同的标准和规范。
这有助于提高管理水平和服务质量。
统一的标准和规范可以降低运营风险，提高安全性能，为用户提供更好的出行体验。
1.3 资源整合和优化集团化管理可以实现高速公路资源的整合和优化利用。
通过集团化管理，可以将不同公路的资源进行整合，避免资源浪费和重复建设。
同时，还可以通过优化资源配置，实现资源的最大化利用，提高整个系统的运行效率。
2. 集团化管理的挑战2.1 组织架构重组实施高速公路集团化管理需要对原有的组织架构进行重组和调整。
这涉及到不同的公路管理主体之间的协调和合作。
在组织架构重组过程中，可能会存在各种利益冲突和合作难题，需要进行有效的沟通和协商。
2.2 管理体系整合高速公路集团化管理需要统一的管理体系。
这意味着要对原有的管理体系进行整合和升级。
在这个过程中，可能会涉及到信息系统的整合、流程的调整等问题。
管理体系整合需要付出大量的时间和精力，并且需要确保整个过程的平稳进行。
2.3 利益平衡和分配高速公路集团化管理涉及到不同利益主体之间的平衡和分配。
各公路管理主体、政府和用户等都有不同的利益诉求。
在集团化管理过程中，需要考虑各方利益，在平衡各方关系的同时，实现资源的公平分配和利益的合理回报。
3. 对未来发展的思考3.1 科技创新与应用随着科技的不断进步，高速公路集团化管理可以借助先进技术来提升管理效率和服务质量。
幼儿园集团化管理工作总结3篇
幼儿园集团化管理工作总结3篇1. 幼儿园集团化管理工作总结在幼儿园集团化管理的过程中，我们需要不断总结和改进工作，提高管理效率和教学水平，进一步推动园所发展。
在这一年里，我们坚持以“团队共同进步，孩子全面发展”为理念，以“专业发展、服务优质、管理精细”为目标，开展了一系列的管理工作。
首先，我们加强了团队建设，定期组织幼儿园各部门的教师、保育员进行学习和交流。
通过轮岗等方式，使教师更好地了解幼儿的成长情况，相互学习、借鉴优点，进一步提高了教师的教学水平和教学质量。
其次，我们重视幼儿的全面发展，加强了幼儿的综合素质评价，并通过多种渠道，向家长和社会传递园所的办学理念和教学特色。
同时，我们注重家园合作，与家长分享幼儿的成长情况，加强幼儿家庭之间的沟通和联系，为幼儿的全面发展提供更好的保障。
最后，我们坚持精细管理，加强了对幼儿园各项工作的监督和检查。
通过制定规范的管理制度，对园所的日常运营和安全管理进行规范化管理，为幼儿提供安全、舒适的生活环境和学习条件。
总之，幼儿园集团化管理工作的开展，不仅需要园所全体教职工的共同努力，更需要一份坚定的理念和坚实的工作计划。
我们将进一步推进幼儿园集团化管理工作，努力为幼儿提供更优质、更安全、更舒适的学习环境和条件。
2. 幼儿园集团化管理工作总结在幼儿园集团化管理工作中，我们充分发挥了团队协作的优势，充分利用园所资源，不断提高幼儿园的教学质量和服务水平。
在过去的一年里，我们主要在以下几个方面进行了工作。
首先，加强了团队建设，不断完善团队的组织结构和管理制度，搭建了有效的内部沟通平台，使园所教职工之间的合作和沟通更加紧密。
通过组织集体研讨、交流培训和个人成长计划等方式，促进所有教职工的专业能力提高。
其次，我们注重教育教学质量的提升，设置科学、规范、标准的教育教学流程和标准，加强对幼儿的德、智、体、美等方面的培养和提升，提高幼儿的素质能力和综合能力。
通过启发式教学法的创新，我们有效提升了教学的质量和效果。
2024年学习集团公司管理提升心得
2024年学习集团公司管理提升心得（____字）引言：在当今竞争激烈的商业环境中，公司管理的优劣往往决定着企业的成败。
随着时间的推移和市场的不断变化，企业需要不断提升自身的管理能力以适应新的挑战和机遇。
____年，我有幸加入了学习集团公司，作为一名管理人员，我亲身感受到了公司在管理方面的变革和提升。
在这篇文章中，我将结合自身的经验和观察，分享我对学习集团公司管理提升的心得，希望能对企业的管理实践有所启示。
一、团队建设与人才培养学习集团公司注重团队建设和人才培养，将人力资源视为最重要的资产之一。
在我加入公司的第一天，我参加了为新员工举办的入职培训。
这个培训不仅使我们对公司的业务有了更加详细的了解，还让我们有机会与其他新员工进行交流和互动。
通过这个培训，我不仅赢得了友谊，建立了良好的团队合作意识，还为今后的工作打下了良好的基础。
在日常工作中，公司为我们提供了多种培训机会，包括技能培训、管理培训和领导力发展等。
这些培训不仅提升了我们的工作技能，还提供了一个学习和成长的平台。
通过培训，我们学会了更好地沟通合作，了解了如何领导和激励团队。
在接下来的工作中，我们将这些知识和技能应用到实际情况中，并不断优化和改进。
二、信息化管理与智能化应用学习集团公司在近年来积极推进信息化管理与智能化应用，提升了工作效率和管理水平。
通过引入先进的信息技术和软件系统，公司实现了对各个环节和流程的精细化管理和实时监控。
例如，公司引入了一套智能化的人力资源管理系统，实现了对员工信息、薪酬福利、绩效评估等方面的全面数字化管理。
这大大减轻了人力资源部门的工作负担，提高了管理效率。
另外，公司还积极探索人工智能在管理方面的应用。
通过人工智能技术，公司能够对市场和客户需求进行更加准确的分析和预测，为产品研发、市场策略等决策提供有力支持。
同时，公司还推出了一款智能化的客户服务系统，通过人工智能聊天机器人和自动化处理流程，提高了客户满意度，并降低了客服成本。
集团化幼儿园管理心得
集团化幼儿园管理心得集团化幼儿园管理，是一项既充满挑战又极具成就感的工作。
在这个过程中，我积累了一些经验和心得，下面就来和大家分享一下。
我觉得集团化幼儿园管理的关键是要有一个明确的愿景和目标。
这个愿景和目标不仅仅是挂在墙上的标语，更是深入人心、引领行动的指南。
在确立愿景和目标时，我们要紧密结合国家教育政策，立足幼儿园实际，关注幼儿发展需求，确保我们的方向是正确的。
记得有一次，我们集团旗下的一所幼儿园在制定年度工作计划时，园长提出了一个很有创意的想法：让每个孩子都能拥有一项特长。
这个想法得到了大家的认同，于是我们围绕这个目标，调整了课程设置、教师培训、家长沟通等方面的工作，最终取得了显著成效。
孩子们在各个领域都取得了不小的成绩，家长们也纷纷点赞。
1.选拔和培养优秀的师资。
教师是幼儿园的灵魂，我们要把选拔和培养优秀师资作为团队建设的首要任务。
通过定期培训、教学比赛、外出学习等方式，提升教师的专业素养和教学能力。
3.营造积极向上的氛围。
一个充满正能量的团队，能激发成员的潜能。
我们要通过各种活动，如团队建设、庆典活动等，增强团队凝聚力，让每个人都能感受到团队的温暖。
4.建立激励机制。
奖励和激励是激发团队活力的有效手段。
我们要设立合理的奖励制度，对在工作中表现突出的个人和团队给予表彰和奖励。
1.关注幼儿个体差异。
每个孩子都是独一无二的，我们要尊重他们的个性，关注他们的兴趣和特长，为他们提供个性化的教育。
2.落实素质教育。
素质教育是幼儿教育的核心，我们要把素质教育融入日常教学，培养孩子的全面发展。
3.加强家园合作。
家庭是孩子成长的第一课堂，我们要积极与家长沟通，共同关注孩子的成长，形成家园共育的良好格局。
4.提升幼儿园环境。
幼儿园环境是孩子成长的土壤，我们要努力提升幼儿园环境，为孩子创造一个安全、舒适、充满创意的学习和成长空间。
1.引入新技术。
利用现代科技手段，如互联网、大数据等，提升幼儿园管理水平和教学质量。
集团公司管理读后感
集团公司管理读后感
集团公司管理是一本实践性非常强的管理书籍，作者以自身的实践经验为基础，系统地介绍了集团公司管理的基本概念、战略、组织、人员、绩效评估等方面的内容。
该书的特点是易懂、易读、操作性强。
通过阅读该书，读者可以了解到集团公司管理的具体实践方法和应用技巧，对于提高集团公司管理水平具有一定的帮助作用。
在阅读该书的过程中，我认为重要的一点是要深入理解集团公司管理的实践性特点。
集团公司管理不同于单体公司管理，它涉及到多个层面和多个领域的管理，需要综合考虑集团公司的战略、组织、人员、绩效等多个方面。
因此，在集团公司管理中，管理者需要更加注重沟通、协调和统筹，以确保集团公司整体运营效率和管理水平的提升。
此外，该书还强调了集团公司管理中的风险意识和风险管理方法。
在集团公司管理的过程中，管理者需要时刻关注公司所面临的风险，制定相应的风险管理计划和应对措施，以降低风险对公司的影响。
总结起来，集团公司管理是一本非常实用的管理书籍，对于想要提高集团公司管理水平的管理者而言，该书具有重要的参考价值。
集团化管理心得
集团化管理心得一、什么是集团?什么是集团化运作？集团化运作的特点？所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。
一、集团化运作的特点1、资源共享，节省成本和费用，解决融资难题。
统一采购、统一技术和研发平台、统一销售、统一结算等.2、优势互补，提升企业的运作和管理效率.集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。
比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高企业创新能力和综合竞争能力。
技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
二、集团化运作的理论基础1、企业边界理论。
企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收.而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。
比如统一采购、结算、制造、营销等.3、协同效益理论。
企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1+1>2.二、集团化管理的核心及重点？1、集团化管理基本原则：集权中协调，授权下监控2、集团化管理核心工作是：根据企业战略模式、管理资源、领导人风格、业务发展节奏的基础上决定管理模式，建立统分有序、责权匹配的管控体系，解决“一抓就死、一放就乱”项目管理局面,其核心取决于企业如何应对风险和机会之间平衡。
因此在选择过程中要遵循“风险控制与发展节奏”相匹配的原则。
3、重点在于，集团化管理过程中要实现“授权一监控”、“集权一协调”相匹配。
最新集团化幼儿园管理心得五篇
集团化幼儿园管理心得五篇在社会发展中，教师是人类文化科学知识的继承者和传播者。
对学生来说，又是学生智力的开发者和个性的塑造者。
以下是为您整理分享的集团化幼儿园管理心得五篇，欢迎大家的参阅和借鉴。
#集团化幼儿园管理心得1#转眼间，我从幼师毕业至今已有16个年头，大部分时间和精力都放在了幼儿教育上。
作为一名在基层多年的幼儿园管理者，在实际工作中，经常会有茫然的感觉。
虽然经过20年多的不断摸索，积累了一定的经验，但随着所承办幼儿园的各项工作逐渐步入正轨，作为管理者的我也越来越感到，自己的知识太少，必须通过不断的学习来加强自身的修养。
在教委办此次开展的读书活动中，我针对自己的工作特点，将《幼儿园管理》作为必读的一本书。
通过一段时间的学习，我有了很深的体会，那就是，随着时代的发展和教育管理理念的更新，我们不仅要依法治园，更要有“法”管理。
一、以身作则，凝聚人心《幼儿园管理》指出：作为一个园领导，既是“一家之主”，也是教师们的主心骨。
我认为，在幼儿园管理中应注重营造民主、团结、融洽、活跃的工作环境，形成相互尊重、相互信任、协调和谐的氛围。
管理者首先做到以身作则，善于听取各方面的意见，不独断专行。
工作时我是园领导，绝对不允许谁马马虎虎，而工作之余和老师们是姐妹。
经过几年的磨合，目前我们整个团队人员还算比较团结、融洽。
二、建章立制，规范行为管理制度是对全体师生员工具有强制性和约束性的行为准则和规范，是治园之本。
今年初我们进行了量化考核的尝试，规范了教职工的工作行为，调动了大家的积极性。
通过制度考核，促进了教师从他律走向自律。
更重要的一点就是通过量化考核制度的推行，明确了目标和责任，使教师们的教育教学行为有了准则，教师积极进取的精神状态有了明显的改观。
三、以人为本、柔性管理我们幼儿园大多是女教师，大部分都住宿。
女性对待事物有很多的特点：细心、认真、敏感......所以在管理中更要讲方法。
我联想到最近微博有一则笑话，意思是：每当打扫卫生时，学校会说“学校是你家”;可当你一迟到，学校会说“你当学校是你家呢?我想说的是，对教职工来说，学校在工作时是单位，不能像在家那么随意，要保持工作中的状态;但在生活时，学校就是一个大家庭了，可以轻松惬意。
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集团化管理心得一、什么是集团？什么是集团化运作？集团化运作的特点？所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。
一、集团化运作的特点1、资源共享，节省成本和费用，解决融资难题。
统一采购、统一技术和研发平台、统一销售、统一结算等。
2、优势互补，提升企业的运作和管理效率。
集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。
比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高企业创新能力和综合竞争能力。
技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
二、集团化运作的理论基础1、企业边界理论。
企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。
而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。
比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。
企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
二、集团化管理的核心及重点？1、集团化管理基本原则：集权中协调，授权下监控2、集团化管理核心工作是：根据企业战略模式、管理资源、领导人风格、业务发展节奏的基础上决定管理模式，建立统分有序、责权匹配的管控体系，解决“一抓就死、一放就乱”项目管理局面，其核心取决于企业如何应对风险和机会之间平衡。
因此在选择过程中要遵循“风险控制与发展节奏”相匹配的原则。
3、重点在于，集团化管理过程中要实现“授权—监控”、“集权—协调”相匹配。
管理中授权的共识往往是“用人不疑、疑人不用”，但在现代企业管理制度下，合理的授权必然伴随相应的监控制度，否则会导致“没有监控下好人也变质”的现象；而集权化的体制下，更多业务决策来自总部，项目公司在没有相关权限的同时却往往要承担失败的责任，“权责对等”作为管控中的重要原则在日常的管理中实难做到，此时则必须加强内部利益机制的协调以弥补集权中带来的内部不同责任主体之间的利益平衡。
三、集团化管理工作中的关键点？1、首要集团领导人的管控观念的转变，从“不敢放权”到“敢于放权”，从“敢于放权”到“有授权人且擅于放权”。
将工作重心从业务决策转为企业重大决策及外部资源协调上来，做到“定规矩、选干部、养文化、争资源”。
敢于直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本，同时对人才培养和使用上要把握“重点培养、允许犯错、损失可控、随时扶救”的原则，扶上马、送一程。
柳传志的管理心得“搭班子、定战略、带队伍”中，九字里有六字谈人，其重要性不言而喻。
2、集团领导人在确定发展路径时中，要充分考虑企业当前管理资源基础。
在“先大后强”的模式下，往往会出现管理资源不足，在管理权限上“先放后收”，快速发展中风险较大；“先强后大”的发展路径则一般对应着“先收后放”的转变。
企业管理资源与发展之间的矛盾将伴随企业成长的整个过程，这时就需要企业领导拍板，同时做好防范风险或抵抗诱惑的准备。
3、管理模式要符合企业自身战略的特点。
采用产品系列标准化，然后进行跨区域复制的发展模式者众多，由于产品运作的经验的类同性大、可拷贝性强，知识曲线较陡，所以在集管控中相对而言，集权化程度要高；对于产品多元化，寻求个性化产品特色的企业而言，则更多的通过放权来实现产品运作的独特性。
4、合适的管理模式要能够集约化使用企业管理资源。
管理模式没有最好的，只有合适的，而其中检验是否合适的重要标准就是能否充分发挥企业当前的管理资源的作用，对企业实现目标超到良好的推动作用，尤其是集团领导人的精力与核心专业团队的使用。
阳光100根据自身的团队资源、业务特点以及公司目标的要求，在集团管理中形成了独特的垂直营销管理体系，有效的利用的集紧缺的营销类人才，实现了公司销售目标。
四、集团化管理中的着手点？集团完善体系过程中，要做好“一个前提、两个定位、三个环节”的工作，方可建立有效的集团化管理体系。
1、一个前提是，要建立集团经营信息报告体系，及时准确掌握异地区域公司的经营管理动态，在对相关数据及信息进行统计分析的基础上对各区域公司给予合理的指导支持和风险监控。
这需要集团经营计划体系相对完善，既能将战略目标合理层层分解，同时又可以对其执行情况进行关注与监控。
通过IT技术的应用建立科学的信息系统当然可以更好的提高管理过程中的效率。
2、两个定位是，要明确总部与区域公司之间的定位。
总部负责总体战略及计划分解、项目投资、资金人员协调、品牌形象、专业研发及管理经验的推广、风险监控等；而区域公司则负责项目运作、成本控制、工程进度及质量管理、销售配合、客户服务等。
在定位中可以根据权限的大小分为几类责任定位，将根据权限的大小分为“施工管理、施工管理+专卖管理、项目前期+施工管理+销售、拿地+前期+设计+施工+销售”等，每类责任定位也相对应着不同的经济责任考核，企业可根据具体情况灵活选择。
3、三个环节分别是“团队培养、授权标准、绩效管理”；首先要通过内部管理体系进行团队培养，形成企业内部的经理人体系，通过“内升+外聘”两种方式实现，其中强调专业能力过硬、职业素养较高、企业文化认同三大要素；再是要确定合理的授权管理的标准，即对异地项目公司业务运作过程中的管理标准及授权原则，变按领导批示授权为按管理标准授权，在标准可控的前提下给项目公司经理人以自主经营决策的空间，控制风险的同时提高了经理人的管理积极性；三是通过闭环绩效管理，寻找项目公司管理中的不足并给予改进，并通过奖优罚劣来实现公司管理的系统化转变，促进公司组织力的形成以及执行力的强化。
五、集团化管理过程中，组织机构变革的方向？近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革，通过分析研究发现，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变(代表公司如：海尔)、事业部向虚拟集团制的调整(代表公司如：神州数码)及按产业集群和价值链划分板块(代表公司如：中粮集团和英特尔)。
六、事业部（按产业分管）向虚拟集团制（授权部门分管）的调整？虚拟二级集团制可以认为是二级子集团制的一种过渡，也是对组织结构的一种创新。
实行虚拟子集团制的企业，集团总部负责战略规划与决策，包括集团政策、财务、重要外部关系及资源整合利用等方面；虚拟二级产业集团主抓经营业务，包括销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式等，是利润中心。
改革后的经营管理体制采用“统筹决策、分散经营”的原则，在组织机构上运用分权式管理，产业集团具有充分的经营自主权，有利于形成灵敏的市场反应能力。
七、现实中集团化管控存在的问题？1、集团总部定位不清、总部与下属单位管理关系不顺；2、集团内部各主体的职责不清，没有形成科学的职责体系；3、集团内部资源不能有效地整合、无法有效发挥集团整合效应与协同效应。
管控过程中的注意事项：1、集团管控要发挥内部的多方面协同效应，具体体现为：战略协同、管理协同、业务协同、文化协同。
2、集团管控中注意三个平衡：控制与自主的平衡、管理与治理的平衡、稳定与变革的平衡。
集团管控是为了实现集团整体利益最大化，因此控制仅是手段，绝非目的。
任何一种控制手段在带来“保障”效应的同时，都会带来“钳制”的负效应。
因此要处理好对下属单位控制与让其自主发展之间的平衡，该集中的权利一定要集中，应该赋予下属单位、让其自主决定的权利应该要放。
真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。
八、集团管控模式类型和关键因素？集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，有三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型、操作管控型。
集团管控模式成功的八大关键因素：1、要与国家宏观经济政策相适应。
2、要与集团战略相匹配。
集团的管控模式是基于集团战略指导下制定的。
如实行多元化战略，就可采取投资型管控模式；实行集中化战略，就可以采取战略型管控或者操作型管控模式。
万科在实施多元化战略的时候采取的管控模式是操作型的管控模式，集团对下属企业的控制力度比较大。
万科实施集中化、专业化战略后，采取的是一种矩形超事业部制的混合结构，就是在集团总裁与各事业部间增加一个管理层次即职能部门，这种混合结构既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的监督与协调部门。
3、要结合行业特点.处于连锁行业的企业则可以采取财务管控模式，处于产业集中度低的行业的企业可以采取操作型管控模式。
4、要与企业发展阶段相适应。
从企业发展阶段方面看，企业已度过创业期，开始步入高速成长期，或者称之为二次创业期，应采取战略型管控。
5、要与企业的商业模式特征匹配。
从商业模式方面看，由原来的产业经营，开始过渡到产业经营和资本经营并存，专门成立战略投资中心，进行相关资本运营，并谋划未来的上市工作，应采取战略型管控。
像阿里巴巴这类基于互联网新技术诞生的新商业模式下的集团，应采取分公司制的操作型管控模式。
6、要与产权关系相匹配.7、要与企业文化相适应。
如果集团属高度集权型的企业文化，老板一个人说了算，所有的中高层人员都无实质性职权，同时也不用承担责任，从而可采取操作型管控模式；如果说是宽松的企业文化，应该采取投资型管控模式。
从管理层素质方面看，如果各级管理者，基本都是业务、技术出身，而且相关的管理培训较少，相对于集团化管理的素质要求还有一定差距，应采取操作性管控模式。
8、要与企业信息化水平相适应。
企业信息化程度高，可以采取投资管控模式或者是战略行管控模式，如果集团整体的信息化程度低，应采取战略型管控模式或者操作型管控模式。
九、选择低风险的组织结构？集团化管理中，不同集团内部的组织结构往往存在比较大的差别，有矩阵式组织结构，也有直线职能式组织结构，还有以项目管理等服务的组织结构。
十、通过岗位绩效工资和项目经理责任制体现事事有结果、人人有贡献的内容？事事有人做：已经立项的项目、已经签订的合同，要都有人负责，防止有人没事干、事情没人干、有的事情干一下扔在那里。
要把每件事情落实到人，明确目标，跟踪督促，检查结果，根据结果核发岗位/绩效工资、奖金，评比先进。
天天有人做：过去我们很多人，很容易顾此失彼。
特别表现在日常的工作安排中，比如多人共同做的工作中，其中一人忙于其它了，于是别人就白忙了，导致整个任务失败。
一个人顾此失彼的疏忽就可能导致99=0的满盘皆输。
所以，我们希望大家记住你要完成每一件事情，不要顾此失彼，要学会安排时间，做好周计划/周总结，一年只有52周而已。